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Etudes et Intelligence Marketing
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DOSSIER : Comment mieux prédire les chances de succès des nouveaux produits ?

Une question de sagesse

Le point de vue de la rédaction 

marketresearchnews.fr

 

Une question de sagesse

« La prévision est le domaine privilégié de l’erreur. Toutes les entreprises se sont trompées, se trompent, ou vont se tromper dans leurs prévisions. Savoir cela est le commencement de la sagesse. La vraie question est de savoir de combien l’on se trompe ». Ces quelques mots de Gilles Marion et Daniel Michel (Marketing Mode d’Emploi) nous semblent énoncer une des vérités les plus essentielles sur ce fort délicat sujet de la prévision : la sagesse est bien la meilleure des conseillères. On pourrait y ajouter sans doute que l’expérience est vraisemblablement un de ses meilleurs alliés.

Disons-le, si la prévision était si facile, il nous manquerait alors nombre de ces superbes cas de flops qui ont fait le malheur de certains marketeurs, et font toujours la joie des autres ! Autant d’occasions en effet pour se gausser de ces grandes marques dont on a l’impression parfois qu’elles croient tout savoir, et qui passent pourtant à côté de l’évidence (vu à posteriori bien sûr). Que serait en effet l’histoire du marketing sans ces « big flops » qu’ont été le Pepsi Crystal, les collants Bic, le Zune de Microsoft, l’Avantime de Renault, le Yaourt Essensis de Danone, la N-Gage de Nokia ? Ajoutons pour les plus anciens le New Coke de Coca-Cola et Persil Power (même si depuis le temps il devrait y avoir prescription pour les évoquer). Même une marque comme Apple s’est superbement « plantée » dans ses prévisions avec des produits comme le Cube ou bien avec Newton (un des tout premiers assistants personnels). Cette dernière a au moins « l’excuse » de ne jamais réaliser aucune étude de marché, à ce qu’elle dit, ce qui n’est certainement pas le cas des autres marques citées. On serait bien curieux naturellement de découvrir ce que pouvaient bien prédire les études en question. Mais au fond, elles nous révéleraient sans doute ce que nous savons déjà : que les pires erreurs sont possibles y compris chez les meilleurs, et que le marketing est définitivement une science inexacte, ce qui est sans doute très bien ainsi !

C’est une évidence : l’exercice de la prévision est un des plus difficiles qui soient.  Et c’est pourtant bien là que se situe une des attentes majeures des directions marketing, et plus largement des directions générales vis à vis des études de marché : faut-il y aller ou pas ? Et comment l’entreprise doit-elle dimensionner sa production et plus largement les différents efforts à déployer pour accompagner le lancement d’un nouveau produit ou d’un nouveau service ?

La question de la bonne prévision est d’autant plus délicate qu’elle renvoie à une extraordinaire diversité de configurations. Quelle est la nature des clients ? S’agit-il de produits ou de services ? Est-on dans le domaine des produits de grande consommation, ou du moins sur des cycles rapides d’achats-réachats, ou bien parle-t-on de biens d’équipement durables ? Quel est le degré d’innovation en question : mineur, comme dans la grande majorité des cas, ou bien se trouve-t-on face à une potentielle innovation de rupture, avec à la clé un produit ou un service tellement nouveau que l’on ne sait pas dire facilement dans quelle catégorie il s’inscrit ? La contrainte de production est-elle de nature « industrielle », avec les risques spécifiques que cela implique (les coûts fixes sont importants et seront éventuellement dépensés en pure perte si cela « ne marche pas ») ou bien sera-t-il facile au contraire d’ajuster la production en fonction de la demande ?

En fonction de ces facteurs ou bien de façon plus souterraine encore, se pose aussi la question de la culture de l’entreprise sur le sujet  avec, pour ne citer les cas les plus extrêmes, celles qui ont la réputation de ne jamais faire aucune étude de marché (parfois sciemment entretenue par la dite entreprise), ou bien au contraire celles qui ne font rien sans avoir préalablement tout testé, au rang desquelles il faut sans doute compter bon nombre de poids lourds de la grande consommation.

Tous ces paramètres font que l’on ne peut guère prétendre ici faire beaucoup plus que d’effleurer le sujet, sans chercher à définir des règles qui auraient valeur universelle.

Nous ne reviendrons pas sur les conseils « techniques » évoqués par les 3 premiers contributeurs de ce dossier, qui seront complétés à l’occasion d‘un prochain volet. Mais il nous paraît intéressant cependant de formuler une hypothèse qui concerne, une fois encore, les opportunités qui peuvent se présenter pour les spécialistes de la recherche marketing au sein des entreprises.

Quelles sont donc ces opportunités pour les responsables des études chez les annonceurs ?

1) Investir le terrain de la prévision

La fréquence des occasions à prévoir le résultat des lancements de nouveaux produits et services est évidemment très hétérogène d’une entreprise à l’autre. Cela peut être le quotidien pour celles qui agissent dans le domaine de la grande consommation, dont l’activité est rythmée par ces lancements. Et cela sera plus exceptionnel dans d’autres. Mais quelle que soit la nature de cette activité, notre hypothèse est que les personnes responsables de la recherche marketing ont tout intérêt à se mettre en première ligne sur l’exercice de la prévision, qui est plus largement celui de l’intelligence des volumes, que cela s’applique spécifiquement à des lancements de produits ou plus largement aux retombées des actions marketing, et que cela soit avec des études, ou sans !  L’exercice fait peur, il oblige à se mouiller (et pas que le doigt), et beaucoup d’acteurs y répugnent. Mais ceux qui parviennent à maitriser cet exercice au moins un peu mieux que les autres ont toutes les chances de s’en trouver gagnant, en responsabilité et en implication dans les processus clés de l’entreprise. Le premier réflexe est souvent de se dire que l’exercice est impossible. Cela vaut le coup de s’y essayer néanmoins, en acceptant de se lancer dans le vide s’il le faut pour poser des hypothèses, aussi imprécises soient-elles. Accepter le jeu est probablement un des meilleurs exercices qui soient pour identifier les paramètres les plus essentiels du marketing de l’entreprise et de ses marchés, et pour cerner ainsi les zones d’ombres à résorber. En d’autres termes, c’est une excellente façon de définir le système d’information marketing idéal, et de poser les priorités en termes d’études marketing. Procéder à l’analyse rétrospective des succès et des échecs marketing de l’entreprise participe également de cette même démarche générale.

2) Prendre le plus grand rôle possible dans le pilotage de l’innovation

Si les erreurs de prévision sont sans aucun doute nombreuses, dans combien de cas l’entreprise a-t-elle d’abord pêché par manque de rigueur dans la gestion même de l’innovation ? Comme l’évoque en particulier Amaury de Beaumont, il est très fréquent que les entreprises gèrent les projets d’innovation sans avoir défini une ligne de conduite claire. Sous quelles conditions abandonne-t-on une idée, ou bien au contraire la fait-on avancer. Dans combien de cas les tests sont-ils menés sans que soient définies au préalable les règles du jeu, les « what if ». C’est dans l’ordre des choses : il est tout naturel en effet que la subjectivité et l’intuition soient présentes dans la gestion des innovations.  Mais l’entreprise a le plus souvent tout à gagner à se donner plus de rigueur dans ce domaine. Et  voilà à nouveau un territoire des plus intéressants à prendre pour les responsables des études chez les annonceurs. Si personne n en a réellement pris le rôle, pourquoi ne pas s’investir en effet de cette mission de formaliser le processus de décision, en travaillant avec les décideurs sur la nature des indicateurs clés (en fonction de quoi va-t-on poursuivre ou abandonner l’idée), et sur les seuils (à partir de quels chiffres ou de quelle couleur va-t-on dans un sens plutôt qu’un autre). Les responsables de la recherche marketing sont sans doute les mieux placés pour le faire, de par cette particularité de la fonction qui leur donne un recul, une objectivité qui est précieuse si elle est réellement utilisée.

3) Etre la mémoire du marketing.

Chez les annonceurs, les équipes études ont au moins un double avantage par rapport aux autres acteurs du marketing. Nous venons d’évoquer le premier, qui est ce recul propre à la fonction, avec la vertu de l’objectivité qui lui est associée. Mais on observe aussi que, le plus souvent, le turn over des équipes études est nettement inférieure à celui des autres acteurs du marketing (chefs de produits ou chefs de groupe en particulier). Cela donne ainsi l’opportunité à la fonction études d’être la mémoire du marketing, celle qui va garder pour les différents lancements de produits ou de services la trace de ce qui s’est passé de plus essentiel. Que disaient les différentes études réalisées, quelles ont été les conditions du lancement, quels ont été les résultats. Exercer cela n’est évidemment pas neutre dans le quotidien de la fonction. Cela suppose un travail systématique et organisé de collecte et de synthèse de l’information. Mais dans un contexte où la très grande majorité des idées marketing proviennent d’un mouvement de recyclage (on reprend des idées antérieures), l’entreprise ne peut qu’y gagner à la fois en efficacité, et en sagesse. Rien ne dit que ce soit incompatible !

 

Contacts :

@Thierry Semblat


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