Raphaël Clavé

Directeur du développement
TMTE

Cette préoccupation du Retour sur Investissement des études est-elle très présente chez vos clients ?

Oui, mais avec une composante culturelle forte. D’un annonceur à l’autre, la question de ce retour sur investissement ne se pose ni avec la même intensité, ni dans les mêmes termes. Certains ont une vision de l’efficacité qui s’inscrit dans une logique très financière. D’autres sont plus orientés sur le moyen ou le long terme. Néanmoins, il y a des dominantes selon les secteurs. Pour le secteur des médias par exemple, les budgets sont serrés, avec un besoin d’efficacité immédiate des études, et peu d’approches « long-termistes ». Il faut impérativement que l’étude permette d’identifier des actions tangibles pour l’entreprise.  Pour d’autres secteurs comme la Banque Assurance par exemple, ou même les Télécoms, la vision peut être plus à moyen terme. Il y a la place par exemple pour des études de type Usage et Attitudes, qui sont en revanche beaucoup plus rares dans l’univers des médias, qui privilégient l’ultra-opérationnalité.

Le fait que les clients soient français ou non apporte-t-il une différence ?

dans le cas des grands groupes internationaux, le rôle des études n’est pas le même selon qu’elles sont réalisées par les filiales ou par le siège. La demande d’efficacité immédiate est forte dans les filiales, les sièges ayant quant à eux la latitude de mettre en œuvre des études lourdes dont la portée se situe plus à moyen-long terme, comme des Brand Tracker par exemple. Et il y a manifestement des évolutions dans ce sens, avec une internationalisation de ces grandes études. Cela participe sans doute de  cette demande d’opérationnalité croissante des études dans les filiales françaises.

Cette tension sur l’opérationnalité est-elle vraiment croissante ?

Oui. Globalement, le mouvement est clair. La crise a resserré les budgets et a eu pour effet d’exacerber la demande d’opérationnalité des études. Ce n’est pas tant une question de retour sur investissement en tant que tel, parce que celui-ci est difficile à évaluer. Mais il doit y avoir un caractère d’évidence des actions à mettre en œuvre suite à l’étude.

Et qu’en pensez-vous ? 

Nous trouvons cela plutôt sain ! C’est très bien que les études apportent une valeur ajoutée opérationnelle, en plus de leur dimension stratégique ! Et c’est parfaitement en phase avec notre culture : nous sommes plutôt des pragmatiques ! Notre vision est qu’il ne faut pas dévaloriser la dimension tactique des études. Et cette opposition que l’on fait parfois entre l’étude tactique et l’étude stratégique n’est pas toujours très pertinente. Une étude stratégique peut très bien déboucher sur des recommandations très claires en termes d’action à mettre en œuvre. Et une petite étude tactique, avec un petit budget, peut avoir des conséquences très importantes pour une entreprise.

Cela valorise les études qui sont de véritables leviers de prise de décisions. Néanmoins, il faut faire attention à ne pas tomber dans l’obsession absolue de l’ultra-opérationnalité. Il faut aussi savoir laisser du temps, ne pas s’enfermer dans le court terme. Pour digérer l’information, prendre de la hauteur, mettre les choses en perspective. Il est parfois également très pertinent de « replonger » dans des études passées, c’est en général très riche d’enseignement, avec le recul des événements passés depuis l’étude.

Dans ce contexte là, si l’on vient plus précisément à notre thème, celui des « petits » éclairages à forte valeur ajoutée…

Nous sommes assez frappés par ce qui peut apparaître comme un paradoxe. Par expérience, nous pensons qu’il y a souvent un énorme intérêt pour les entreprises à valider les intuitions des décideurs. Y compris, et voire même surtout, lorsque ces intuitions semblent être des évidences !

Nous avons l’exemple récent d’un test de nom pour un annonceur, dans le domaine de la distribution. Plus exactement, il s’agissait d’un slogan. L’annonceur était très à l’aise avec ce nom, il se sentait assez sûr de son coup. Mais les enjeux budgétaires à la clé étaient tellement considérables (avec d ‘énormes coûts de communication) qu’il a quand même pris l’option d’être rigoureux et d’investir un peu d’argent dans une étude, pour s’assurer à 100% de la réussite de ce slogan. Et cette petite étude a permis de mettre en évidence que l’idée était bonne, mais que la formulation était tout à fait inappropriée. 

Quel était l’ordre de coût pour ce test ?

Il doit être de l’ordre de quelques milliers d’euros. Alors que les enjeux pour l’entreprise sont de plusieurs millions d’euros.

Et peut-on généraliser cet enseignement aux tests de communication ?

Effectivement, il nous semble que les pré-tests de communication s’inscrivent souvent bien dans ce cadre. Ce sont des études légères, très peu couteuses si on les ramène aux enjeux économiques de l’entreprise. C’est clair : une mauvaise communication coute très cher à l’entreprise ! Donc les pré-tests apportent vraiment des éclairages précieux. Cela intègre les tests de libellé, et aussi tout ce qui relève du domaine de l’éditorial, avec les « Vu, lu », qui sont là encore de petites études qui peuvent avoir un impact énorme pour le décideur.

Y-a-t-il  d’autres types d’études qui répondent bien à ce cahier des charges, celui d’un petit investissement à forte valeur ajoutée ?

Les études de prix peuvent également bien rentrer dans ce cadre. On peut parfaitement réaliser des études peu couteuses, par exemple sur des notions de prix psychologiques, juste pour s’assurer que l’on est bien « dans la plaque » avant le lancement d’un produit. C’est particulièrement le cas lorsqu’on étudie des cibles grand public, qui sont moins couteuses à investiguer que des cibles business to business, et pour lesquelles la variable prix est bien évidemment décisive… Nous avons eu le cas récemment d’une entreprise dont les prix étaient un peu trop bas compte tenu de la qualité de son image. Elle a donc pu remonter légèrement ses prix : il est clair que dans ce cas-là, l’étude qui a objectivé cela lui a rapporté beaucoup d’argent !

Mais là aussi, on est toujours dans ce même principe, celui de valider ce qui paraît évident. On croit suffisamment connaître ses clients pour que la décision paraisse évidente. Et finalement, une petite erreur, qu’elle soit sur le fond ou le plus souvent sur la forme peut avoir des conséquences énormes. Et de petites études suffisent le plus souvent pour valider ou invalider ces intuitions.

Ces études ont aussi un rôle interne non négligeable. Elles permettent d’accélérer les prises de décision et parfois d’objectiver les débats internes.

L’intérêt de ces études n’est-il pas lié au fait qu’il y a une hypothèse claire à valider (c’est ça ou c’est pas ça ?), alors que beaucoup d’études doivent répondre à des questions beaucoup plus ouvertes ?

Tout à fait ! Lorsque la question est simple et limpide, l’étude a toutes les chances d’apporter une réponse claire, et donc d’apporter de la valeur lorsque les enjeux économiques sont importants. 

C’est vrai qu’il y a un risque. Si l’étude valide l’intuition, on a l’impression qu’elle n’a servi à rien. Mais le  jour où l’étude invalide une intuition forte, elle fait gagner beaucoup d’argent à l’entreprise, en tout cas elle lui permet d’éviter d’en perdre beaucoup.

Mais il y a aussi cet autre point, qui est l’intérêt de valider le bon passage de l’idée à l’exécution. L’idée peut être très bonne, mais une erreur d’exécution peut générer une catastrophe. Ce qui peut aussi avoir pour effet que l’entreprise enterre définitivement une bonne idée.

Vous voyez d’autres exemples intéressants à partager ?

Les exemples portent effectivement souvent sur des tests de noms, de marques ou de produits. Je pense à des tests de noms dans le domaine de l’automobile par exemple.

Il y aussi l’exemple des tests de couverture pour les magazines. Entre l’intuition que l’on peut avoir et la réalité de l’impact d’une couverture de magazine, il peut vraiment y avoir de belles surprises. L’intuition est facilement prise en défaut, y compris celle de personnes très expérimentées.

Dans le domaine des nouvelles technologies, on a eu le cas d’un produit lancé à l’échelle mondiale, accompagné d’une campagne de communication internationale. Et une petite étude qualitative a mis en évidence un mauvais accueil du produit en France, et surtout un rejet de la communication. Celle-ci fonctionnait manifestement très bien dans d’autres pays comme les USA, mais pour la France, on était à côté des attentes et des usages projetés. Manifestement, il fallait positionner le produit et adresser la cible autrement. En l’occurrence, tout est parti de l’intuition d’un chef de produit, qui a eu un doute et a préféré valider les choses plutôt que de prendre des risques trop importants.

Les résultats de l’étude les ont amené à reporter le lancement en France pour réajuster le dispositif, et leur a ainsi éviter de faire une erreur importante…et coûteuse. 

C’est un cas qui est assez emblématique des difficultés à réussir des lancements de produit sur des pays et des cultures différents. Ce qui réussit dans un pays peut ne pas fonctionner dans un autre, d’où l’intérêt de ces pré-tests de validation.

Ce que j’entends aussi, c’est que cela serait sans doute très intéressant, chez les annonceurs, de faire un travail un peu formalisé d’inventaire des intuitions, celles en tout en cas qui sont lourdes de conséquences dans la façon de marketer ?

C’est vrai que cela serait sans doute très utile. Cela permettrait de comprendre comment se fixe la limite entre ce que l’on valide et que l’on ne valide pas. C’est toujours intéressant aussi de comprendre comment se forgent les intuitions. Sont-elles le fait d’études préalables réalisées auprès de la cible, ou de benchmark , ou bien cela repose-t-il vraiment sur le vécu personnel de certains individus…

On entend de plus en plus un discours qui consiste à dire qu’il y a des marchés d’offre sur lesquels il faut donner sa chance au produit, et ne pas trop écouter les études de marché.  C’est vrai qu’il faut avoir des convictions, et savoir ne pas être le nez dans le guidon par rapport à la demande des consommateurs. Mais il nous semble quand même plus prudent de valider et de comprendre pourquoi cela pourrait marcher ou ne pas marcher. Cela permet de bien identifier les zones de risques à anticiper, et d’apporter des corrections qui maximisent la probabilité de réussite. Il arrive que les entreprises aient des idées qui soient en rupture, un peu trop en avance. Cela ne signifie pas que l’idée doit être jetée, mais plutôt qu’il faut la retravailler pour optimiser ses chances de réussite.

Contacts :

RClave@harrisinteractive.fr  -  Harris Interactive

REAGIR - PARTAGER - M’ABONNER A LA NEWSLETTER

Eric Lombard

Managing Partner

La préoccupation de maximiser le ROI des études vous semble-t-elle de plus en plus forte chez les annonceurs ?

Oui, et heureusement ! Il me semble que les annonceurs tendent à consacrer des budgets moins importants pour ces études marketing dites « décisionnelles », qui sont aussi d’un certain point de vue des études « jetables » et qui pèsent souvent plus de la moitié des dépenses des annonceurs. Je veux parler de ces études qui donnent un éclairage à un instant T : le potentiel de vente du produit A est-il supérieur à celui du produit B ? ou bien quel est le meilleur choix entre différentes options de packaging. Mais ce sont des études qui n’ont généralement plus aucun intérêt une fois la décision prise.

Il faut donc en faire moins ?

Oui. C’est notre point de vue chez Numsight. Ces études sont nécessaires et aident les décideurs à faire des choix ; mais elles portent sur des enjeux qui ne sont pas toujours si élevés et n’apportent le plus souvent rien de bien révolutionnaire.  Je crois que les annonceurs perçoivent de plus en plus l’intérêt d’autres études : des études marketing de fond, qui donnent la compréhension des marchés et permettent de préparer la stratégie à moyen et long terme de l’entreprise. Ce sont celles qui éclairent des grandes questions telles que savoir quels sont les relais de croissance possibles, quels sont les axes de développement pour l’avenir. A notre sens, il faut encourager ce mouvement.

En même temps, on se doute que ces études de fond sont importantes, mais il est difficile de mettre en évidence leur retour sur investissement…

Effectivement. Mais ce sont pourtant ces études qui font bouger l’entreprise. Ne pas les faire conduit l’entreprise à un immobilisme dangereux : elle s’enferme sur des positionnements datés, avec des produits qui adressent toujours les mêmes cibles et les mêmes attentes. Elle se coupe ainsi de la possibilité de saisir de nouvelles opportunités, avec le risque que ce soit les concurrents qui s’en chargent !

Pour prendre l’exemple du café, si personne n’avait personne n’avait capté cette attente latente de consommer à domicile des cafés de type expresso (« comme au bistro »), le marché ne serait pas ce qu’il est aujourd’hui… Ce qui rend possible de telles innovations, ce sont bien des réflexions de fond sur le marché ; les études décisionnelles « court-termistes » n’ont pas cette portée.

Je crois à la vertu de donner la priorité aux études stratégiques. Consacrer beaucoup d’argent aux études jetables obère la capacité de l’entreprise à détecter des opportunités de marché majeures, en utilisant des études de type Usage et Attitudes / Segmentation stratégique par exemple. Les annonceurs qui innovent, des Danone, des Pernod-Ricard, des Coca-Cola ou des Nestlé pour ne pas les nommer, sont bien câblées comme cela ! C’est certain, la rentabilité de ces études de fond n’est pas immédiate, elle ne doit pas se juger dans les mois qui suivent, mais plutôt à un, deux voire trois ans. Comme elles n’ont pas d’impact sur le P&L annuel de l’entreprise, certains sont tentés d’y renoncer, ou de repousser ces études de fond aux calendes. Le turn over des équipes marketing est bien sûr un frein par rapport à cela. Les équipes études ont elles le « privilège » d’une certaine stabilité dans les entreprises ; c’est pourquoi ce sont bien elles qui doivent pousser dans le sens d’un équilibre plus favorable à la compréhension de fond des consommateurs et à la préparation de l’avenir.

Dans ce contexte là, si l’on vient plus précisément à notre thème, celui des « petits » éclairages à forte valeur ajoutée… 

Un axe de travail qui nous nous semble tout à fait intéressant dans ce sens-là , c’est le principe du retraitement des études antérieures.  Souvent, les études existent, et le sentiment côté annonceur est de ne pas en avoir tiré la substantifique moelle. Dans ce cas-là, il est très riche d’enseignement de retraiter ou de consolider les données que l’entreprise a en sa possession. Tout cela pour un coût très raisonnable.

Le premier exemple qui me vient est celui d’un chantier que nous avons mené à la demande de la direction générale d’un groupe, qui disposait d’études réalisées dans un grand nombre de pays, avec une trame de questionnaire commune d’un pays à l’autre, mais qui n’avaient jusqu’ici été traitées que pays par pays. Il est bien sûr plus intéressant pour l’entreprise d’essayer de consolider cette connaissance, plutôt que de refaire études  avec les coûts de collecte que cela suppose.

A quels types d’études ce principe de retraitement s’applique le mieux ?

Cela s’applique bien sûr très bien à des études du type « Usage et Attitudes / Segmentation stratégique », mais cela peut aussi très bien fonctionner pour des séries de tests de produits ou de tests de concepts, dont on peut avoir une exploitation consolidée parce qu’ils reposent sur des protocoles identiques ou similaires. Je dis souvent « Vous avez des trésors qui dorment dans vos placards ».

Je pense aussi aux carnets de consommation, dont on sous exploite souvent une richesse d’information qui peut être fantastique : en croisant telle ou telle dimension par une autre.

Une autre façon de ré-exploiter ces études consiste à créer une base de données, permettant de mettre en parallèle les résultats, par exemple de comparer le profil des consommateurs intéressés par tel ou tel produit ou concept. On se donne ainsi la possibilité d’en tirer des analyses qui n’auraient pas été possibles sans cela. 

Au fond, qu’est-ce qui produit la valeur ajoutée de ces retraitements ?

Il me semble que cela repose sur l’enchainement de trois composantes. Il faut d’abord avoir une statistique « intelligente ». Le fait est que dans certains pays, les instituts font un travail très correct pour ce qui est du recueil des données, mais avec des carences pour ce qui est des compétences statistiques. De nouveaux traitements peuvent alors apporter beaucoup, en particulier sur ces enjeux de segmentations des marchés. Je crois vraiment que l’utilisation de la statistique pour les segmentations s’apparente à un art, cela va bien au-delà des compétences statistiques de base. Il faut choisir les bonnes variables, ce qui veut dire savoir faire le tri et « renoncer » à beaucoup d’informations.

Mais cette valeur ajoutée repose aussi sur des qualités d’analyse, d’interprétation et de communication de ces résultats. La plus belle segmentation du monde ne mène pas à grand chose si on la présente de façon froide, rébarbative. La culture que nous avons acquise chez Numsight accorde beaucoup d’importance à la façon d’illustrer une segmentation, d’établir des portraits de chacun des segments. Il faut les rendre présents, vivants pour notre client.

C’est important de rendre les résultats « visuels » ?

Oui. Je crois que c’est assez essentiel aujourd’hui. Les segmentations les plus puissantes que nous réalisons intègrent fortement ces aspects, parce que cette visualisation compte beaucoup dans l’appropriation des résultats. Nos clients ne doivent pas passer deux heures à essayer de comprendre chaque segment ; il faut qu’ils saisissent immédiatement à quel type de consommateur ils ont affaire, et qu’il se passe quelque chose dès la présentation. Il faut parvenir à dépasser l’abstraction. Il faut des chiffres, mais il ne faut surtout pas en rester aux chiffres. Les « images » sont donc clés parce qu’ elles « cristallisent » la connaissance, en particulier dans le cas des segmentations de marché. Cela suppose un travail conséquent et très rigoureux pour sélectionner les bons visuels, et en amont pour hiérarchiser l’information.

Et la troisième composante ? 

Elle repose sur la transformation de cette connaissance en une stratégie marketing. Cela peut naturellement se faire au travers des premières conclusions que nous apportons, mais dans le cas des segmentations en particulier, la mise en œuvre de séances de workshop peut apporter beaucoup dans l’identification des cibles prioritaires et des moyens optimaux pour les attaquer.

Qu’est ce que ces workshops apportent en particulier ?

Cela aide à transformer les premiers résultats en pistes d’action, ou en pistes de développement pour l’entreprise. Et à faire en sorte que l’information ne reste pas lettre morte (un document qui « dort dans un placard »). Et c’est aussi l’occasion d’associer les parties prenantes importantes, en allant au-delà des équipes marketing, avec l’agence de communication par exemple, ou certains membres de la direction générale. Certains de nos clients ont cette culture du workshop avec les instituts, d’autres sont plus adeptes de workshops internes. Notre apport est sans doute de pouvoir apporter un regard à la fois connaisseur et extérieur, d’être vigilant quant au risque parfois d’interpréter, de tordre les résultats. Dans ces démarches, il y a des chefs de produits, des gens qui défendent leur marque. Nous sommes là pour faciliter les arbitrages à faire, sur des bases objectives.

Vous avez des exemples particulièrement marquants d’une très forte valeur ajoutée apportée à des clients pour des coûts particulièrement faibles ?

Je pense à un travail récent que nous avons réalisé sur un test de concept. Sur la base du test, nous avons mis en œuvre une segmentation légère sur la façon dont les gens réagissaient au concept. Le résultat était très éclairant : deux tiers du marché n’étaient pas intéressés par celui-ci. Et sur le tiers restant, deux cibles bien nettes se dégageaient : la première correspondait bien à ce que notre client imaginait, mais la seconde était plus surprenante. C’est un vrai « quick win » pour cet annonceur qui avait ainsi tout intérêt à se concentrer sur ces deux cibles plutôt que de proposer le produit à tous les clients qui passaient dans son réseau.

C’est une segmentation appliquée à un test de concept…

Oui. Il nous arrive aussi de les appliquer à des tests de produits, pour lesquels nous sommes très fans des plans complets. C’est à dire qu’au lieu de tester un ou deux produits, les consommateurs que nous interrogeons testent dix à quinze produits. Cela n’est pas toujours possible, mais il y a des marchés où cela peut très bien s’appliquer, dans l’alimentaire par exemple. Cela permet de pouvoir segmenter les gens en fonction de leurs préférences, et en fonction d’un certain nombre d’attitudes. Pour une marque, l’enjeu n’est pas que son produit gagne « en moyenne ». Cela ne veut rien dire. Il faut gagner auprès de certaines cibles. Et lorsqu’on a une gamme, ce qui arrive souvent, l’idéal est d’avoir des gagnants dans chacun des segments. Un produit qui arrive en second sur chacune des cibles ne va pas se vendre beaucoup…

Procéder ainsi apporte beaucoup. C’est une des façons de faire qu’une étude a priori jetable apporte quelque chose de plus, un enseignement qui va être valide et utilisable dans la durée avec une meilleure compréhension des cibles. Cela correspond bien à notre position de fond chez Numsight : rentabiliser au maximum les investissements études en privilégiant la pérennité des enseignements que l’on peut en tirer.

Contacts :

e.lombard@numsight.com   -  Numsight

REAGIR - PARTAGER - M’ABONNER A LA NEWSLETTER

Guillaume Antonietti

Directeur fondateur

Du côté de vos clients (sans jeu de mot…), avez-vous le sentiment que cette pression de retour sur investissement se soit accrue ?

Je ne vois pas d’évolution dans ce sens…Tout simplement parce que c’est une donnée récurrente dans la distribution ! Les gens qui appartiennent à cet univers ont toujours eu cette préoccupation de l’euro investi et de ce qu’il rapporte. Ce n’est pas propre aux études, cela s’applique à tout ce qu’ils font. Entendons-nous, il n’y a pas de mesure du ROI des études en tant que tel, qui est difficile à mettre en œuvre. Mais il y a cette préoccupation systématique de savoir « qu’est-ce-que je vais en faire demain matin ». Les études sont utilisées par des opérationnels. Il y a peu de services « fonctionnels » dans la distribution. L’utilité et la rentabilité doivent donc être immédiates.

Cela fait aussi partie de la génétique de Côté Clients. J’ai eu cette expérience en tant qu’utilisateur des études (NDLR : Guillaume Antonietti a occupé la fonction de directeur des études de Decathlon). Nous avons donc naturellement une forte sensibilité quant à la nature des informations dont on a besoin en distribution. La démarche de fond est toujours la même, avec un besoin assez « simple » : le bon indicateur, et la bonne analyse, autant que possible avec des éléments de benchmark pertinents.

Pourquoi « simple » ? Est-ce nécessairement plus simple que dans d’autres univers ?

C’est-à-dire qu’il y a rarement besoin de déployer des méthodologies ou des systèmes d’analyse complexes. Il faut d’abord un bon indicateur et un benchmark approprié. Cela suffit pour y voir clair sur les décisions à prendre.

Le benchmark fait lui aussi partie de la « culture distribution ». Un point de vente est un point de vente, quelque soit le secteur. Donc on se compare. Et l’on est à l’affut de ce que l’on peut observer ici ou là. Cela se traduit par le terme de « bonnes pratiques », très utilisé dans ce milieu. De même que celui de « quick win ». C’est un monde où le pragmatisme, le bon sens sont systématiquement présents. Et un distributeur ne considère jamais qu’il a le monopole du bon sens. D’où cette pratique constante de la comparaison, que ce soit au sein de son propre réseau, ou de façon plus large.

Est-ce si évident de toujours avoir les bons indicateurs ?

Non. On confond d’ailleurs souvent question simple et indicateur simple. Ce sont des indicateurs qui sont utilisés par des opérationnels. Ils ont besoin de saisir le plus rapidement possible ce que cela veut dire pour action. Pour un distributeur, c’est on ne peut plus concret, la notion de client ! Au fond, on ne fait pas vraiment des études marketing, il s’agit plus à proprement parler d’une remontée client. Mais encore une fois, cette remontée doit se faire avec les bons indicateurs.

De fait, dans notre activité, faire des études plus efficaces ne passe pas par des méthodologies nouvelles, mais par une expertise sectorielle. C’est une expertise à laquelle je crois beaucoup : neuf fois sur dix, un regard extérieur à un secteur d’activité ne fait qu’enfoncer des portes ouvertes ! Je crois d’ailleurs que les annonceurs ont bien compris cela. Ils se lassent des sociétés d’études qui ne comprennent rien à leur secteur d’activité ; et du coup ils ont leur propre staff pour réaliser des études par eux-mêmes.

L’expertise métier est donc clé pour répondre à ce besoin d’une plus grande efficacité des études ?

Cela me semble assez évident. Mais attention, l’expertise demandée consiste à savoir intégrer les problématiques des décideurs de la distribution, et de savoir les transposer en termes d’études. Ce qui peut nous amener parfois à proposer une démarche d’études différente de celle qui était demandée originellement. Cela a été le cas très récemment d’un distributeur qui nous a briefé sur une problématique de satisfaction, et à qui nous avons proposé un autre angle, celui de l’analyse de sa zone de chalandise.

Quels exemples pourriez-vous évoquer, d’études légères à forte valeur ajoutée ?

Le premier exemple qui me vient est celui d’une étude réalisée pour un client (Nocibé) , qui avait une grosse problématique de merchandising. Comment faire en sorte qu’il y ait un maximum d’interactions entre les clients et la plus grande partie de l’offre en point de vente ?Alors que l’on aurait pu mettre un dispositif très lourd, avec des entretiens individuels, des caméras, …on a défini un protocole très simple, avec 3 enquêteurs munis d’une grille d’observation, avec une codification très claire quant aux points de blocage potentiels des clients. Au fond, la problématique était simple : identifier les freins, ce qui pouvait gêner les clients dans leur parcours. Quand on analyse les interactions, on se contente d’observer le client : il s’est arrêté, il a touché, il a emporté, le cas échéant il a testé…On repère ainsi des zones du magasin qui ne sont jamais fréquentées. Et surtout on comprend pourquoi, on sait ce qui a arrêté les clients.

Et pour cela deux jours suffisent, avec très peu d’enquêteurs. D’une part parce qu’il n’y a pas besoin d’interroger le consommateur, avec le temps que cela suppose pour le solliciter et administrer un questionnaire. Et aussi parce que le nombre de flux est important, avec plusieurs centaines de visites par jour.

L’observation est donc un principe qui fonctionne bien : une vision efficace pour un coût très faible…

Absolument. En l’occurrence, avec ces observations réparties sur 3 points de vente, on aboutit à un coût d’étude inférieur à 15 K€.

Mais cela suppose un travail très efficace pour disposer de la bonne grille d’observation, que nous avons ici élaborée en collaboration avec des experts du merchandising. Quand on visite le point de vente avec eux, ces experts savent très précisément quels sont les indicateurs pertinents, ceux qui font sens pour avoir le bon diagnostic et déclencher les bonnes actions. Par exemple, le temps moyen passé par les clients pour chercher un produit est très éclairant sur la limpidité ou au contraire le manque de clarté de l’offre. Si le temps est trop important, on sait qu’il faudra par exemple retravailler la PLV, ou éventuellement mettre des vendeuses pour faciliter la vie du client.

Ce qui est clair, c’est que des gens d’études ne peuvent pas définir une grille efficace en s’appuyant sur leurs seules compétences. On ne s’improvise pas merchandiser ! C’est aussi pour cela que l’on peut réaliser des études rapides, sans avoir le besoin de lancer des investigations préalables lourdes. On s’appuie sur les personnes compétentes pour savoir très précisément ce qu’il est intéressant d’observer. Pour répondre à la problématique du client, il ne faut pas 50 indicateurs, mais il en faut plutôt 2 ou 3 !! Ce qui est un peu contraire à la logique de fonctionnement dominante des gens d’études, qui ont tendance à vouloir recueillir un maximum d’éléments, ce qui coûte cher bien sûr.

La collaboration avec les consultants est donc importante ?

C’est clé. Nous sommes 100% partisans d’intégrer les consultants, ou plus largement les gens de métier. C’est ce qui fait que le plus souvent nous intégrons le directeur du magasin dans la démarche d’étude. Toujours dans cette même optique de se concentrer sur les indicateurs les plus pertinents.

Il y a d’autres principes qui sont particulièrement générateur d’efficacité ?

Le second principe qui me semble très intéressant, c’est celui qui consiste à organiser des remontées client avec un questionnaire ultra court.

C’est ce que nous avons fait par exemple avec Leclerc. En sortie de magasin, nous posons simplement une question aux clients : celle de savoir si, pendant leurs courses, il y a un élément qui les a particulièrement gêné. Ce n’est pas de la satisfaction, c’est encore moins de la mesure de performance. On se met dans la peau d’un directeur de magasin, qui veut savoir quelles améliorations prioritaires il doit apporter dans son espace. Ce que l’on obtient est vraiment étonnant. Ce sont des signaux faibles, des éléments que l’on n’aurait jamais obtenus au travers d’un protocole d’étude classique. A la fois parce que l’on ne poserait pas la question aussi directement. Et parce que les clients ne penseraient pas à livrer cet éclairage.

Un exemple très concret : des clients ont relevé que le matin, les baguettes étaient toutes affalées dans les présentoirs. C’est normal parce qu’elles sortent du four, et sont donc encore toutes molles, mais cela leur donne un aspect pas forcément très attractif pour le client. Jamais on aurait eu cet éclairage avec une étude de satisfaction ! Cela a l’air idiot, mais une expérience en magasin, c’est aussi cela. Ce sont plein de détails qui contribuent au global à faire une expérience client bonne, moyenne ou médiocre : des produits qui sont mal exposés, ou un plafond de magasin qui ne fait pas très propre et ne donne donc pas une image de qualité…

 Donc juste une question, et rien d’autre ?

Nous avons rajouté une question de satisfaction globale, pour disposer d’un indicateur synthétique et être à même de mesurer les évolutions de la performance globale. On peut également intégrer une autre question ouverte, symétrique de la précédente, pour identifier ce qui a particulièrement plu aux visiteurs du magasin.

Mais on est vraiment dans un dispositif très simple, ayant juste vocation à identifier les actions intéressantes, là, tout de suite !

Comme traite-t-on efficacement ces questions ouvertes ?

Dans ce cas-là, le traitement est très simple. On procède à un tri entre les réponses intéressantes et celles qui ne le sont pas (du type « je n’ai rien à dire », ou avec des éléments trop vagues, et qui peuvent être classés par thème). Et après, on reste sur du verbatim in extenso : c’est exactement cela que veut le responsable du magasin ; il veut entendre ce que tous les clients ont dit ! C’est comme s’il avait 150 clients qui font la queue pour lui dire ce qu’ils pensent de son magasin. C’est extrêmement précieux pour lui, c’est ce qu’il veut !!

Donc observation, et interrogation courte…

Oui. Dans les deux cas, on obtient des matériaux précis et en grand nombre pour un coût très faible. La clé, c’est toujours cette économie du système d’information. C’est aussi la raison qui nous fait intégrer la vision des experts, des gens de métier, qui savent très précisément ce sur quoi il faut se focaliser. On évite les questionnaires longs. Soit dit au passage, sur un questionnaire « standard », il y a au moins 25% des questions qui ne sont jamais utilisées.

Dans la partie aval de l’étude, une autre pratique va dans ce sens-là. L’idée est d’avoir des livrables hyper synthétiques : des rapports très courts, voire simplement des tris accompagnés d’une page de synthèse. Le client est preneur du regard de l’institut sur les résultats, avec quelques graphes pour mettre en avant les chiffres importants et les enseignements clés ; et c’est tout ! Cela permet de produire l’étude pour moins cher, et donc de respecter le besoin du client d’un très bon rapport valeur ajoutée / prix. Mais cela suppose toujours ce bon travail en amont, pour qu’il n’y ait pas la moindre ambigüité sur les attendus de l’étude. Encore une fois, cela coûte très cher de défricher, de se poser la question de ce que l’on peut faire d’une montagne de données si on ne s’est pas posé les bonnes questions en amont. Il faut qu’il y ait une problématique claire.

Contacts :

g.antonietti@coteclients.fr   -  Côté Clients

REAGIR - PARTAGER - M’ABONNER A LA NEWSLETTER