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DOSSIER : Comment identifier les meilleures opportunités de croissance - Volet 2

Etre là au bon endroit, au bon moment et avec le bon discours

Quentin Michard et Britt Christensen

Directeur Général d'EkiMetrics

et directrice 'West Europe Consumer and Market Insight' chez L'Oréal

 

 

 

Et si, en parallèle du travail sur l’innovation, il y avait un puissant intérêt à se donner une vision aussi unifiée, précise et réactive que possible des dynamiques de marchés (à fortiori lorsqu’ils sont internationaux et complexes) et de la performance des acteurs, histoire de se donner les meilleures chances d’être là au bon endroit, au bon moment, et avec les bons ingrédients. C’est l’option que nous présentent ici Britt Christensen (L’Oréal) et Quentin Michard (EkiMetrics), à l’issue de deux ans de travail en commun sur ces enjeux.

 

MRNews : Lorsqu’il s’agit de détecter des opportunités substantielles de croissance, le réflexe le plus naturel sans doute pour les marketeurs est de penser Innovation. Mais d’autres options sont néanmoins possibles…

Britt Christensen (L’Oréal) : Il n’est bien sûr absolument pas interdit de penser « innovation de rupture », et donc d’identifier des pistes de produits susceptibles d’ouvrir de nouveaux marchés. Mais il est clair que ce n’est pas l’option la plus facile à mettre en œuvre, surtout dans des contextes de marchés matures comme les nôtres. Une autre voie, qui n’exclut naturellement pas cette première option, consiste à se donner une lecture aussi claire que possible des tendances existantes sur les différents marchés, de sorte à bien détecter les opportunités et à ajuster l’offre en conséquence. Sans doute la problématique ne se pose pas ainsi pour une marque concentrée sur un marché bien délimité, sur un seul pays et/ou travaillant sur un nombre restreint de canaux de distribution. Mais pour un groupe comme L’Oréal, et sans doute pour nombre de grands groupes internationaux, il y a un enjeu considérable à disposer en permanence d’une vision claire des dynamiques Marché, toutes catégories de produits confondues et à une échelle internationale.

Vous dirigez les études et le Market Insight pour la zone Europe de l’Ouest. Cela recouvre combien de pays ?

BC : La zone regroupe 14 pays, ma responsabilité étant de détecter les poches de croissance sur cet ensemble, toutes divisions - et donc toutes marques - toutes catégories de produits et tous circuits de distribution confondus. Nous intégrons de plus en plus également une autre variable qui est celle des types de consommateurs. Le principe est donc de travailler avec les différents pays pour identifier les dynamiques du marché à la fois en termes de volume et de valeur, mais aussi ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, et le partager avec les marques.

Il y a donc j’imagine un enjeu de complexité : comment parvenir à une lecture cohérente d’un ensemble aussi large et hétérogène…

BC : Absolument. Pour donner ne serait-ce qu’un ordre de grandeur, le périmètre dont nous parlons intègre plusieurs milliers de marques ! C’est ce qui nous amené à collaborer avec EkiMetrics sur ce chantier, sur lequel nous travaillons depuis maintenant deux ans.

Quentin Michard (EkiMetrics) : Il est clair que dans le contexte qu’à décrit Britt, on se retrouve face à un système d’information extrêmement complexe, avec différents panels – distributeurs ou consommateurs – animés par différents prestataires, mais également avec des données internes, et avec un nombre de spécificités tel qu’il est impossible d’avoir d’emblée une vision globale fiable.

Quelles ont donc été les grandes étapes du chantier que vous avez mené ensemble ?

QM : La toute première pierre consiste à recenser les différentes sources d’information disponibles, et à construire ce que l’on appelle un data lake, où l’on fait converger les données dans un espace central unique. Dans un second temps intervient l’étape clé qui consiste à assurer l’uniformisation et la consolidation des données. Cette phase est extrêmement chronophage, du fait de la masse et de l’hétérogénéité des informations, encore une fois selon les pays, les catégories et les circuits de distribution, avec des spécificités propre à chaque marché. Les circuits de distribution, ou bien encore la définition des catégories de produit- peuvent sensiblement différer d’un pays à l’autre. Cette étape demande un travail de cadrage et d’uniformisation entre pays, pour comprendre quelles sont les différentes natures de données, et appréhender les méthodologies et les limites qui leurs sont propres. Ceci étant fait, on peut réaliser un travail de retraitement de l’information et de consolidation, pour ensuite élaborer des outils permettant aux acteurs de l’entreprise d’accéder à l’information. Cet accès peut être configuré en fonction des différents types d’acteurs au sein de l’organisation, avec des supports variés, au trvars d’outil de BI, d’interface de data-visualisation, ou encore d’application sur iPad – comme c’est le cas ici. Enfin, l’ultime étape, qui relève du conseil en stratégie, consiste à proprement parler d’identifier les filons de croissance pour le groupe, au travers de l’analyse des données consolidées.

BC : Cela résume en quelques mots des mois et des mois de travail ! C’est bien en effet à l’issue de ces étapes que l’on peut réellement commencer à travailler. C’est là que démarre un nouveau travail avec les différents pays et les divisions de l’entreprise, pour comprendre les évolutions, effectuer l’analyse des dynamiques les plus pertinentes et mettre en évidence les poches de croissance. Au fond, la vocation de cette plateforme est bien de nous aider à répondre à la question de savoir comment être au bon endroit (where to play), au bon moment (how to play), en ayant appréhendé les meilleurs facteurs clés de succès possibles (how to win).

Est-il possible d’évoquer des exemples d’opportunités qui sont apparues avec la mise en œuvre de ce chantier ?

BC : Le fait d’avoir une vision très articulée entre les aspects de volume et de valeur est un point particulièrement précieux. Lorsque la valeur d’un marché baisse de façon significative, cela va-t-il de pair avec une baisse des volumes ? Ou bien assiste-t-on au contraire à une explosion de la demande pour des offres à bas prix ? Les incidences ne sont pas du tout les mêmes ! Sans dévoiler des informations trop confidentielles, ce système d’information nous a permis d’être beaucoup plus réactif sur des évolutions de la demande, pour tel ou type de produit par exemple. Nous avons pu également prendre la mesure de la progression du hard discount dans certains pays et plus largement d’un phénomène de bipolarisation du marché, certaines de nos marques se retrouvant ainsi dans une position médiane relativement inconfortable. Il est clair qu’un des bénéfices majeurs réside dans la réactivité : nous avons les moyens de voir les évolutions suffisamment tôt, et même d’anticiper sur certaines dynamiques. Lorsque les tendances sont détectées trop tardivement, l’effort à produire pour corriger la situation devient très important, quand il n’est pas vain.

Qui utilise l’information dans l’entreprise ? Les opérationnels ou bien les équipes en charge des choix stratégiques ?

QM : Les deux fonctions sont directement concernées par ce projet. Et cela fait partie des étapes importantes que de penser les accès et les outils de et les interfaces en fonction des différents usages de chacun…

BC : Il y a bien en effet un usage particulièrement dédié aux pays, tactique, avec des tableaux de bord permettant de suivre et d’analyser les performances sur les catégories de marché et les différentes divisions. Et une synthèse est également délivrée au top management du groupe, pour une lecture plus stratégique, à un niveau global, et identifier notamment les évolutions souhaitables en termes de positionnement de marques.

Qu’est-ce cette plateforme a changé dans les façons de travailler au sein du groupe ?

BC : Beaucoup de choses restent à faire bien sûr, mais il est clair que cette fluidification de la vision du marché nous a d’ores et déjà permis de progresser. Les équipes des pays et des divisions pouvaient être tentées de garder leurs données pour elles ; elles voient aujourd’hui le bénéfice à échanger ensemble, à partager leurs analyses. On passe au global beaucoup moins de temps à aller chercher l’information, et beaucoup plus à l’analyser, à saisir les dynamiques et à voir comment les exploiter. La comparaison entre les tendances et les performances des différents pays, qui était complexe du fait de l’hétérogénéité des systèmes d’information, est aujourd’hui considérablement simplifiée, et nous apporte beaucoup. Les réunions sont plus rapides : on se concentre plus facilement sur un point clé, et les acteurs repartent avec des décisions ou des orientations plus claires.

Vous avez mis le doigt sur la difficulté technique à faire converger différents systèmes d’information. Est-ce qu’il n’y a pas également des enjeux culturels ? Les modalités d’analyse des marchés ne sont-elles pas différentes selon les pays ?

BC : Tout à fait. Il est clair que l’outil nous a permis de progresser dans l’élaboration d’un langage commun. C’est un point très important en effet.

Si ce chantier était à refaire, le referiez vous de la même façon ? Ou dit autrement quels sont les pièges à éviter, les plus grosses difficultés à contourner ?

QM : Certaines phases du projet sont challenging. Pour le mener à bien, il faut solliciter une contribution forte des entités du groupe, notamment auprès des filiales alors que celles-ci n’ont pas une vision très claire des bénéfices qu’elles pourront tirer de l’approche. Bien évidemment, cela a une influence sur la durée du projet. Mais est-ce réellement possible de faire autrement ? Ce n’est pas si évident. Disons en tout cas qu’il est préférable d’anticiper ce type de difficultés.

Enfin quels sont les prolongements que vous envisagez mettre en œuvre ?

QM : Il reste à aller plus loin que nous n’avons pu le faire pour l’instant sur les chantiers d’analyse. Une fois les poches de croissance identifiées, il est important d’en comprendre les règles du jeu. Une modélisation plus ou moins complexe des marchés, peut alors permettre de définir une stratégie go-to-market adaptée ((quelle est la meilleure marque pour réussir sur un segment de marché donné ? Quel est le niveau de sensibilité au prix ?), ainsi que la meilleure stratégie d’investissement à conduire (quels sont les moyens à mettre en terme d’investissement media ? de pression promotionnelle ?). C’est sans doute au final la  phase la plus importante puisqu’elle guide la prise de décision et donc la mise en action. Et c’est là que le projet délivre toute sa valeur.

BC : Nous disposons en effet de la bonne base de travail, les prolongements sont bien dans l’analyse pour action. Il faut sans doute que nous fassions plus le lien que nous ne le faisons pour l’instant avec la vision «’consumer insight ». Il sera également intéressant de travailler plus spécifiquement sur la définition des KPI les plus pertinents pour l’entreprise, l’idée étant que l’outil soit complètement intégré en particulier dans la définition des objectifs et plus largement dans le pilotage de l’entreprise.

 


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