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DOSSIER : Comment identifier les meilleures opportunités de croissance ?

Confronter l'offre et la demande

Maria Di Giovanni et Nicolas Hébert 

Managing Partner Sorgem IMR et Responsable du Département Quanti Sorgem Metrics

 

 

 

 

Les décalages entre l’offre et la demande sont-ils importants ? et si oui de quelles natures sont-ils ? Telles sont les questions en « points d’entrée » de la démarche que nous présentent Maria Di Giovanni et Nicolas Hébert (Sorgem), avec ainsi une confrontation structurée de l’offre et de la demande selon le principe de ces deux outils propriétaires que sont le Fond(s) de marché et l’approche Gap Analysis, conçue par Jon Hackett, directeur d’études Sorgem Metrics, département quanti de Sorgem IMR.

MRNews : Identifier les meilleures opportunités de croissance sur un marché est un enjeu essentiel pour les entreprises. C’est néanmoins une question très large… Quelles sont vos convictions clés quant à la meilleure façon d’y parvenir.

Maria Di Giovanni / Nicolas Hebert : La question peut paraître très ouverte en effet, ce qui fait qu’un grand nombre d’études peuvent apporter des éléments de réponse intéressants. La difficulté n’est donc pas tant de trouver des points de réponse, mais d’avoir une approche qui soit à la fois systémique et simple dans son principe général. C’est ce que nous pensons être parvenu à faire avec des outils tels que Fond(s) de Marché en qualitatif et Gap Analysis. Le point de départ de ces approches est au fond extrêmement simple. L’idée clé est que la meilleure façon de détecter les opportunités sur un marché donné consiste à pointer les décalages entre l’offre d’un côté, et la demande de l’autre.

C’est le paradigme de base de notre système économique et un principe fondamental du marketing

Absolument. Toute la difficulté est de faire cela de façon structurée. C’est ce que nous avons fait initialement avec une approche purement qualitative : le Fond(s) de Marché. L’idée consiste donc à croiser deux regards. Le premier porte sur le marché, avec l’objectif d’identifier les idées clefs qui sont à la base du fonctionnement de celui-ci, au travers d’une série d’interrogations : comment se construit le bénéfice consommateur ? Qui sont les acteurs et comment communiquent-ils ? Comment la distribution est-elle organisée ? Pour répondre à ces questions, nous mettons en œuvre différents volets d’investigation, tels que de l’observation en point de vente, des interviews de category managers et d’experts, l’analyse sémiotique des communications…. Le deuxième regard est lui de nature plus « ethnographique », sa finalité étant de comprendre aussi finement que possible la nature du lien établi entre les consommateurs et la catégorie de produits ou de services étudiée. On cherche donc là à saisir ce qui influence leurs perceptions, leurs visions des acteurs, et également la façon dont eux-même structurent l’offre présente sur le marché.

Et ce sont donc ces regards qui sont croisés…

Tout à fait. Selon la technique du calque, on cherche à identifier les décalages entre les deux systèmes. Ces décalages sont en réalité autant d’opportunités pour les acteurs du marché, qui peuvent relever de l’offre en tant que telle, mais aussi d’autres aspects comme la distribution par exemple. A l’usage, nous nous sommes rendus compte que cet outil répondait particulièrement bien notamment à la préoccupation des marques lorsqu’elles arrivent sur un nouveau marché, dans un nouveau pays par exemple.en ayant un regard vierge de tout à priori. Cette approche a été largement utilisée sur un très grand nombre de secteurs d’activités et de pays. Puis, progressivement, nous avons ressenti le besoin de compléter cette approche par un dispositif quali-quanti, en particulier pour pouvoir hiérarchiser les différentes opportunités. C’est ce que nous avons fait avec l’outil Gap Analysis.

Quel est donc le principe, la mécanique de fonctionnement de cet outil ?

Sauf cas particulier, lorsqu’on travaille par exemple sur un marché que l’on connaît déjà très bien, on met en œuvre dans un premier temps une phase qualitative. Celle-ci a pour vocation d’identifier ce que l’on peut considérer comme étant les drivers du marché. Ce sont les attentes et les besoins des consommateurs, ou dit dans une autre perspective, les éléments qui vont jouer dans le choix d’une marque plutôt qu’une autre sur la catégorie étudiée. Le plus souvent, nous obtenons une liste de 15 à 20 drivers.

On entend souvent dire qu’il n’y guère plus que 4 ou 5 critères de choix importants sur un marché…

Plusieurs aspects militent pour utiliser un nombre plus important de critères. D’une part, il est important de ne pas partir d’une vision trop restrictive, trop exclusivement centrée sur l’offre en tant que telle, mais bien de s’intéresser aux aspects clés de l’expérience client dans son ensemble. Par ailleurs, une certaine granularité est nécessaire pour parvenir à maximiser le caractère opérationnel de la démarche, et à ne pas « aplatir » le travail effectué par les qualitativistes. Quand il est question du prix notamment, on ne peut pas prendre le risque d’une vision trop fruste. Il est fréquent que nous utilisions 4 ou 5 critères sur l’axe du rapport qualité / prix en particulier. La phase quantitative démarre alors pour évaluer l’importance des différents critères pour le consommateur et pour mesurer la capacité des marques à bien répondre aux besoins et attentes sous-jacents à ces critères..

Selon quel cheminement ces évaluations permettent de hiérarchiser des opportunités de croissance pour les marques en présence ?

Dans un premier temps, nous croisons l’importance des 15 à 20 critères clés que nous venons d’évoquer avec l’évaluation par les consommateurs des différentes marques ou produits en présence. Nous précisons que cette évaluation est faite uniquement par les consommateurs qui connaissent et même utilisent les marques en question. Et l’on observe donc la note moyenne obtenue par les marques en présence, ce qui donne une vision macro intéressante : permettant d’identifier sur le marché étudié la capacité des acteurs à répondre ou non aux attentes des consommateurs. On peut dès lors visualiser les domaines où il y a un gap significatif, correspondant aux attentes fortes insuffisamment satisfaites.

Est-il possible, à partir de ces mesures, de savoir si les opportunités sont importantes pour un marché donné en comparaison avec un autre ?

Absolument. Nous avons pour cela deux indicateurs synthétiques. Le premier, par un jeu de moyenne pondérée par l’importance des critères, permet en effet d’évaluer la capacité globale des marques à répondre aux attentes des consommateurs. C’est le coefficient d’opportunité du marché. Un deuxième indicateur, complémentaire du premier, rend compte du niveau d’inégalité quant à la capacité des marques à répondre aux attentes. Par croisement, on obtient ainsi un éclairage stratégique extrêmement précieux. Est-on sur un marché où les marques répondent globalement bien aux attentes, auquel cas les acteurs auraient besoin d’adopter une stratégie d’innovation ou création de nouveaux besoins ?  Ou bien est-on sur un marché où les besoins ne sont pas très bien adressés, avec deux sous cas de figure ? Celui où la quasi-totalité des marques sont mal évaluées par les consommateurs ; ou bien le cas, plus fréquent sans doute, où les principales marques sont bien différenciées, avec des points forts et des points faibles relatifs.

Ces premiers indicateurs donnent donc une vision globale du marché, mais également une vision spécifique de chaque marque, avec ses points forts et ses points faibles ?

Ce que nous venons d’évoquer correspond en effet au premier type d’output. L’étude permet également d’identifier quelles attentes sont liées, inter-corrélées, ce qui présente l’avantage de dégager des grands patterns d’attentes ou dit autrement des segments de clientèle. Et bien sûr, outre cette toile de fond, l’étude donne une vision des forces et faiblesses des marques étudiées, et ainsi des opportunités qui lui sont spécifiques. Nous avons bien une évaluation de la capacité de la marque à rencontrer les attentes du marché de façon détaillée, point par point en fonction des critères, ou bien de façon globale. En réalité, nous avons même deux indicateurs synthétiques sur la performance de la marque. Le premier, intitulé « l’indice de réalisation du besoin », rend compte de la capacité de la marque à répondre aux différents besoins. Mais il est intéressant de croiser ce premier indicateur avec un second, rendant compte de l’attractivité de la marque auprès des consommateurs. Ce croisement permet là encore d’avoir une vision stratégique tout à fait précieuse de la position de la marque sur son marché.

La question est toujours un peu délicate, mais auriez-vous des exemples des outputs délivrés pour un secteur ou une marque donnée ?

Nous ne pouvons naturellement pas délivrer des informations confidentielles. Mais nous pouvons évoquer par exemple le cas d’une étude récente réalisée dans le domaine des cosmétiques. Celle-ci nous a permis, en mettant en parallèle la performance des marques et les différents segments de besoins, de mieux comprendre les raisons du succès d’un des leaders de cet univers, qui a su constituer un portefeuille d’offres à même d’adresser les différentes familles de besoins identifiées. Et a contrario, nous avons pu voir les opportunités existantes pour une autre marque, dont l’offre présente un déficit manifeste de ce point de vue là…cela nous a permis également de comparer les résultats dans plusieurs pays et évaluer le niveau d’opportunité relatif sur les différents marchés considérés.

En quoi l’évaluation qui est faite ici des forces et faiblesses de la marque est-elle si différente de celle que donnerait un bilan de marque ?

Les études de marque telles que nous les abordons à la Sorgem à travers le Fond(s) de marque® et Force de marque®sont le plus souvent réalisées avec un prisme qui est celui de l’imaginaire de marque. On s’intéresse à des valeurs, à des considérations qui sont de nature émotionnelle et projective. Cela reste un éclairage très précieux sur les marques et même souvent un prolongement utile des études que nous venons d’évoquer. Mais il nous semble extrêmement intéressant de disposer aussi d’un éclairage ayant une double portée. Stratégique, en ce sens qu’il permet de détecter si les principales opportunités relèvent du territoire de marque, de l’offre, ou de la distribution. Mais aussi très opérationnel, parce que les critères utilisés dans le cadre de ce bilan renvoient à des actions extrêmement concrètes et directement activables.


 POUR ACTION 

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