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DOSSIER : Agilité et études marketing : mode d'emploi (volet 1)

« L’agilité requiert tant l’intelligence de la machine que celle des humains »

Catherine Schutz-Bussat

Directrice Associée chez Repères

 

 

 

 

 

Et si l’agilité était d’abord et avant tout une double intelligence ? Celle des techniques et des « machines », qui aident à prendre les bons raccourcis. Mais aussi l’intelligence humaine, qui permet de saisir les enjeux des entreprises, d’élaborer les solutions pensées en fonction de ce qui compte vraiment dans l’esprit des consommateurs, et d’identifier ainsi les meilleures décisions pour action ? C’est la vision que défend Catherine Schutz-Bussat (Repères), en pointant les risques de la dérive vers le « rapide et pas cher ! »

MRNews : Il est question d’agilité à tous les étages et dans toutes les directions des entreprises…. Comment définiriez-vous l’agilité dans le domaine du Market Research ? 

Catherine Schutz-Bussat (Repères) : Il ne me semble pas si évident de poser une définition unique sur ce terme d’agilité, qui est devenu un mot « valise ». Pour ce qui concerne plus spécifiquement Repères, c’est un de nos principaux clients, St Hubert, qui est le premier à nous avoir sollicités sur cet enjeu en nous proposant d’y réfléchir ensemble, à un moment où ce terme n’était pas à la mode et était surtout utilisé dans l’univers de l’informatique. Le cadre de la réflexion était on ne peut plus constructif, et pouvait se résumer ainsi : dans le cadre d’un environnement en pleine évolution, comment apporter des solutions d’études qui soient à la fois rapides, porteuses d’enseignements immédiatement appropriables, et bâties sur des méthodologies « astucieuses », ce mot s’opposant à l’idée de protocoles lourds et chers. La composante Prix n’était donc pas absente, mais elle n’était pas la clé d’entrée. Mais, sur ces dernières années, le développement sur le marché des offres de DiY s’est aussi beaucoup appuyé sur cette notion d’agilité, qui est très présente dans les argumentaires de vente. 

Pour beaucoup, agile est d’abord et avant tout synonyme de « rapide et pas cher »…

Absolument. Avec le risque d’une forme de précipitation destructrice ! Dans la vision qui est la nôtre, l’agilité consiste d’abord et avant tout à se rapprocher des besoins des clients, qui ont plus que jamais l’impératif de prendre les meilleures décisions possibles, mais dans des contextes qui ont beaucoup évolué. La pression du temps est de plus en plus forte, et les modes de fonctionnement requièrent plus de souplesse. Cela a des implications importantes et très concrètes dans la nature des études, avec un vrai changement de logique : on oublie l’investigation lourde one-shot au profit d’une démarche conçue pour faciliter le test and learn, avec plusieurs vagues light s’intégrant dans un processus itératif d’optimisation des propositions. L’agilité côté institut, ce n’est donc surtout pas le diktat de la vitesse, mais c’est une exigence de proactivité, d’adaptabilité et d’opérationnalité.

Quelles sont vos principales convictions sur la meilleure façon de parvenir à cette agilité ?

Notre première grande conviction est qu’il est nécessaire de disposer de bons outils techniques, et de savoir les utiliser. C’est indispensable pour gagner du temps, accélérer les processus de collecte et de traitement de données. Mais il nous semble également clé de s’appuyer sur les nouvelles connaissances acquises par les scientifiques sur le fonctionnement du cerveau humain, dont tout particulièrement celles issues de l’économie comportementale. S’approprier celles-ci est essentiel pour capter ce qui importe vraiment dans les décisions et les comportements des individus. C’est complètement le sens du « what really matters !» de notre signature. C’est la conjonction de ces deux intelligences, celle des consommateurs et celle de la technique qui permettent d’atteindre cette agilité.

La machine et les techniques apportent un gain de temps. Mais ce n’est pas une fin en soi…

Tout à fait. L’agilité consiste souvent à éliminer ce qui peut l’être, et à déléguer aux machines ce qui est inutilement chronophage. Mais il y a néanmoins un temps nécessaire à la fois à l’intelligence des enjeux, à la construction des solutions, et à la définition du sens pour décision et pour action à partir de ce que l’on a appris. Et ce temps-là est incompressible. Un chiffre n’est pas un diagnostic. Cela fait le lien avec une seconde conviction clé, qui est que cette forme d’agilité côté institut suppose des équipes seniors, qui soient en contact direct avec les interlocuteurs en entreprise. Cette séniorité est absolument indispensable pour déployer cette intelligence que nous venons d’évoquer, tout aussi bien en amont, dans l’appréhension de la problématique de nos clients, qu’en aval, dans l’analyse et l’élaboration des recommandations.

Peut-on évoquer le cas concret d’une problématique marketing où l’outillage technique que vous avez développé contribue à cette agilité ?

Le premier exemple auquel je pense est celui d’un test de packaging que nous avons réalisé dans le domaine de l’alimentaire, en nous appuyant notamment sur notre approche R3M SCORE. Le principe de celle-ci est de ne poser aux consommateurs qu’une seule question : celle de savoir quels sont trois premiers mots qui leur vient à l’esprit s’agissant d’une «expérience», que celle-ci soit l’usage d’un produit, la confrontation à un concept ou une « idée ». L’interrogation est extrêmement rapide et efficace, l’avantage étant d’obtenir des réponses très spontanées, avec une verbalisation inconsciente. Dans le cadre de cette étude, nous avons pu travailler en mode interactif : nous avons testé un premier pack, puis une série de nouvelles propositions émises en tenant compte des résultats. Pour le budget d’un seul test de packaging, le client a ainsi pu bénéficier de nombreuses itérations, pour arriver au final à une solution en ligne avec l’ensemble des objectifs de la marque, et sans qu’il y ait de souffrances inutiles, ni de son côté ni du nôtre.

On est dans cette logique que vous évoquiez précédemment, où l’outil permet de fonctionner en mode test-and-learn…

Exactement. Nous pourrions bien sûr citer d’autres outils… Je pense au principe des dash-board par exemple. Plutôt que de devoir patienter des semaines voire des mois avant de pouvoir accéder aux résultats de son tracking, le client a la possibilité de visualiser les évolutions quasiment en continu. Là encore, c’est l’outil qui permet d’aller vite, sans rien enlever à la nécessité de l’analyse, avec la séniorité et le temps que cela requiert.

Pour que l’agilité soit synonyme de gain de temps, il faut définir des process pertinents, intelligents ?

Lorsque c’est la machine qui travaille, oui en effet, les processus doivent être pensés pour gagner du temps. Mais l’humain n’est pas une machine ! Son cerveau a besoin de temps pour réfléchir, un temps qui peut paraitre superflu, mais qui ne l’est pas en réalité, parce qu’il correspond aux sas nécessaires à la réflexion. Mais il faut en effet des méthodes, et aussi de la capacité à les remettre en cause et à en inventer de nouvelles si cela permet d’être plus efficient, plus pertinent. L’agilité se joue au fond beaucoup dans des allers-retours entre des process ou des méthodes d’un côté, et la problématique de l’entreprise dans ce qu’elle a de plus singulier.

Peut-être l’impératif de l’agilité s’applique beaucoup plus aux démarches quantitatives qu’à l’univers du quali, qui a lui plus « nativement » cette qualité, et où l’on fait plus naturellement cet aller-retour entre les consommateurs et les enjeux de l’entreprise.

Les études « agiles » sont-elles nécessairement celles qui donnent une immédiateté du sens pour décision ou pour action ?

Il y a une forme d’immédiateté qui est certainement dangereuse, et qui correspond le plus souvent à une illusion… On veut tout de suite avoir le chiffre qui va bien, l’étude pouvant servir d’alibi. Mais l’immédiateté peut aussi résulter de la limpidité des éclairages, l’intelligence ayant été mobilisée pour apporter la meilleure réponse possible à la problématique soulevée. C’est alors une immédiateté vertueuse. Mais, dans ce cas-là, on est souvent dans une logique de co-construction avec les clients. Si les éclairages apparaissent comme limpides, c’est parce que la bonne réflexion a été menée avec les interlocuteurs de l’entreprise. 

Voyez-vous un dernier point de conviction à ajouter sur ce thème de l’agilité ?

Dans le prolongement de ce que nous venons d’évoquer, je suis persuadé que les instituts les mieux armés pour répondre à ce besoin sont ceux qui parviennent à être inventifs sur le plan de la technique, pour les raisons que nous avons soulignées, mais qui savent aussi nourrir une culture de travail collaboratif. L’intelligence de la technique et des machines est nécessaire, mais elle ne suffit pas. Il faut l’associer à une intelligence des personnes, avec une culture du changement, sur des bases résolument humaines : le respect, l’entraide et la fluidité des relations sont des conditions indispensables, qui autorisent la prise de risque et donc l’innovation. 


 POUR ACTION 

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