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DOSSIER : Comment bien définir ses prix (volet 2)

La délicate question du prix dans le BtoB.

Philippe Bourrat

Président Europe de Ducker Worldwide

 

 

 

 

La définition des meilleurs prix en environnement business to business doit-elle se faire selon la même démarche et les mêmes outils que dans l’univers de la grande consommation ? Certainement pas, nous répond en substance Philippe Bourrat (Ducker Worldwide), qui met en exergue les nombreux éléments de complexité à prendre en compte dans cet exercice, avec la nécessité de mener une analyse bien structurée des marchés, et de ne pas se limiter à la partie émergée de l’iceberg que constitue cette variable.

MRNews : Est-ce qu’il y a selon vous des spécificités marquantes quant à la façon de travailler le bon pricing des produits ou des prestations lorsqu’on intervient dans l’univers du business to business ?

Philippe Bourrat : Il y a naturellement des points communs avec l’univers de la grande consommation, en particulier dans la nature des techniques d’études intéressantes à utiliser. Mais je crois en effet que la composante Business to Business de l’activité oblige à prendre le problème de façon assez particulière, la première évidence étant que cela demande un travail de préparation, de défrichage, qui est sans aucun doute beaucoup plus important que dans des environnements de type BtoC. Je précise néanmoins que cette spécificité peut-être plus ou moins marquée, le domaine du BtoB étant particulièrement large. Si l’on prend le cas d’une entreprise qui aurait principalement pour clients des artisans, par exemple, on ne serait pas si éloigné des configurations propres au Business to Consumer. Mais le plus souvent, le BtoB induit en effet une complexité particulière.

Qu’est-ce qui génère cette complexité ?

Dans un environnement BtoC classique, les choses sont le plus souvent très claires. Les acheteurs potentiels sont bien identifiés, on sait de quel produit ou de quel service on parle, les modes de consommation, les concurrents, les circuits de distribution, sont connus. Les différents attributs du produit ou du service ont une importance qui est naturellement variable selon les segments de consommateurs, mais ceux qui pèsent le plus dans les processus de choix sont en nombre limité. Et enfin la réalité des prix correspond à ce qui est affiché, les consommateurs ayant le plus souvent des ordres de grandeur en référence.  En business to business, les conditions sont le plus souvent radicalement différentes : quasiment aucune de celles que nous venons d’évoquer ne sont réunies. Les marchés sont beaucoup plus fragmentés, ce qui fait que la nature du produit ou du service n’est pas appréhendée de la même façon selon les types de clients. La définition de la proposition à étudier pose donc question. La distribution est-elle même fragmentée, ce qui rajoute une couche de complexité. Et enfin le prix est une sorte de nébuleuse, avec beaucoup d’inconnues et des propositions très hétérogènes, ce qui rend la comparaison est difficile.

Il n’y a pas de prix clairs, affichés ?

Le plus souvent, il y a ce que l’on appelle les prix « catalogue ». C’est sur la base de ces prix que l’on peut le plus facilement comparer les propositions des différents acteurs. Mais la portée de cette information est relativement limitée. D’une part parce que les prix sont quasi systématiquement négociés. Des réductions sont appliquées sur ces prix « catalogue », avec une forte opacité à la fois sur les conditions de déclenchement de celles-ci, et sur les modalités de calcul. Et enfin, une autre notion extrêmement importante intervient dans notre univers : celle du TCO. C’est le « Total Cost of Ownership », qui inclut par exemple le cout des pièces détachées, les contrats de service, les conditions de reprise du matériel. C’est le cout global pour le client, tout compris.

En théorie, c’est sur cette base-là qu’il faut comparer les propositions ?

Oui, en théorie, la limite étant qu’il est très difficile de connaître ce TCO, et que le prix catalogue a néanmoins une valeur psychologique importante ! Je rajouterai enfin un autre point inhérent à cet univers : le fait que le BtoB soit synonyme de chaînes longues, avec beaucoup d’intermédiaires. Dans l’univers de l’industrie, la première activité correspond à l’extraction ou à la production de matières premières, qui sont vendues à des transformateurs, le processus se poursuivant avec des OEM qui assemblent les composants et modules en produits finis, puis distribuent ou font distribuer et installer le produit ou le service chez un client final, lequel peut être une entreprise ou un particulier. Au global, le prix est donc une addition incluant les valeurs ajoutées des différentes parties prenantes de la chaine.

Compte tenu de ces éléments, quelles sont les démarches les plus pertinentes à suivre pour en arriver à la meilleure politique de pricing ?

Pour parvenir à faire émerger des possibles marges de manœuvre, il faut impérativement intégrer une phase particulièrement importante de mise à plat. Il faut prendre le temps de comprendre l’univers, et formaliser tout un ensemble de données originellement manquantes ou « cachées » pour rendre le marché « lisible ». Comment se segmente la demande, selon quelles conditions d’achats et pour quels usages ? Comment se segmente l’offre et quels sont les principaux concurrents à prendre en compte ? Quelles sont les différentes natures de proposition ? Les prix catalogues des configurations de base et des options ? Quels sont les taux de remise consentis par les différents acteurs avec des exemples de prix de transaction? Et comment s’organise la distribution. Cette mise à plat, qui suppose donc de décortiquer les propositions, est précieuse pour les décideurs concernés ; elle est souvent perçue comme un pas en avant décisif dans la compréhension du marché. Soit dit au passage, ce travail de décorticage ne s’applique pas qu’aux seuls concurrents, il n’est souvent pas si évident d’avoir une formalisation claire des pratiques mises en œuvre par sa propre entreprise !

La notion de prix psychologique fait-elle vraiment sens sur ces marchés ?

Oui. Même si elle n’a pas la même importance que dans un environnement BtoC, elle est intéressante à appréhender, plus que ce n’est fait dans ces univers où l’on se met insuffisamment à la place des clients. Dans cette phase de mise à plat que nous venons d’évoquer, il faut bâtir une vision systémique du marché, avec l’ensemble des parties prenantes : les intermédiaires, les distributeurs, les différents types de clients. Il faut comprendre comment fonctionne la chaine de valeur. Et il faut s’efforcer d’identifier quel est l’acteur le plus central, celui qui est le plus sensible à la variable prix. Si je suis un industriel du verre, il est utile de savoir quelle gamme de prix est acceptable pour un maitre d’œuvre pour du double ou triple vitrage dans un projet de construction d’un immeuble de bureaux, même s’il n’est pas mon client direct. Il est intéressant pour moi de saisir ses besoins, ses problèmes, étant donné que c’est lui qui va en quelque sorte « tirer » le marché. Si je fabrique des machines de chantier, il faut que je comprenne à quoi elles vont servir et dans quel cadre, sont-elles plus ou moins critiques pour l’activité de l’utilisateur.

Au fond cela revient à développer une compréhension fine de ses clients et des clients de ses clients, c’est donc une démarche très marketing.

Quelle attention faut-il accorder à la vision des vendeurs ?

Je dirais qu’il faut les écouter, sans tomber néanmoins dans le piège de les sur-écouter. Pour un vendeur, les prix sont par définition trop élevés !

C’est à l’issue de cette phase de mise à plat et de description du marché que l’on peut réellement étudier le prix ?

Oui, même si je pense qu’il faut faire très attention à ne pas se limiter au prix en tant quel, qui n’est que le sommet de l’iceberg. En réalité, il est assez rare que la problématique des entreprises se pose exclusivement en termes de prix. La vraie bonne démarche consiste plutôt à mon sens à essayer de repenser les propositions de valeur, en fonction du jeu des différentes parties prenantes, de leurs besoins, et du système concurrentiel.

Qu’est-ce que cela signifie en termes de techniques d’études. L’usage des analyses conjointes ou des approches de type PSM fait-il sens sur des univers BtoB ?

Les trade-off font en effet partie de l’arsenal des techniques intéressantes à utiliser, une fois que l’on s’est doté d’une vision à peu près claire et structurée du marché. Ils sont d’autant plus intéressants à utiliser qu’ils permettent précisément de dépasser la question de la seule variable prix, et de reconsidérer l’ensemble des propositions de valeur. L’entreprise peut ainsi identifier les opportunités intéressantes à prendre en compte. Mais en tout état de cause, ils ne sont en rien une boule de cristal ; ils doivent simplement être une aide à la décision. Le PSM, du fait qu’il s’intéresse strictement au prix, est globalement moins utilisé. Il peut néanmoins apporter des réponses intéressantes pour appréhender le prix psychologique d’une des sous-composantes de la proposition. Il peut par exemple aider à définir le juste delta prix pour l’extension d’une garantie de un à trois ans.

Dernière question enfin : vous arrive-t-il souvent de recommander une augmentation de prix à vos clients entreprise, ou bien les ajustements se font-ils plutôt vers le bas ?

Le plus souvent, nos recommandations aboutissent à revoir les propositions globales, dans la perspective de sécuriser ou d’optimiser les marges de nos clients. Cela peut donc induire une revalorisation de certaines composantes de leurs propositions. Mais il peut arriver parfois que nous recommandions au contraire des baisses de prix. Cela peut être le cas notamment pour des composantes secondaires de la prestation, comme les pièces détachées par exemple : des prix tellement élevés que les clients se tournent vers des solutions alternatives. L’idée est bien au global d’aider l’entreprise à construire des propositions plus pertinentes, plus adaptées dans l’éco-système dans lequel elles évoluent, en essayant de mettre les besoins des clients plus au cœur de la réflexion. Cette reconstruction des propositions est parfois complexe. Mais il arrive aussi qu’elle soit assez simple, avec un étagement cohérent du type « good / better / best », qui produit souvent des effets très bénéfiques sur l’attractivité de l’offre et les marges des entreprises.


 POUR ACTION 

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