Le baromètre 2019
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DOSSIER : Comment bien définir ses prix (volet 1)

L’alternative du « data analytics » et des mathématiques financières

Quentin Michard

Directeur Général
d'EkiMetrics

 

 

 

Et si l’application des schémas d’analyse issus des mathématiques financières constituait une option particulièrement pertinente pour éclairer les politiques de prix des entreprises, en particulier dans le contexte de la nouvelle donne de l’accès à la data ? C’est la voie que nous propose d’explorer Quentin Michard (EkiMetrics) en mettant en exergue la puissance et la souplesse de ces approches, en complément voire en alternative aux démarches reposant sur l’interrogation des consommateurs.

MRNews : Les spécialistes font majoritairement le constat d’une sous exploitation des marges de manœuvre des entreprises quant à leur politique de prix. Qu’est-ce qui explique ce phénomène selon vous ? Pourquoi les entreprises n’étudient-elles pas plus cette variable si essentielle ?

Quentin Michard : le jeu est complexe, et l’action sous contraintes. L’entreprise ne fait pas ce qu’elle veut ; elle doit composer avec son environnement extérieur et toutes ses composantes: les facteurs macro-économiques, les sensibilités du marché, le contexte concurrentiel, les évolutions des taux de change,… De plus, ces facteurs peuvent être extrêmement dynamiques, alors que l’entreprise ne peut pas orienter en permanence sa politique de prix. Par ailleurs, les parties prenantes au sein des entreprises sont nombreuses : le marketing, la finance, la supply-chain, le juridique. Et les intérêts de ces différents intervenants pouvant parfois diverger : le marketing tendu vers la conquête de nouvelles parts de marché, la direction financière vers le gain de marge. Le paradoxe aboutissant souvent à des arbitrages contraires. Au final, la fixation des prix résulte d’un consensus général et intuitif, et rarement sur une approche rationnelle et quantitative. Cela en fait donc un sujet passionnant pour les cabinets de conseil apportant des approches quantitatives.

Néanmoins, c’est un sujet sur lequel vous intervenez de plus en plus souvent, précisément avec l’apport des mathématiques. Qu’est ce qui génère cette demande ?

Les logiques sont relativement différenciées selon les secteurs d’activité. Le secteur automobile, qui a été fortement touché par la conjoncture économique, a connu une guerre des prix en Europe sur fond d’hyper-segmentation du marché. La dégradation des marges pour maintenir les positions s’est révélée couteuse et comme largement relayé par la presse, non-pérenne. Il a donc fallu repenser la stratégie prix pour renouer avec un niveau de profitabilité acceptable. La logique est toute autre dans l’univers du luxe, qui a été épargné par la crise et trouvé des leviers de croissance en Asie. Mais on assiste là aussi à une fin de cycle. La croissance de ces pays ralentit, notamment en grande Chine, et par ailleurs apparaissent des enjeux importants liés à la volatilité des monnaies. Il faut donc trouver de nouvelles réponses pour encourager la croissance tout en maitrisant les écarts de prix générant des flux d’achats d’opportunité. Le prix est donc devenu un enjeu, bien que la profitabilité n’en soit pas forcément un. Enfin, le secteur de la grande consommation est exposé depuis longtemps. La concurrence y est forte, la sensibilité au prix importante, la structure de marge et répartition des gains, structurantes des relations entre industriels et distributeurs.

Il y a donc un réel besoin des décideurs de pouvoir s’appuyer sur des éclairages objectifs pour déterminer leur politique de prix, compte tenu notamment de cette divergence d’intérêts que vous évoquiez précédemment. Il existe pour cela des approches relativement classiques, fondées sur l’interrogation des consommateurs. Mais ce que vous proposez s’inscrit néanmoins dans une démarche sensiblement différente…

Tout à fait. Les études auxquelles vous faites allusion donnent naturellement des éclairages précieux. Mais nous proposons en effet une démarche différente, qui s’appuie d’une part sur la possibilité d’accéder à des données potentiellement très riches, mais encore sous utilisées, et d’autre part sur les méthodologies que nous développons, empruntées aux mathématiques financières. Sur la base de ces données, qui sont extrêmement granulaires, nous générons des modèles et des algorithmes visant à expliquer la sensibilité des marchés aux variations de prix. Nous observons ainsi les variations des ventes selon un très grand nombre de paramètres, pour isoler les effets spécifiquement associés au paramètre prix, sans forcément sonder le consommateur. L’approche complémentaire, permet là encore une réelle synergie avec les méthodes traditionnelles : nous y travaillons par exemple avec l’institut d’étude Stratégir’ qui maitrise bien ses approches.

Quelle est la durée minimale des historiques nécessaires pour aboutir à des analyses fiables selon vous ?

Deux à trois ans de données hebdomadaires constituent une bonne base. Lorsqu’elles sont disponibles, nous utilisons les données de panels, qui présentent le gros avantage d’intégrer les paramètres et les résultats de la concurrence. L’autre option consiste à utiliser les données internes à l’entreprise. C’est le cas pour le secteur du luxe par exemple pour laquelle les données de marché ne sont pas accessibles. Notre socle unique de client dans ce secteur (80% du marché mondial) nous permet ici d’assoir notre analyse sur une expertise sectorielle.

Pour pouvoir analyser les effets imputables à la variable Prix, il faut disposer d’un historique avec des variations significatives. Est-ce si évident d’y parvenir ?

C’est un point important en effet, la robustesse des modèles reposant directement sur la variance des configurations analysées. L’approche temporelle associée à une étude sectorielle suffit souvent. En revanche, la démultiplication des modèles reposant sur une analyse aux « points de vente » est rarement nécessaire, d’autant plus qu’elles rajoutent des biais de substitution. Cet argument est néanmoins beaucoup utilisé par les panélistes, puisque les seuls à disposer de cette information. Même s’il a un sens théorique, en pratique il n’a pas d’utilité.

L’output en question, c’est le degré de sensibilité au prix ?

Entre autre. Mais il est important de  comprendre que la mesure de la sensibilité d’un marché au prix, n’est jamais une mesure exacte, et ne doit donc jamais être considérée comme une vérité absolue; il faut donc estimer cette valeur moyenne, mais aussi appréhender le risque sur la mesure. Nous y reviendrons, mais c’est ici que réside tout l’enjeu : couvrir les risques sur de nouvelles positions de prix pour éclairer et faciliter la prise de décision.

Une fois cette compréhension acquise, à la fois sur la structure des couts de l’entreprise et sur cette notion d’élasticité au prix, quelles sont les autres étapes clés de la démarche ?

Nous élaborons des outils d’aide à la décision, qui vont permettre d’optimiser la stratégie à différents niveaux : définir la stratégie prix d’un portefeuille de marque, ou d’une gamme de produit en général, ou d’une offre en particulier. Nous allons donc identifier les  pistes d’optimisations possibles, tout en tenant compte d’enjeux stratégiques au sens large, en définissant un jeu de contraintes. Celui-ci peut être très varié : ne pas toucher aux prix de certains produits parce que best-sellers, ou emblématiques pour la marque ; ne pas dépasser un positionnement prix par rapport à certaines cibles concurrentielles, etc...C’est un point essentiel de l’approche, puisque c’est précisément ici où le sens marketing structure les options proposées. Celles-ci doivent toujours être pertinentes et toujours en cohérence avec les règles des marchés.

Ces contraintes posées, vous mettez donc en évidence les différentes logiques d’optimisation possibles ?

Nous identifions en effet les cheminements possibles en fonction des enjeux: comment optimiser le chiffre d’affaires à taux de marge constant ; comment optimiser le taux de marge à chiffre d’affaires constant ; ou bien encore comment maximiser la masse de marge à volume constant…L’optimisation peut se faire selon des eco-systèmes variables, notamment en grande consommation ou la distribution et sa structure des couts peut être intégrée, afin d’obtenir un arbitrage satisfaisant l’ensemble de la chaine d’exploitation. Avec le jeu de contraintes que nous avons évoqué, il est possible de définir certains schémas, avec des arguments analytiques et des implications propres à chacun. A ce stade-là, nous disposons d’une vision claire des perspectives de gains possibles pour l’entreprise. Et des risques.

Ces perspectives correspondent à des probabilités ?  

C’est tout à fait cela. C’est à ce stade que vient s’appliquer la notion de risque. Nous scénarisons des options de mouvement de prix, et nous intégrons dans la réflexion des éléments « perturbateurs » tels que des variations de taux de change, ou des évolutions macro-économiques ou bien encore des mouvements concurrentiels. Certaines orientations générales semblent à priori très intéressantes, mais elles seront pourtant rejetées en tenant compte de ces facteurs de risque. Un des avantages importants de ces méthodes est de pouvoir travailler sur un très grand nombre de scénario possible. L’approche algorithmique permet de gérer un très grand nombre de configurations, pour au final n’en sélectionner que 2 ou 3 scenarii gagnants, selon différentes perspectives, et des ratios bénéfices / risques variés.

Vous avez déjà appliqué ces approches pour un certain nombre de clients. Est-il possible d’avoir des ordres de grandeur quant à l’impact sur le taux de marge par exemple ?

Sur la base de nos expériences (300 modèles) et de la littérature, les espérances de gains sont comprises entre 2 et 5 points sur le taux de marge. Donc substantielles. Naturellement, il peut y avoir de la déperdition ; il est difficile parfois pour une entreprise d’implémenter de nouvelles positions à 100%. Mais il est clair que les perspectives de gain sont fortes. Nous sommes néanmoins encore à une étape où ces méthodes apprennent encore beaucoup, au cas par cas, avec des pistes de progrès intéressantes de notre point de vue à la fois sur l’ergonomie des outils mis à disposition des usagers, et sur l’expertise sectorielle.


 POUR ACTION 

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