Le baromètre 2018
Etudes et Intelligence Marketing
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DOSSIER : Comment identifier les meilleures opportunités de croissance ?

Utilisons la puissance des trade off.

Pascale Gourlot

Directrice Département Services, Industrie et Distribution d'Audirep 

 

 

 

 

Si la détection des opportunités de croissance peut se faire via une grande variété d’approches, identifier les plus intéressantes d’entre elles est un exercice des plus « pointus ». Aux yeux de Pascale Gourlot (Audirep), une famille d’études – celle des analyses conjointes - présente des atouts décisifs en ce sens, que ce soit pour travailler sous l’angle de l’innovation radicale ou bien de l’optimisation fine des offres, avec à la clé la détection de gisements de valeur insoupçonnés, dont il serait bien dommage de se passer.

MRNews : La question de savoir comment trouver les meilleures opportunités de croissance se pose tous les jours ou presque dans les équipes marketing des entreprises. Quelles sont donc les options qui permettent d’apporter des réponses pertinentes à cette interrogation ?

Pascale Gourlot : Si l’on veut adresser cette interrogation via des approches d’études, il nous semble nécessaire de distinguer deux sous-questions. La première question est celle de savoir quelles sont les opportunités. Et la seconde de savoir détecter, parmi celles-ci, celles qui ont toutes les chances d’être les meilleures pour l’entreprise. Ces deux interrogations sont naturellement importantes, la seconde posant toutefois plus de difficultés. C’est bien connu, il est toujours plus délicat de choisir que d’inventorier.

Ce que j’entends, c’est qu’identifier des pistes de croissance est une préoccupation sous jacente à un grand nombre d’études…

Oui, cela rejoint le principe d’une recherche systématique d’insights, qui est le quotidien des directions d’études. Cette recherche peut être effectuée au coup par coup ou bien de façon plus structurée et complète, via des approches de type Usage et Attitudes. Mais elle peut aussi s’inscrire dans des démarches qui sortent du cadre étude en tant que tel. Je pense notamment à l’approche de type Océan Bleu, qui vise à identifier les possibles innovations de rupture. La détection et à fortiori le processus de sélection des pistes impliquent néanmoins un préalable commun. On ne peut partir dans des démarches d’études réellement efficaces s’il n’y a pas, en amont, une forme de cadrage stratégique de la part de l’entreprise. Avec donc la réponse à quelques questions incontournables : est-ce que je veux me développer sur le marché sur lequel je suis positionné ou bien sur de nouveaux marchés ? Et est-ce que j’envisage de le faire avec mes offres actuelles ou bien via de nouvelles offres… La question qui vient immédiatement après étant celle des moyens qui sont accordés pour mettre en œuvre cette stratégie.

Suivons donc le fil que vous proposez, et intéressons-nous donc à cette question de savoir quelles sont les meilleures pistes… Concrètement, qu’est-ce qu’une piste ? Un insight est-il une piste ?

Non, pas de mon point de vue. Entendons nous, les pistes ne sortent pas d’un chapeau, il faut bien qu’il y ait eu au préalable un travail d’insightment. Mais au stade de la sélection que nous sommes en train d’évoquer, il faut que ces insights aient été traités de sorte à aboutir à des modalités possibles de réponse à un besoin. Il est donc nécessaire de travailler sur des propositions qui soient au moins au stade du concept, et qui aient été travaillées par l’entreprise. Celle-ci doit avoir une vision de la faisabilité et des couts associés à la mise en œuvre de ces concepts.

L’entreprise ne peut pas faire de choix en faisant abstraction des contraintes…

Oui, tout à fait. Mais je dirais plus largement que l’on doit étudier les pistes dans un cadre réaliste. Vu du consommateur naturellement, mais aussi vu de l’entreprise, avec toutes les questions que cela suppose… Est-ce que le produit ne va pas cannibaliser la gamme d’offre actuelle ? Quel est son potentiel face aux offres existantes et donc en situation concurrentielle ? Et enfin quel est ce potentiel non pas pour un client moyen qui n’existe pas mais pour les différents segments de clientèle, en tenant compte en particulier de la valeur de ceux-ci ? Ces questions peuvent sembler relever de l’évidence, mais le fait est qu’elles sont assez régulièrement oubliées ou occultées. Il ne faut jamais les perdre de vue.

Concrètement, en termes d’études, combien de pistes peuvent êtres étudiées, et selon quels types de protocoles ?

On se retrouve le plus souvent dans deux cas de figure assez distincts… Dans certains cas, l’entreprise est allée relativement loin dans la réflexion et la formalisation des concepts, en tenant particulièrement compte de ses contraintes de faisabilité économique ou technique, et de ses objectifs stratégiques. Auquel cas on procède assez classiquement par des études de tests de concepts ; on peut alors étudier deux ou trois pistes. Mais le plus souvent, les entreprises nous sollicitent à un stade où le champ des possibles reste encore très ouvert. Dans ce cas de figure, les études de type Analyse Conjointe offrent un éclairage extrêmement intéressant, pour ne pas dire indispensable.

Ce type d’analyse – le trade off – n’a pas la réputation d’être si facile à mettre en œuvre…

C’est vrai ; c’est un outil qui fait parfois un peu peur. Mais dès lors que certaines conditions sont réunies, ces analyses présentent d’énormes avantages. Ce sont réellement celles qui permettent le mieux de détecter les meilleures opportunités pour l’entreprise. Elles permettent à la fois d’explorer un grand nombre de pistes et de voir celles qui fonctionnent le mieux. Ceci en tenant compte des composantes clés que nous avons évoquées : le contexte concurrentiel, qui est injecté dans l’étude ; les offres pré-existantes de l’entreprise, pour identifier les risques de cannibalisation, et les différences de comportements en fonction des segments de clientèle.

Quelles sont les conditions importantes à réunir pour mener à bien ce type d’approches ?

Du côté de l’institut, il est clair que cela demande une solide expérience ; ce qui est vraiment le cas pour nous, qui réalisons de très nombreuses études de ce type chaque année. Mais cela demande aussi un travail important au sein de l’entreprise, pour que la démarche soit appropriée et utilisée à bon escient. Il y a un aspect « théorique », ou « abstrait » du trade off qui peut créer une forme de blocage dans un premier temps : on peut se retrouver à tester des combinaisons d’attributs qui semblent irréalistes du point de vue de l’entreprise. Il faut donc dépasser cela.

Il existe différents types d’analyse conjointe ; lesquels utilisez-vous le plus fréquemment ?

L’approche la plus « classique » est celle dite du CBC (Choiced Based Conjoint Analysis), mais nous sommes de plus en plus souvent amenés à envisager une autre approche : l’analyse conjointe MBC (Menu Based Conjoint). Celle-ci est plus délicate à mettre en œuvre, mais elle est extrêmement intéressante pour les entreprises, puisqu’elle permet de travailler efficacement la valeur des offres, tout en minimisant les risques inhérents à l’innovation radicale sur un marché.

Quelle est plus précisément la mécanique de ce travail ?

Le principe fondamental consiste à moduler l’offre. On essaie de trouver la façon optimale de présenter l’offre aux consommateurs, de sorte que d’une certaine façon ce soit eux qui la construise. Pour cela, il faut trouver les bonnes réponses à quelques questions essentielles : que propose-t-on dans l’offre de base, quelles sont les options d’ajouts possibles et à quel prix ? Soyons clairs, cette mécanique revient assez souvent à faire payer aux consommateurs des options à forte valeur qui étaient précédemment incluses dans l’offre, mais en présentant une offre de base à des conditions qui paraissent plus attractives. Le plus souvent, le consommateur ne se limite en effet pas à cette offre de base, il est tenté d’utiliser la liberté qui est la sienne de rajouter des options, ce qui est ainsi créateur de valeur pour l’entreprise. C’est une logique qui est aujourd’hui mise en œuvre dans beaucoup de secteurs, notamment dans l’hôtellerie, la restauration, le transport,… Bien d’autres secteurs encore mériteraient d’être investigués.

A contrario, quels seraient les principaux pièges à éviter selon vous dans cette démarche et dans l’utilisation de ces analyses conjointes ?

A mon sens, il est essentiel pour le succès de la démarche que les différentes parties prenantes de l’entreprise soient mises dans la boucle. C’est vrai en amont naturellement, pour la définition des différentes composantes de l’offre à tester. Mais cela s’applique aussi au moment de la restitution, lorsque l’on fait tourner le modèle puisque modélisation il y a. Il faut que les représentants du marketing soient là bien sûr, mais aussi ceux de la R&D, de la direction commerciale, du contrôle de gestion…

L’autre piège à éviter de mon point de vue, c’est celui qui consiste à bloquer le modèle, à censurer des pistes à priori, sous prétexte qu’elles ne sont pas réalistes pour l’entreprise. Elles sont en réalité intéressantes à intégrer, parce qu’elles peuvent révéler des schémas mentaux insoupçonnés du côté des consommateurs. Et parce que l’on n’est jamais à l’abri de bonnes surprises.  Il faut donc au contraire minimiser les contraintes dans ce travail de modélisation ; c’est un moment privilégié pour explorer le champ des possibles, sans risque ! Il serait donc dommage de s’en priver.


 POUR ACTION 

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