Stéphane Marder

Directeur général exécutif

La pression du Retour sur Investissement des études vous semble-t-elle se renforcer chez les annonceurs ?

Les annonceurs l’évoquent de plus en plus souvent en effet. Avec la crise, on sent bien la montée en puissance de cette préoccupation de choisir les études et les éclairages qui rapportent vraiment. C’est très frappant sur certains univers, comme le sponsoring sportif par exemple, ou quasiment toutes les questions sont focusées sur cette notion de retour sur investissement. Mais globalement, c’est effectivement une tendance qui s’est bien renforcée depuis 2 ans, avec cette préoccupation de nos interlocuteurs de mettre en évidence le ROI des études réalisées.

Et c’est une bonne chose ?

Oui. Quand on réalise des études dont on peut objectiver, prouver le bénéfice, tout le monde ne s’en porte que mieux ! Et je pense qu’en y regardant de près, il y a pas mal d’études pour lesquelles on peut montrer la valeur ajoutée apportée de façon assez immédiate. Cela s’inscrit aussi dans une tendance qui est celle du « redevenons simple ! ». Si je connais mieux mes clients, je sais comment mieux les servir, et cela m’apporte donc forcément quelque chose en termes de business.

Cela amène en tout cas certains annonceurs à des arbitrages différents : il n’est peut-être pas obligatoire de refaire tous les deux ans la grosse étude du type « usage et attitudes ». Peut-être vaut-il mieux utiliser les ressources sur des problématiques bien identifiées. La crise oblige les directions marketing et études à faire des choix, à rationnaliser.

Quels sont donc les types d’éclairages qui répondraient à ce cahier des charges : peu couteux, mais fortement apporteur de valeur ajoutée ?

La politique tarifaire me semble évidemment clé. C’est un sujet sur lequel nous avons beaucoup travaillé avec notre réseau partenaire (IRIS), avec une approche qui est assez forte puisque nous disons : « Même en période de crise, vous pouvez augmenter vos prix ! » 

C’est effectivement une promesse forte !

Oui. Mais cela correspond manifestement à une réalité. Et cela procède bien de cette démarche de retour aux « basics » : si je connais mieux mes clients, je sais mieux quoi leur vendre et à quel prix. En l’occurrence, la démarche que propose Price House, qui est le nom de cette approche développée avec Vocatus, consiste à bien identifier un certain nombre de grands comportements vis à vis du prix. Quand je veux acheter un produit, qu’est ce qui se passe dans ma tête : qu’est ce que je sais du produit, qu’est ce que je sais du prix, qu’est ce que je cherche au travers de cet achat ?

Vous catégorisez les individus en fonction de comportements-types ?

Exactement. Et le gros intérêt de la démarche, c’est bien sûr que ce sont des comportements que l’on retrouve partout. Sur tous les marchés, dans tous les pays, il y a des individus qui sont par exemple des « chasseurs de prime » : ce sont des personnes qui sont sur-motivées par l’idée de réaliser une affaire, au point parfois d’oublier le produit lui-même, ou d’acheter un produit dont ils n’ont que faiblement besoin. Le marché de l’automobile fonctionne beaucoup comme cela : c’est un marché qui a « fabriqué » des chasseurs de prime ; il n’est quasiment pas possible de vendre un modèle s’il n’est pas assorti d’une promotion !

Quand un individu est « chasseur de prime » sur un marché, il ne l’est donc pas nécessairement sur un autre ? 

Non, pas du tout. Ce sont bien des comportements associés à une catégorie donnée, voire à une sous-catégorie. A l’opposé de ce chasseur de prime, on a le « fidèle loyal », qui ne veut pas perdre de temps et restera fidèle à une marque même si le prix évolue sensiblement. Même le jour où il s’aperçoit que sa marque est préférée est nettement plus couteuse que les marques concurrentes, il trouvera une explication plausible, une justification à être fidèle à cette marque. Dans l’univers des céréales par exemple, Spécial K est une marque qui attire bien ce type de clients.

Quels sont autres grands comportements types ?

Il y a aussi des « déçus – inquiets », des individus qui sont peu satisfaits de l’offre existante sur un marché, et pour forcer le trait, ont un peu l’impression de se faire avoir. C’est le cas de la téléphonie mobile par exemple, avec ce rapport de défiance que les consommateurs peuvent avoir vis à vis de l’ensemble des opérateurs. Sur ces marchés, il y a bien sûr une prime à l’acteur qui va prendre à rebours les pratiques les plus répandues, en termes de prix ou plus largement de conditions tarifaires ; celui qui va afficher la plus grande transparence en particulier.

Il va aussi y avoir des personnes qui sont relativement indifférentes au prix ; et qui ne sont pas nécessairement dans des catégories sociales très aisées ! Le fait est que, pour certains produits, les gens ne font pas si attention que cela au prix… Cela a l’air un peu évident, mais c’est un élément majeur : sur certains marchés et auprès de certaines cibles, il est parfaitement contre-productif de mettre systématiquement en avant le prix !

C’est le cas de ces marchés où l’on peut même augmenter le prix sans trop de difficultés ?

Absolument, dès lors que l’on reste sur des variations mesurées. C’est ce que nous avons constaté sur le marché de la presse par exemple. L’application de la méthode a permis à un quotidien de faire progresser son prix au numéro de 30% en 4 ans, ce qui est énorme, en ne perdant que 5% du lectorat. Ce qui correspond donc à une amélioration spectaculaire de la rentabilité pour l’entreprise concernée !!  Son concurrent principal à lui augmenté son prix de 10%, et a perdu 8% de son lectorat.

On est bien dans le cas d’une étude dont le coût se chiffre en dizaine de milliers d’euros, et dont le retour serait de plusieurs millions d’euros ! En l’occurrence, cette méthode permet de bénéficier d’un accompagnement très efficace sur l’argumentaire prix. On sait quel est le discours à tenir pour les différentes cibles.

Sur de l’abonnement par exemple, beaucoup de clients ne savent pas vraiment quel est le prix qu’ils paient. Là ou certains pourraient augmenter le prix, le dire et le justifier en augmentant la pagination par exemple, le quotidien en question n’a pas communiqué sur l’augmentation ! En tout cas ce principe de repérage des individus indifférents au prix est une clé de business extrêmement importante.

J’ai cru comprendre qu’il y avait cinq grandes catégories de comportement … Quelle est la 5^ème ?

C’est celle des fans d’innovation, des gens qui sont prêts à payer un supplément, une fonctionnalité nouvelle si on leur en prouve l’utilité ou l’intérêt. Ce sont des chasseurs d’innovation, mais pas des amateurs de gadgets ! C’est bien sûr une catégorie de clientèle extrêmement intéressante.

Il y a d’autres secteurs que la presse, sur lesquels cette approche a été particulièrement performante ?

Il y a des exemples chez des voyagistes comme lastminute.com par exemple. Cela se concrétise par le fait qu’au moment où vous cherchez un produit sur le site, celui-ci communique parfois le prix des concurrents avec, dans ces cas-là, un impact extrêmement positif sur le taux de concrétisation. L’action est très efficace auprès des prudents « sceptiques », qui se sentent ainsi rassurés. En l’occurrence lastminute.com  n’est pas toujours le moins cher, mais le fait que l’écart de prix soit faible et qu’il y ait une telle transparence de sa part fait que le consommateur le choisit : cela lève les freins qu’il pouvait avoir, en laissant présupposer une relation de confiance.

Un autre exemple saisissant vient du secteur automobile, aux USA, avec la marque Hyundai. Là encore, une étude qualitative sur la relation au prix a permis d’identifier un frein très puissant à l’achat, tout particulièrement au plus fort de la crise, fin 2008 ou début 2009 : l’appréhension, pour les gens, de perdre leur emploi et donc de ne pas parvenir à régler les mensualités du leasing. La réponse du constructeur a consisté à introduire dans ses campagnes de communication l’argument suivant : si vous perdez votre emploi, vous pouvez ramener la voiture à zéro frais, ou reporter vos remboursements. Alors que tout le marché US de l’automobile s’effondrait, cela les a aidé à faire + 8% de croissance en volume, et plus encore en valeur puisque les concurrents perdaient beaucoup d’argent en frais de promotion et en remises.

Il y a d’autres approches qui présentent cette caractéristique : un faible coût de mise en œuvre pour une forte valeur ajoutée ?

Il y a effectivement un éclairage très intéressant, qui porte plus sur les enjeux de satisfaction ou de relation entre l’entreprise et ses clients. Nous appelons cela « Live satisfaction ». L’idée est de procéder à des études sur site, que ce soit en magasin ou en agence par exemple. Juste avant que le client ne sorte, un enquêteur le sollicite pour répondre à deux questions. Une première question que l’on administre au travers d’une série d’images, l’idée étant que le consommateur choisisse l’image qui reflète le mieux l’impression globale que lui a laissé son expérience dans le commerce ou l’agence en question. Et une deuxième, qui est une question ouverte pour inviter le consommateur à expliquer ce qui motive son appréciation. Le recueil peut se faire sur différents supports, l’idéal étant la tablette par exemple.

Donc une évaluation et une explication ; rien d’autre ?

Exactement. On est donc très loin de ce qui se passe le plus souvent en matière d’études de satisfaction, où l’on interroge le consommateur une semaine, ou deux ou plus après son expérience. On a une mesure « à chaud », de quelque chose qui est plus une émotion qu’une expression rationnelle, et avec un taux de refus très faible du fait de la brièveté de l’interrogation. Et c’est très « live » : un des avantages est naturellement le fait que l’on dispose des résultats quasi instantanément, avec donc la possibilité d’agir immédiatement pour corriger le tir si nécessaire. De plus, le dispositif est visible pour les salariés : il est donc motivant pour faire en sorte que la qualité du service soit bien assurée.

Le retour sur investissement est moins facile à quantifier…

C’est juste, et on manque encore un peu de recul et de cas d’observations. Mais potentiellement, l’effet peut pourtant être énorme, surtout en distribution, puisque le moindre gain sur le taux de concrétisation agit directement sur le CA et la marge du point de vente.

Au-delà des études elles-mêmes, il y a d’autres conditions intéressantes pour optimiser le retour sur investissement des études ?

Il y a une clé qui nous semble très importante, qui est la simplicité de la communication. A la fois du principe de l’étude et de ses résultats. Il est très important en particulier de pouvoir communiquer sur des exemples de réussite : comment et pourquoi cela a marché, et quels résultats ? La technique peut être complexe, très complexe même parfois, mais il faut pouvoir délivrer une information simple. Cela vaut pour nous bien sûr vis à vis des annonceurs, mais aussi pour nos interlocuteurs études auprès de leur hiérarchie ou de leurs « clients » internes. Eux aussi on besoin de justifier leurs études et leurs budgets !

Contacts :

stephane.marder@lh2.fr

société LH2

Guillaume Weill

Directeur général
CRM Metrix

Ressentez-vous très fortement la pression du Retour sur Investissement des études de la part des annonceurs ?

Oui. Cette pression est indéniable, même si elle ne s’exprime pas directement dans ces termes : on sait qu’il est difficile de démontrer de façon directe le retour sur investissement financier d’une étude. Ce qui est demandé, ce sont des études dont l’utilité est la plus immédiate possible, qui servent la prise de décision pour apporter une valeur ajoutée opérationnelle évidente.

Comment vit-on cela lorsqu’on est en institut d’études ?

C’est assez stimulant. Cela requiert une très grande efficacité du système de production des études. Notre analyse et notre réponse est de faire monter en puissance notre expertise sur nos sujets d’intervention, ceux du marketing digital. Concrètement, nous avons défini une vingtaine de thèmes d’expertises (les réseaux sociaux, l’ergonomie, la génération de trafic,…) sur lesquels les collaborateurs ont pour mission de faire progresser l’entreprise, via du networking ou de mini-conférences internes. Devenir plus efficace suppose aussi de modifier les équilibres : moins d’études purement ad’hoc, et plus d’approches pré-structurées. Le challenge étant bien sûr que ce plus grand formatage des solutions ne soit pas un facteur d’appauvrissement mais au contraire un levier d’enrichissement, précisément grâce à cette expertise que j’évoquais.

Est-ce qu’il n’y a pas des excès côté annonceurs ?

Il est normal que l’annonceur demande de l’utilité et de l’opérationnalité.  Mais si cette quête devient trop obsessionnelle, le risque est d’amoindrir la qualité d’écoute des consommateurs et de leurs vrais besoins, ce qui limite la capacité à innover. L’annonceur est de plus en plus dans une mécanique de type « test and learn », avec une très forte pression du court terme, et c’est vrai qu’il manque parfois des fonctions de planning stratégique, qui favorisent des cycles de réflexions plus longs, mais nécessaires.

Quels sont donc les éclairages qui seraient à la fois peu couteux pour les annonceurs, et susceptibles d’apporter beaucoup en retour sur investissement.

Les exemples ne manquent pas. Le premier qui me vient est celui d’un type d’étude que nous avons réalisé la première fois pour Hennessy, qui était une des premières études on-line qu’ils déclenchaient, et qui portait sur le site de la marque. Qui étaient les visiteurs, pourquoi venaient-ils, et quelles étaient leurs relations et leurs attentes vis à vis de la marque. La présentation des résultats de cette étude avait démarré avec un regard mi-amusé mi-sceptique de la part des équipes d’Hennessy, qui se demandaient bien qui pouvaient venir visiter leur site, et elle a fait place progressivement a un très vif intérêt. En fait, l’étude a permis de repérer qu’une très grande partie des visiteurs appartenaient à la communauté  afro-américaine, étaient de très gros amateurs de musique Rap, et qu’ils venaient massivement sur le site pour récupérer des logos qu’ils intégraient ensuite sur leurs blogs personnels, ou qu’ils réutilisaient pour des invitations à des soirées. Le fait était que ces visiteurs étaient à la fois d’énormes consommateurs de cognac, et de très forts leaders d’opinion au sein de leur communauté !

A quoi l’étude leur a servi ?

Cette petite étude, qui a du couter à la marque autour de de 10 K€, les a aidé à repenser radicalement leur stratégie marketing aux USA, en travaillant bien ce cœur de cible qu’était la communauté afro-américaine, avec la forte présence d’un univers musical rap et jazz. C’est un éclairage qu’ils auraient fini par avoir à un moment ou à un autre, mais qui était quand même très loin de leur territoire de départ, celui de la tradition du cognac, de l’histoire. Ils ont  ainsi gagné un temps considérable pour switcher leur stratégie marketing vers l’univers de la musique. Et ce changement a été un énorme succès. C’est l’exemple même d’une étude à priori tactique, et qui a révélé des enjeux stratégiques forts pour la marque, avec la vision d’un énorme potentiel de business.

Et cela vous semble transposable pour d’autres annonceurs ?

Si les marques ont la démarche de voir le site comme une sorte de hub qui attire des gens qui sont très proches d’eux, et s’ils s’intéressent vraiment à la question de savoir qui sont leurs clients « aficionados », elles apprennent beaucoup avec ce type d’études. On identifie les territoires d’expression et les contenus les plus puissants, au delà des seuls produits. C’est moins le cas bien sûr si l’annonceur considère que le web n’est qu’un média comme un autre. Dans notre vision, le web n’est pas un média lambda parce qu’il suppose une action, et donc une implication de la part du consommateur-visiteur.

Ce sont des études ponctuelles ?

Oui, le plus souvent. Mais certains annonceurs, comme Coca Cola pour ne pas le nommer, réalise très régulièrement ce type d’études pour suivre la santé de leurs marques. Ce n’est bien sûr pas leur seule source de connaissances, mais le fait qu’ils aient cela en continu leur permet de détecter tout de suite le moindre changement. Ils n’agissent pas en réaction de toutes les évolutions, mais du moins vont-ils faire un arrêt sur image et se poser la question du sens que cela peut avoir pour eux.

Vous avez d’autres exemples en tête d’étude à fort retour sur investissement ?

Nous avons une approche très orientée ROI qui s’appelle Brand Advocacy. Son objectif est de détecter et d’identifier les ambassadeurs de marque et des les activer, lors d’un lancement par exemple, ou plus généralement d’un événement sur la marque. C’est ce type d’études que nous avons réalisé pour Danette par exemple, à l’occasion du lancement d’un nouveau parfum, dans un contexte où la marque avait un budget un peu limité et cherchait à décupler la force du lancement. Danette disposait de bases clients identifiés importantes, et avec une étude très légère, on a utilisé le lancement de la nouvelle variété pour faire du teasing auprès de la base de consommateurs. On a identifié les ambassadeurs, on a fait tester la nouvelle variété auprès d’une trentaine d’entre eux en avant première, en mettant à leur disposition une plate-forme communautaire sur laquelle ils pouvaient s’exprimer, en théâtralisant un peu l’opération. Cela a donc permis de collecter des insights, de les re-communiquer à l’ensemble de la base d’ambassadeurs, et de les pousser ainsi à acheter le produit et à en parler autour d’eux. Cela a aidé Danone à obtenir des ventes record sur les quatre premières semaines de lancement.

C’est très opérationnel… Et c’est plus qu’une étude…

Exactement. La perspective est très « ROI-iste ». Et l’on est à la frontière de l’étude et de l’action de communication. L’étude est directement utilisée à des fins business, tout en permettant d’apprendre des choses : quel est le ou les profils des ambassadeurs et qu’est ce qu’ils attendent de la marque.

C’est aussi le cas avec une autre approche que nous testons actuellement, que nous intitulons « Re-Commerce », et qui s’applique aux sites marchands. Le principe est d’ interroger les visiteurs qui abandonnent un processus d’achat avec essentiellement deux questions : pourquoi ils sont venus sur le site, et pourquoi ils en partent ? L’idée étant que le questionnaire soit rempli en trente secondes au maximum. On reproduit ainsi une démarche « classique » en magasin physique, lorsque le vendeur s’enquiert auprès du client de savoir s’il a trouvé ce qu’il cherchait. En fonction des réponses de la personne, on lui propose de s’inscrire dans la base de données clients, ou bien on lui soumet des offres, en la remettant ainsi dans un processus d’achat. L’étude permet ainsi de mettre en place une conversation avec la personne qui abandonne, avec souvent un gain de business assez spectaculaire. C’est le cas par exemple de 0800 Bakery, un site sur lequel on est parvenu à multiplier par 10 le taux de conversion des personnes concernées.

Là aussi, la logique est d’intégrer compréhension-conversation-action…

Absolument. Et cela en quelques secondes. Notre analyse est que si le marché des études ne va pas au moins un peu dans cette direction, bien sûr on continuera à tester des produits, des concepts, etcétéra, mais avec le risque de se cantonner à des démarches qui seront de plus en plus appauvries en termes de valeur ajoutée et d’apport business. Les annonceurs chercheront l’économie maximale, et feront des études au moindre coût, ce qui laissera peu de place à la valeur ajoutée de l’institut, voire pas du tout parce que les annonceurs pourront de plus en plus réaliser les études par leurs propres moyens.

Dans notre vision, les études doivent parfois dépasser la posture de la seule observation pour intégrer l’action. Nous sommes là pour aider les annonceurs à atteindre leurs objectifs business, d’une manière ou d’une autre. Certains diront que l’on sort du domaine des études en faisant cela... Il est vrai que l’appréciation de ce type de démarche varie sensiblement selon les cultures : les anglo-saxons sont beaucoup plus à l’aise que les français par exemple. Mais si on dit que les études ne consistent pas seulement à observer les consommateurs, mais aussi à converser avec eux, on parvient alors à obtenir un retour sur investissement prouvé. C’est ce que montre clairement une analyse effectuée récemment à Harvard.

L’activation du levier facebook est un vrai point d’interrogation pour beaucoup d’entreprises. Cela semble à la fois indispensable, et en même temps les retombées économiques semblent très faibles, non ?

Le point de départ, c’est le poids considérable du média. Aux USA, Facebook pèse plus de 10% du temps passé sur internet, qui est lui même une part énorme du temps média. On est proche du milliard d’utilisateurs… Une marque peut donc difficilement faire l’impasse sur Facebook. La question est donc surtout celle du comment : quelle stratégie, quel niveau d’investissement, quels objectifs ? Beaucoup de gens sont sur des logiques purement quantitatives : comment avoir le plus grand nombre de fans possibles… Il faut plutôt commencer par quantifier la valeur de ces fans, faute de quoi on se bloque dans les initiatives. Le premier ROI est donc de démontrer qu’il n’est pas idiot d’investir un tant soit peu ce media-là. Et l’autre grande question est celle de la stratégie à développer : quels contenus, quelle logique d’animation pour construire du lien, quel axe prendre ? Nous avons l’exemple d’un projet avec l’Oréal : on voit clairement que les logiques d’engagement des consommateurs ne sont pas les mêmes selon les différentes marques.

Si l’on ne parvient pas à comprendre les logiques d’engagement des consommateurs, l’investissement sur Facebook se fait en pure perte. Le risque est de chercher à être présent partout, sur Facebook, Twitter, sans savoir quoi y faire. L’enjeu est bien d’avoir des consommateurs actifs, pour bien retomber sur ses pieds économiquement. Ce sont des sujets sur lesquels il y a souvent des débats générationnels au sein des entreprises, entre des jeunes pour lesquels il y a une évidence à être présent sur les médias sociaux, mais qui sont parfois déconnectés des enjeux business de cette présence ; et des générations plus âgées qui ont des approches ultra « ROI-istes ». Les deux discours se télescopent un peu vainement. La valeur que nous essayons d’apporter repose là-dessus : porter un autre regard sur le média, considérer que l’engagement est fondamental, faire le lien entre l’engagement et le business. Pour un investissement études qui est faible…

Toujours dans cette même perspective d’amplifier le retour sur investissement des études, vous voyez d’autres points à rajouter ?

Au-delà des types d’études intéressantes à réaliser, un aspect me semble très important : celui de la taille et de la valeur de la restitution des résultats. Plus la restitution est longue, plus le rapport est lourd, moins la valeur perçue de l’étude est importante. Les équipes marketing ont besoin de messages hyper courts, concentrés. Il y a donc de vraies questions à se poser sur la façon de restituer l’information. Le style à la « Did you know * », sous forme de vidéo en format court, est un exemple fort intéressant. Il est peu applicable à la présentation principale de l’étude, mais très efficace pour sa diffusion auprès des équipes de l’entreprise, pour faire circuler et mémoriser l’information. Il faut donc être très sélectif sur les quelques chiffres et les messages à faire passer. La mise en scène de l’information est vraiment clé en tout cas, la difficulté étant aussi de ne pas manipuler et de bien apporter un regard réellement objectif, qui fait partie de la valeur ajoutée spécifique des études.

Contacts :

gweill@crmmetrix.com

Société CRM Metrix

Adeline Attia

Présidente
Allegoria Consultants

La pression du Retour sur Investissement des études vous semble-t-elle se renforcer chez les annonceurs ?

Oui. C’est une tension qui était déjà latente avant la crise, et qui s’est renforcée avec elle. Mais le rapport au temps varie très fortement d’une entreprise à une autre. Il y a un décalage saisissant dans ce rapport au temps entre l’univers de la grande consommation, avec l’urgence permanente de l’innovation, et les entreprises qui fonctionnent avec des cycles stratégiques lents, à cinq ou dix ans ! A l’évidence, il y a des entreprises où les processus de décision sont très longs et complexes, avec une forte dépendance vis à vis de la sphère du politique et du réglementaire ; la maturation des projets ne s’y fait donc que très lentement. Mais cela n’est pas désagréable du tout de travailler avec ces environnements-là : cela laisse le temps propice à la réflexion !

Il s’agit là plutôt du rapport au temps…

Oui, mais le temps c’est de l’argent ! La pression du retour sur investissement croit aussi avec la présence de plus en plus marquée de nouveaux acteurs que sont les fonds d’investissement. Ceux-ci prennent parfois le pouvoir de façon telle qu’ils ont aussi leur mot à dire sur les choix en termes d’études. C’est une pression nouvelle, mais qui peut être tout à fait intéressante parce qu’elle est porteuse d’un regard neuf, différent. C’est aussi intéressant de parler études avec des gens dont ce n’est pas le métier, surtout lorsqu’ils sont en position de décideurs !

Quels sont donc les types d’éclairages qui seraient à la fois peu couteux et sources d’une forte valeur ajoutée pour les annonceurs ?

Cela pose déjà la question de la valeur ajoutée perçue des études. Et c’est vrai qu’en France au moins, les études ne sont pas nécessairement perçues comme synonymes de valeur ajoutée. Le terme « études » est peu associé à une forte valeur ajoutée ; cela fonctionne déjà mieux avec des mots tels que « intelligence marketing », « prospective », « Innovation stratégique ».

Nous vivons dans un pays qui a du mal avec l’idée de payer l’intelligence… Je crois pourtant beaucoup à cela, d’expérience,  que la valeur ajoutée est principalement apportée par le temps de la réflexion qui est autour de l’étude à proprement parler. La présentation des résultats d’étude et l’accompagnement des équipes à la « compréhension » et à la digestion de l ‘étude sont des composants fondamentaux de sa valeur ajoutée perçue.

Mais globalement, la valeur ajoutée se crée par un temps long, incompressible, qui est celui de l’analyse, et qu’il n’est pas si facile de produire lorsque les entreprises fonctionnent avec des cycles très courts, où il faudrait que les résultats de l’étude soient disponibles à peine la problématique posée. Il y a dix ans, on réalisait une étude de taille moyenne en 3 mois. Aujourd’hui, le délai le plus souvent demandé est de quinze jours !

Je suis présent chez l’annonceur… Comment j’obtiens le maximum de valeur ajoutée avec un faible investissement ? En faisant la synthèse d’études existantes ?

Oui, par exemple ! C’est ce que nous proposons effectivement avec Re-Search, qui est une démarche très « green » puisqu’elle consiste à faire un recyclage - au bon sens du terme - des informations existantes, en les enrichissant d’un certain nombre d’apports. Cela n’est pas applicable partout bien sûr. C’est une démarche qui peut intéresser une organisation qui réalise régulièrement des études, et qui est suffisamment confiante dans la qualité des études qu’elle a « en stock ». Cela peut être le cas de ces organisations à temps longs que j’évoquais précédemment : le secteur de la banque ou de l’assurance, l’industrie, le business to business… En d’autres termes des secteurs où les tendances de fond sont valides sur des durées suffisamment longues pour ne pas être obsolètes en 2 ans.. Il faut savoir ne pas se focaliser à outrance sur les tendances émergentes. Il faut aussi savoir analyser des tendances lourdes (y compris la démographie, les flux migratoires, …) qui mettent simplement un peu de temps à se révéler. Dans ces apports complémentaires qui enrichissent les études disponibles, il faut naturellement s’intéresser aux médias, aux tendances qui impactent les cibles concernées, à l’environnement politique, … Il faut intégrer un contexte large parce que l’ensemble des sphères qui influencent les consommateurs sont de plus en plus inter-connectées.

Pour que l’institut intègre ce contexte avec la bonne largeur et dans les meilleures conditions, la connaissance du secteur d’activité est sans doute clé ?

Effectivement. C’est un peu évident mais une façon très simple pour l’annonceur de gagner en efficacité consiste à solliciter des instituts qui ont une expérience d’un secteur, qui ont un fort degré de spécialisation. Bien évidemment, l’institut ne va pas dévoiler les résultats de l’étude réalisée pour X ou Y, mais il va pouvoir travailler beaucoup plus efficacement et rapidement, en sachant par exemple comment limiter le nombre de réunions de groupe à mettre en œuvre. Il ne va pas perdre le temps du défrichage. C’est ma conviction : ce sont les petites études qui sont les plus efficaces, en particulier pour les études qualitatives. Le quali doit être suffisamment pointu, informé, « intuitionné », ciblé ! Il faut savoir rester raisonnable dans la taille des dispositifs, même pour des études internationales. On gagne du temps et donc de l’argent à réaliser des analyses de contexte en amont de l’étude. C’est un investissement qui est très vite amorti pour l’annonceur : via nos experts, on a la connaissance des grands leviers que l’on formalise au travers d’une petite monographie, et l’on va pouvoir dynamiser l’étude en mettant la focale sur les questions clés.

En quoi consistent ces analyses de contexte ?

Elles se nourrissent principalement d’analyses sémiologiques très pragmatiques. L’idée est tout simplement de ne pas démarrer l’étude à partir de zéro, mais de la nourrir d’un certain nombre de clés, de pistes. Nous venons par exemple de réaliser une étude sur les enjeux du « made in » dans le monde pour des marques de luxe. L’analyse de contexte a permis de poser très clairement ce qu’intègre le « made in » : des notions d’origine, d’authentification, de labellisation,…  Divers éléments et axes de lecture qui sont ainsi révélés à peu de frais pour l’annonceur. Cela lui permet d’éviter d’avoir à payer une exploration trop large : on sait précisément quels sont les thèmes clés à traiter ou à relancer dans les réunions de groupe ou les interviews.

Vous auriez un autre exemple concret communicable ?

Le premier exemple qui me vient provient d’une étude sur la perception du nucléaire. L’analyse de contexte a révélé un élément majeur à prendre en compte : le fait que les « anti-nucléaires » utilisaient des techniques de communication nettement plus sophistiquées et professionnelles que les « pro-nucléaires », ce qu’un travail de veille permet de matérialiser et d’illustrer de façon très riche. En intégrant cet aspect-là des choses, la problématique ne se pose pas dans les mêmes termes, et la force des recommandations s’en trouve naturellement augmentée.

Il y a d’autres clés importantes pour obtenir cette forte valeur ajoutée ?

Oui. Le point est précisément qu’il n’y a pas que l’étude, il y a la question de comment vendre l’étude, notamment auprès de l’ensemble du public concerné au sein de l’entreprise. L’étude doit être belle, facile à lire, exploiter les médias d’aujourd’hui… et surtout venir en écho à un besoin interne de l’entreprise, avec une très grande évidence. Ce qui suppose bien sûr des compétences « communicationnelles » indépendantes de la maîtrise des techniques d’études à proprement parler.

En d’autres termes, il faut marketer l’étude…

Exactement. Une autre clé bien sûr, c’est celle de l’accompagnement. La valeur ajoutée se joue à l’évidence beaucoup là, dans l’expertise et le temps passé pour faire vivre l’étude, et faire en sorte que l’entreprise s’approprie les enseignements les plus opérationnels de celle-ci.

Quelles sont les études que vous avez réalisées qui ont le plus apporté à des annonceurs, d’un point de vue business ?

Spontanément, je pense à des études en souscription. Tout particulièrement une étude que nous avons réalisée sur les nouveaux territoires d’éthique et de développement durable (Eco-volution), et qui a sans doute contribué à ce qu’une de nos entreprises clientes s’intéresse à la cosmétique « bio ». Même si celle-ci n’a pas suivi notre recommandation stricto sensu, et même si bien sûr l’entreprise avait d’autres indicateurs, l’éclairage a manifestement contribué à un changement stratégique important, sur un enjeu business colossal. Comme souvent sur ces problématiques de tendances, le grand enjeu est celui du timing : quand partir au bon moment ?! Et je revois le regard du décideur principal de l’entreprise au moment où il a entrevu que le timing était le bon, et que l’opportunité business était là.

Il y a souvent une question de personne, de rencontre dans ces cas-là ?

C’est évident. La valeur de l’étude passe aussi par ça : c’est la rencontre de la bonne personne au bon moment.

Pour revenir à l’exemple que vous citiez, l’étude en souscription est donc un bon moyen pour l’annonceur d’obtenir de la valeur ajoutée dans de bonnes conditions ?

Oui. La première étude en souscription que nous avons réalisée s’est faite parce qu’un client n’avait pas un budget suffisant pour réaliser une grosse étude internationale dont il avait pourtant besoin. Nous leur avons proposé de la mutualiser avec d’autres entreprises, ce qu’ils ont accepté, et leur a ainsi permis d’avoir les matériaux dans une excellente économie.

Mais il est vrai que la valeur ajoutée se crée surtout dans la phase aval de l’étude, lorsqu’on prolonge la présentation des résultats par la mise en œuvre et l’animation de workshops, qui sont là encore peu couteux pour l’entreprise mais permette de produire des concepts et de formaliser des axes de développement. Là encore pour forcer le trait, on « évite » ainsi l’étude. Et puis, il y a tout simplement le petit conseil, qui nait dans un échange souvent informel.

Il y a une part de hasard, d’accident.

C’est juste. Il y a une rencontre, un moment où l’on déborde du cadre de l’étude en tant que tel, et c’est souvent à ce moment là que cela se joue. En tout cas c’est comme cela que je le vis, et je trouve cela très bien, le fait qu’il y ait cette part de hasard. Mais c’est vrai qu’il y a toujours une question de personne, une rencontre entre quelqu’un qui signale une opportunité et une personne qui l’entend, fait confiance et considère qu’il y a effectivement un risque intéressant à prendre. D’une certaine façon, la vraie valeur se crée à côté de l’étude, même si elle ne nourrit d’elle. Et c’est bien sûr idéal que les décideurs soient présents dans le process, et au moment de la restitution des résultats. Cela suppose une façon particulière de travailler entre l’institut et l’annonceur pour que ces espaces-là soient possibles. Cela vaut le coup d’essayer en tout cas.

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