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DOSSIER : Comment identifier les meilleures opportunités de croissance - Volet 2

Une appréhension organisée des besoins non résolus

Diouldé Chartier-Beffa

Associée fondatrice de D'Cap Research

 

 

 

 

Et si l’on partait de l’évidence que les opportunités de croissance se présentent d’abord là où des besoins restent irrésolus ? Et si le web constituait un formidable réservoir d’expressions de ces besoins conscients ou latents, et donc un gisement extraordinaire d’opportunités pour qui voudrait bien se donner un peu de méthode dans l’exploitation de ces matériaux ? C’est la voie que nous propose d’explorer ici Diouldé Chartier-Beffa (DCap Research), en nous invitant notamment à remettre en cause la façon de travailler la notion d’insights.

MRNews : Il n’y a certainement pas une voie unique pour identifier les meilleures opportunités de croissance pour les entreprises, ce qu’elles cherchent toutes avec plus ou moins d’obstination ou de méthode. Quelles sont vos convictions quant aux cheminements les plus efficaces en ce sens ?

Diouldé Chartier Beffa : Il ne me semble pas inintéressant de partir de ce qui peut paraître une lapalissade : les opportunités de croissance se présentent là où des besoins n’ont pas encore été résolus. Ce qui revient à dire qu’il faut d’abord et avant tout aller là où on n’est pas déjà. Je pense qu’il y a derrière cette évidence une exigence plus forte qu’il n’y paraît, consistant pour les entreprises à accepter de ne pas chercher qu’à la lumière de son propre réverbère.

C’est forcément ailleurs, mais ce n’est pas n’importe où !

Oui (rires). « Ailleurs » est tellement grand qu’il faut avoir de bonnes raisons d’y aller, et il faut bien limiter un tant soit peu le champ des possibles. Du coup la tentation est de lorgner les concurrents. Mais sortir de sa propre zone de confort, c’est aussi sortir de celle de ses concurrents, que l’on épie le plus souvent en permanence. Ce benchmark n’est pas inutile, mais il peut aussi être assez sclérosant. Le fait de devoir partir ainsi dans l’inconnu impose de s’appuyer sur une méthode…

Quels sont donc les principes clés de la méthode que vous préconisez ?

J’en vois quatre. Le premier consiste à délaisser la notion de marché pour s’intéresser à un autre concept, celui du « champ ». Un marché n’est rien d’autre qu’un lieu où l’offre a rencontré la demande, ce qui définit ainsi des catégories de produits ou de services bien précises. Les problèmes des individus ont donc trouvé des réponses. Un champ, lui, n’est pas déterminé par une offre. Il s’agit d’un ensemble d’usages et d’expériences qui s’inscrivent dans un système cohérent, qui forme le terreau de besoins, couverts ou non. Cela met par exemple en jeu des individus ou tout simplement des moments proches. Prenons l’exemple de personnes qui évoquent ce qu’elles vont faire de leur soirée, et expriment le fait que le vrai concurrent du cinéma dans leur cas particulier n’est pas la télévision mais une sortie au restaurant. On a bien affaire-là à un champ, qui ne se recoupe qu’imparfaitement avec les catégories existantes.

Mais comment définit-on un champ ?

Cette définition relève de la décision souveraine et stratégique de l’acteur, qu’il soit entreprise ou institution. Le champ correspond à une problématique ou à un comportement qui le concernent ; il a quelque chose à apporter à cet endroit-là. Cela a nécessairement à voir avec la mission que s’est donnée la marque, avec tout le degré de latitude que cela suppose. Une entreprise pourra définir celle-ci « au ras des des usages », comme par exemple « aider les gens à cuire des aliments » pour un fabricant d’équipement culinaires ou « faciliter leurs déplacements » pour une acteur de la mobilité. Ou bien elle aura une vision beaucoup plus haute et sociétale, comme le fait de contribuer à améliorer la condition des femmes en leur permettant de jouer sur l’alimentation de leur famille le rôle qu’elles souhaitent se donner (et donner aux autres membres de la famille !), ou pour l’autre exemple, de remodeler la vie urbaine.. Ce sont deux angles différents, donc le champ à observer va également être différent, mais dans les deux cas – champ usage ou champ sociétal – il y a des sources d’opportunités cohérentes avec la marque et au bout du compte, la transformation des usages devra nourrir un progrès sociétal et réciproquement, la réponse à un besoin sociétal devra se concrétiser dans des changements de comportements induits par l’innovation ou la communication développée par l’entreprise.

Le second aspect méthodologique clé repose là encore sur une idée simple. On ne peut pas partir à l’inconnu si l’on se focalise sur ses propres clients.

Il est pourtant possible de découvrir auprès de ses propres clients des besoins non satisfaits, ce qui correspond à des opportunités…

Tout à fait. Mais l’idée est, à minima, de considérer clients et non-clients sur un pied d’égalité, et de ne surtout pas zoomer sur ses propres clients. On retrouve au fond la logique de la démarche Blue Ocean. Il y a même sans doute une forme de gymnastique intellectuelle à se désintéresser d’eux. Ou plus précisément, à ne pas s’intéresser à eux en tant que clients mais en tant que partie prenante de l’eco-système à considérer dans le champ qui a été défini. Ce qui fait le lien avec notre troisième principe, qui est d’accorder toute l’importance qu’elle mérite à cette notion d’écosystème.

Qu’est-ce recouvre cette notion d’écosystème et sa bonne prise en compte ?

Cela revient à intégrer trois aspects. Il faut bien sûr analyser l’écosystème d’usage en tant que tel, avec l’aide précieuse des études de type ethno ou web ethno. Dans ce cas l’important est de ne pas se limiter à l’usage du produit stricto sensu mais à tout ce qui vient en amont et en aval, ou dit autrement au parcours consommateur avec la globalité de l’expérience. Ce parcours de choix et d’expérience est devenu beaucoup moins linéaire, voire extrêmement buissonnant avec la généralisation du multicanal et le rythme des innovations qui remet perpétuellement en jeu les habitudes établies. il faut intégrer la notion de parcours dans les études d’exploration d’opportunités, quanti comme quali. C’est pourquoi nous avons mené à deux instituts - Strategic Research et DCAP -, tout un travail de modélisation du parcours consommateur L’autre point qui me semble extrêmement important, c’est l ‘écosystème relationnel des consommateurs ou des citoyens. L’usage d’un produit ou d’un service par le consommateur ne se fait pas dans un vase clos . Des parties prenantes sont là. Les prescripteurs bien sûr, mais plus largement tous les individus qui sont concernés de près ou de loin par l’achat ou l’usage du produit ou du service. La famille par exemple. Ou les amis. Ou bien encore l’environnement professionnel. Et il faut rajouter à cela les individus extérieurs à ces cercles et qui vont néanmoins avoir une influence sur l’achat ou l’usage. On peut penser notamment au rôle essentiel que jouent des bloggeurs dans certains univers, ou bien à des forums. L’analyse de cet écosystème large peut s’apparenter à un puzzle ou un casse-tête. Mais celui qui parvient à le comprendre mieux que les autres se procure un avantage énorme pour détecter les opportunités.

Si notre compte est exact, il reste un troisième et dernier principe méthodologique important …

En effet, le troisième principe méthodologique essentiel à mon sens est celui du raisonnement par analogie qui, soit dit au passage, est très présent dans la démarche Blue Océan. Il s’agit d’aller voir ailleurs, dans d’autres domaines d’activités qui semblent à priori très éloignés, s’il n’y a pas des mécanismes, des façons de résoudre les problèmes - ou même des business model -susceptibles d’être transposés. Regarder l’offre - non plus à titre de benchmark mais comme source d’inspiration est précieux pour faire atterrir cette compréhension dans des idées concrètes. Mais bien sûr, trouver de « bonnes idées » ne suffit pas. Il s’agit bien de mettre celles-ci face à un besoin non encore résolu.

Une des grandes questions est précisément de savoir comment prioriser, donc notamment quantifier ces besoins non résolus. La démarche la plus classique consiste à identifier des insights, pour quantifier dans un second temps le nombre d’individus pour lesquels l’expression de l’insight fait écho. Mais ce n’est pas l’approche que vous préconisez…

Non, en effet. Je n’ai jamais été très à l’aise avec cette démarche consistant à poser une phrase comme si elle avait été prononcée par un individu lambda. Cela me semble être un artefact, trop sensible à la moindre variation de formulation. Les « insights » qui ont les meilleurs scores sont souvent l’expression d’un consensus mou peu opérant. C’est en partie pourquoi nous avons cherché à aller dans une autre direction, l’idée – celle de Net-Conversations – étant de s’intéresser à ce que disent spontanément les individus sur le web, et en particulier sur les forums. Ce que les gens expriment en particulier, ce sont des problèmes, des enjeux qui ont suffisamment d’importance pour qu’ils fassent l’effort de le partager avec d’autres, avec l’attente en retour d’avoir une solution ou en tout cas des informations qui permettront de trouver celle-ci. La fameuse tension qui est intrinsèquement présente dans la notion d’insight est bien là. Ce sont donc ces expressions, avec ces posts, qui constituent un condensé de ce que l’on cherche : des besoins non encore résolus, et donc des germes d’opportunité de croissance.

On ne quantifie pas ici le nombre de personnes concernées par ce besoin ?

Non, pas à ce stade-là. Via l’analyse des conversations, nous pouvons quantifier les expressions spontanées d’un besoin non résolu, suffisamment important pour les individus concernés pour qu’ils l’expriment, ce qui donne ainsi la mesure de son intensité. C’est ce que nous appelons la « part d’enjeu » dans le champ considéré. La quantification du nombre de personnes concernées peut venir dans un second temps, via des méthodes d’études relativement classiques, mais néanmoins utiles pour travailler l’offre et le marché, qui elles mesureront l’incidence du besoin dans la population. Cela correspond un peu à la différence entre la part de marché et la pénétration.  Au stade de la détection d’opportunités, la « part d’enjeu » est clairement l’unité qui nous semble la plus importante dans une perspective business. Cette forme d’écoute des besoins au ras de la subjectivité de consommateurs nous semble parfaitement complémentaire des sources de détection des besoins objectifs. Je pense notamment à ces grandes études démographiques ou sectorielles permettant d’anticiper sur les besoins futurs.

Ces études qui ont vocation à livrer des grandes tendances sont souvent critiquées pour leur manque d’opérationnalité…

C’est vrai. Mais je crois pourtant que ce détour est précieux. Prenons un exemple sur lequel nous avons récemment travaillé. La sédentarisation du travail est une tendance lourde dans nos sociétés. Elle tend à diminuer la ration calorique qui nous est physiologiquement nécessaire. Or, le sucre étant omniprésent dans l’alimentation, nous assistons à une explosion de l’obésité et du nombre de cas de diabète. Les conséquences « business » de ces tendances lourdes sont nombreuses et importantes, et l’amélioration de la vie des diabétiques sera sans doute une des grandes sources de nouvelles offres de services dans les années à venir.  En réalité le défaut d’opérationnalité me semble moins lié à la nature de ces études qu’à la façon dont on les exploite. Les études de détection des opportunités ne s’exploitent pas de la même façon que les études de prises de décision. Elles demandent plus de collaboration inter-services, ce sont d’autres habitudes à prendre mais c’est enrichissant pour les entreprises et le jeu en vaut la chandelle ! 


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