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DOSSIER : Comment identifier les meilleures opportunités de croissance - Volet 2

La bonne combinaison de l'ambition et de la méthode

Michael Bendavid

Directeur Général de Strategic Research

 

 

 

 

Si le terme d’innovation de rupture est dans toutes les bouches, les pratiques dominantes des entreprises consistent à l’évidence à se focaliser sur les marchés existants. Comment donc se donner des chances de succès raisonnables pour ouvrir le champ des possibles ? La réponse tient sans doute en grande partie à des considérations de méthode nous dit en substance Michael Bendavid (Strategic Research), qui nous fait partager son point de vue sur les conditions de réussite des segmentations et la puissance de la démarche Blue Ocean. 

MRNews : Les pistes ne manquent pas pour détecter les meilleures opportunités de croissance… Quel est de votre point de vue la piste ou les options les plus intéressantes ?

Michael Bendavid : Détecter des opportunités de croissance est en effet un objectif permanent dans les entreprises, mais le niveau d’ambition donné à ce projet est très variable. Le plus souvent, quand on s’intéresse à ce sujet, il s’agit de trouver des espaces ou des opportunités à exploiter dans le marché existant. Il y a plusieurs raisons rationnelles à focaliser la recherche sur l’existant. D’abord c’est ce qu’on connaît le mieux. Ensuite, on cherche à optimiser l’utilisation de ses ressources actuelles (compétences, usines etc.). Enfin, cela permet de minimiser les risques liés à une exploration lointaine. Mais souvent la vraie raison est liée au fait qu’on ne sait pas produire des choses très différentes de l’existant à un prix  acceptable par le marché. En d’autres termes, la rigidité du modèle économique est une contrainte forte qui limite le champ de la recherche d’opportunités au seul cœur de métier. 

Quels sont les cheminements les plus efficaces dans cette optique ?

L’outil privilégié reste la segmentation.  C’est une démarche très puissante pour mettre à jour des opportunités de croissance, mais à condition d’être « taillée » pour cet objectif. J’insiste là-dessus parce que les études de segmentation peuvent être dictées par des objectifs d’une toute autre nature : simplement décrire le marché (usages et attitudes), augmenter la fréquentation ou le revenu (segmentation de base client), mieux gérer un portefeuille de marques etc. Chacun de ces objectifs a des implications fortes sur le contenu de l’information qui doit être collectée. Pour faire d’une étude de segmentation une plateforme intéressante pour innover, il faut aller au-delà de la fonction purement descriptive (du marché) de ce type d’outils et se donner les moyens de « découper » la réalité d’une façon nouvelle, « insightful », qui change la perspective.

Quels sont plus précisément les principes à suivre ?

Une première « ficelle » consiste à ne pas restreindre la segmentation aux acheteurs actuels de la catégorie mais d’ouvrir aux non réfractaires à l’achat de la catégorie ou aux acheteurs occasionnels. Cette simple initiative permet d’explorer les attentes et les motivations de consommateurs non conquis qu’il faut convaincre, ce qui vous oblige à sortir de votre zone de confort. En effet, cette cible exprime aujourd’hui des freins vis-à-vis de votre catégorie ; traiter ses barrières permet de libérer du potentiel et de générer de la croissance incrémentale.

Quand on parle d’opportunités, on pense essentiellement à de nouveaux produits, non ?

Pas seulement. Innover, c’est trouver une proposition de valeur. Cette proposition peut-être effectivement un produit, un service ou une combinaison des deux. Elle permet dans certains cas de générer des revenus différemment (voir par exemple la façon dont Amazon optimise sa trésorerie en faisant payer le consommateur à la commande)

Quelle est la démarche pour définir une proposition de valeur ?

C’est un travail qui passe par plusieurs étapes. D’abord, il faut identifier un problème à résoudre. On sait depuis Theodore Levitt que les consommateurs n’achètent pas des produits mais qu’ils achètent des solutions à leur problème : « customers don’t go to the hardware store to buy a drill ; they go to buy a hole».  Ensuite, il s’agit de développer un produit ou un service pour « faire le job » à un coût raisonnable. Cette façon de voir ouvre des perspectives fortes puisqu’elle déplace la définition du marché de l’espace restreint de la catégorie à celui des besoins.

Un exemple pour illustrer cela ?

Prenons le cas du marché des sodas. Découper le marché par âge ou par fréquence d’achat n’est pas dénué d’intérêt mais il sera difficile d’innover sur ces bases-là. En revanche, si on s’intéresse aux motivations de consommation de boissons en général, on change l’optique : Quelle est la position de ma marque sur le besoin en matière d’énergie ? Et sur le besoin d’hydratation ? Comment puis-je renforcer mon offre sur ces besoins, quelles sont les boissons concurrentes sur ces besoins etc. On peut également raisonner non pas en termes de motivations mais en termes d’occasions de consommation. On peut enfin mixer ces clés de découpage (cibles, motivations, occasions) pour quadriller le marché et découvrir des espaces non couverts par les propositions actuelles.

D’autres principes vous semblent important à respecter sur la mise en œuvre des segmentations ?

 Une autre façon de rendre la segmentation utile pour l’innovation, c’est de mesurer l’importance des critères de choix ou drivers du marché via des méthodes de type trade-off. Cette idée s’applique particulièrement bien à des catégories où les choix des consommateurs reposent sur des critères objectifs, des fonctionnalités (par exemple, l’électroménager). L’intérêt est alors d’orienter l’innovation future en jouant sur les drivers valorisés par le marché.

Quelles sont autres pistes ?

L’autre route consiste à explorer de façon plus large. Je pense évidemment à des approches comme Stratégie Océan Bleu. Un rappel rapide pour ceux de vos lecteurs qui ne connaissent pas cette démarche développée par les professeurs Chan Kim et Renée Mauborgne de l’INSEAD. Stratégie Océan Bleu repose sur le principe d’une collaboration entre une équipe interne, multidisciplinaire, et des consultants certifiés. Le groupe projet travaille sur une échelle de temps réduite – quelques  semaines – pour écouter le marché, s’intéresser aux alternatives, générer des idées en suivant des pistes d’exploration documentées, évaluer ces idées et formaliser les plus intéressantes. La méthode est très structurée et s’appuie sur un ensemble d’outils analytiques du type canevas stratégique, carte d’utilité etc. L’objectif est de découvrir de nouveaux espaces de marché, de repousser les frontières connues de la catégorie. 

En pratique, que faut-il faire pour exploiter ce type de démarche efficacement ?

Comme souvent, il faut choisir un angle d’attaque. On augmente ses chances de détecter des opportunités si on pointe sa lunette dans certaines directions plutôt que de balayer un champ large de façon désordonnée. Stratégie Océan Bleu peut ainsi être utilisé pour développer de nouveaux produits et services, renforcer sa distribution, redynamiser une catégorie, résoudre un problème clé etc. Le choix du sujet détermine le type d’exploration à réaliser.

Nintendo fait partie des sociétés qui se sont illustrées par un usage extrêmement efficace de la démarche Blue Ocean. Quel a été leur angle d’attaque ?

Satory Iwata, Président et CEO de Nintendo définissait ainsi le problème à résoudre dans son industrie: « Nous ne nous battons pas contre Sony ou Microsoft. Nous cherchons à lutter contre l’indifférence des consommateurs qui ne sont pas attirés par les jeux vidéo ». Définir le sujet ainsi implique de porter l’effort d’investigation sur les non-utilisateurs (à l’époque les femmes et les adultes de plus de 30 ans). D’autre part, il indique la nécessité de mieux comprendre ce que ces nouvelles cibles font de leur temps libre, c’est-à-dire les alternatives aux jeux vidéo.

Cette démarche mène-t-elle systématiquement au succès ?

Notre pratique de la démarche atteste de son efficacité à produire des innovations fortes, radicales, réelles. On réussit toujours à remplir le « pipeline » d’innovation à moyen-terme. Un des points de vigilance est que certaines opportunités impliquent un mouvement stratégique de l’entreprise : s’avancer en dehors de sa zone de compétence, réfléchir à des partenariats stratégiques, accepter une phase de développement plus longue (mais avec une perspective de succès potentiellement plus forte) etc. Pour ces raisons, le sponsor du projet doit être un des membres du Comité de direction. Un autre point est qu’il faut utiliser Stratégie Océan Bleu à bon escient, pour détecter des axes - c’est là qu’est sa force distinctive – et non pas pour générer des concepts ficelés, ce travail devant venir dans un second temps.

En réalité, le plus difficile n’est pas de détecter de nouvelles opportunités mais de fixer la bonne équation économique. Dans un projet qui visait à renouveler sa distribution, notre client, une  marque de luxe, s’est engagé dans un nouveau concept de boutique proposant des services connexes. Ce concept a été piloté pendant un an, dans deux pays, à petite échelle. Au bout d’un an, tous les paramètres économiques étaient réglés (revenu, marge globale, dimensionnement et rentabilité des services proposés etc.), rendant possible l’extension du concept à une zone géographique plus large.

La détection de tendances est souvent présentée comme une démarche intéressante pour identifier des opportunités de croissance. Quelle est votre vision à ce sujet ?

En règle générale, je suis partagé sur l’intérêt réel de tracker toutes les tendances. Bien sûr, si vous travaillez dans le domaine de la mode, c’est une erreur professionnelle d’ignorer les tendances. Mais pour des catégories moins sensibles à l’air du temps, je crois plus à une démarche reposant sur une analyse en profondeur des tendances lourdes qu’à un travail de collecte continu des tendances ou des signaux faibles.

En d’autres termes, il y a tendances et tendances…

Oui, absolument. Je n’ignore pas que les clients ont recours à des études de tendance souvent sectorielles ou à des études de style de vie (sociostyles). Elles peuvent susciter la réflexion, être même une source d’inspiration. Mais le chemin qui reste à parcourir pour détecter des opportunités concrètes sur le marché est souvent considérable, de l’aveu même des clients.

Je trouve qu’il y a trop de temps passé sur des tendances sectorielles et pas suffisamment de temps investi sur les tendances lourdes qui ont pourtant des impacts potentiels considérables sur le futur de certains business. Je n’ai pas souvent vu des entreprises mettre en place une « task force » pour mesurer ce que le vieillissement de la population en Europe signifiait pour leur activité, en termes de produits, de service, de distribution etc. Souvent la tendance lourde est traitée comme une donnée structurelle, de base. C’est dommage car, bien exploitée, elle est sans aucun doute une source d’innovation et d’opportunités. Pour une illustration de la valeur que l’on peut tirer de l’exploitation d’une tendance lourde, je vous renvoie à l’exemple éclairant cité dans vos colonnes par Diouldé Chartier-Beffa de D’Cap sur la sédentarisation du travail.


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