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DOSSIER : Comment (mieux) concilier satisfaction client et rentabilité ?

Accepter la complexité

Jean François Levionnois

Président de LH2

 

 

 

 

Pour Jean-François Levionnois (président de LH2), il faut appeler un chat un chat et accepter la complexité du lien associant la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise. En évoquant sans détour les difficultés posées par cette équation et les reproches souvent adressés aux études de satisfaction, il nous livre ici ses convictions pour un usage à la fois réaliste et efficace de celles-ci.

Market Research News : Quels points vous semblent aujourd'hui particulièrement marquants quant à la perception des annonceurs vis-à-vis des études de satisfaction ?

Jean-François Levionnois : La satisfaction reste une des plus grandes thématiques d’étude pour les entreprises. Mais il me semble évident que celles-ci sont néanmoins assez frustrées au regard de ce que ces éclairages leurs apportent. Je vois clairement trois points de difficultés. Il y a d’une part une frustration sur la question de l’opérationnalité de ces études ; nous y reviendrons bien sûr. Il y a aussi une réelle difficulté autour de la question de votre dossier, qui est celle du lien entre satisfaction et rentabilité. Ce lien est d’autant plus difficile à établir qu’il y a des effets de seuil dans la perception des clients, ce qui constitue la 3ème difficulté. Cela contribue à complexifier la compréhension de ce lien entre la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise, ou tout simplement avec les efforts que celle-ci met en œuvre pour mieux satisfaire ses clients.

Peut-on évoquer plus précisément cette notion d’effet de seuil. De quoi s’agit-il, et en quoi est-ce que cela complique la complique la compréhension du lien entre satisfaction et rentabilité ?

Le phénomène est très simple. Si la satisfaction des clients progresse ou au contraire se dégrade, il est vraisemblable que les effets sur leur fidélité ne vont pas être immédiat, et la relation ne va pas être linéaire. Si l’on prend l’exemple d’une évolution de la satisfaction à la baisse, il est tout à fait possible que cela n’affecte en rien leur fidélité dans un premier temps. Mais à un moment donné, si la dégradation se poursuit, on va atteindre un niveau d’insatisfaction tel qu’il va générer des départs de clients. C’est la fameuse théorie des catastrophes. Si je pose mon stylo au bord de la table et si je le pousse avec mon doigt centimètre par centimètre, il ne passera rien de fâcheux pendant un certain temps. Jusqu’au moment où il tombe…

C’est d’autant plus vrai que si les consommateurs deviennent franchement mécontents, ils l’expriment…

Absolument. Le fait est qu’avec internet, ces phénomènes de bouche à oreille peuvent prendre une importance considérable, et à une vitesse stupéfiante. Cela change sacrément les paramètres du pilotage de la satisfaction pour les entreprises. Et cela ne fait donc que renforcer l’importance de bien intégrer et appréhender ces phénomènes d’effets de seuil.

Précisément, quelles sont dans les outils d’étude de la satisfaction les modalités qui permettent de tenir compte de ce phénomène et de ces effets.

Cela pose la question des métriques. Le premier réflexe qui me semble sain consiste à ne pas se focaliser à outrance sur les scores moyens, ou sur le pourcentage total de clients satisfaits.  On peut naturellement utiliser des systèmes plus sophistiqués, mais nous recommandons de comptabiliser et de suivre la proportion de clients fortement insatisfaits. Si cette proportion augmente fortement, il est clair que cela constitue une alarme claire et majeure pour l’entreprise. Et il y a de fortes chances que les évolutions de cette proportion soient plus prédictives de la fidélité effective des clients que ne peuvent l’être celles du taux global ou du score moyen. Même si l’on peut émettre beaucoup de réserves sur le NPS - et surtout sur l’usage qui en est fait - cet indicateur a bien aussi cette vertu de comptabiliser les détracteurs, et donc la population pour laquelle le niveau de risque est particulièrement important. Dans un cas comme dans l’autre, il s’agit bien d’avoir des métriques relativement simples, les plus à même de prédire des comportements.

Vous avez évoqué le reproche du manque d’opérationnalité qui est souvent fait s’agissant des études de satisfaction. Est-ce qu’il y a selon vous quelques principes clés qui vont dans le sens d’une plus grande opérationnalité.

Je vois deux points importants. Le premier porte sur la capacité à faire varier la focale. Je crois qu’il est assez illusoire de chercher à avoir l’outil qui va tout mesurer. Il me semble plus sage d’avoir un système qui permet de repérer les évolutions sur les grandes dimensions, avec une philosophie qui consiste à « zoomer » lorsque c’est nécessaire, lorsqu’on voit en particulier des évolutions importantes que l’on ne comprend pas très bien. Si les indices de satisfaction se dégrade par exemple sur des aspects comme le service client, il faut sans doute rappeler les clients avec des hypothèses plus précises, pour bien identifier les causes sur lesquelles l’entreprise va pouvoir agir. Mais pour aller dans le sens d’une meilleure compréhension des leviers, je crois aussi beaucoup aux vertus de l’expérimentation.

L’idée est d’avoir un plan d’expérience, et de tester différents scénarios et leur impact sur la satisfaction des clients ? Ce n’est pas toujours simple à mettre en œuvre…

C’est vrai que cela n’est pas possible dans tous les domaines. Mais lorsque ça l’est, on peut être assez bluffé par ce que l’on apprend. Cela permet de rentrer dans une compréhension réellement fine de la façon de piloter la satisfaction. Je pense que rien ne vaut l’expérience et l’expérimentation pour identifier ce qui fonctionne le mieux, et y compris bien sûr sur cette question du lien entre satisfaction et rentabilité. Dans le domaine de la distribution notamment, nous avons pu faire des constats qui semblent assez déroutants à première vue (en particulier sur la perception des prix), mais qui permettent de se construire une religion sur les modalités d’action les plus pertinentes pour la performance de l’entreprise.

Pour identifier les meilleurs leviers, est-ce qu’il y a des modèles ou des approches statistiques qui vous semblent plus efficaces que d’autres ?

Assez globalement, je pense que les modèles les plus complexes ne sont pas nécessairement gages d’une meilleure compréhension. Ils aboutissent souvent à produire des messages peu faciles à partager, tout en n’apportant que peu ou pas de valeur ajoutée par rapport à des approches plus simples.

La notion d’asymétrie des facteurs me semble apporter une dimension d’analyse assez essentielle : ce ne sont pas les mêmes facteurs qui jouent sur la satisfaction ou sur l’insatisfaction des clients. Et je crois aussi beaucoup à l’intérêt de certaines typologies. Nous en utilisons régulièrement une, qui définit 4 grandes catégories de clients en fonction de la solidité du lien qui les unit avec la marque. Nous avons pu constater à l’usage que cette typologie était remarquablement prédictive des comportements des clients à douze mois. Et nous avons pu constater que cette typologie était une grille de lecture particulièrement intéressante pour identifier les composantes qui ont le plus d’impact sur la fidélité des clients. Les écarts de satisfaction entre ces différentes catégories de clients (qui vont des inconditionnels aux convertibles en passant par les fidèles et les fragiles) sont nuls pour certaines composantes ; mais très élevés pour d’autres. On peut donc raisonnablement penser que ces derniers ont un fort impact sur le comportement des clients, et qu’ils méritent donc d’être considérés comme des leviers prioritaires de performance. C’est un éclairage qui semble bien fonctionner mais il faut néanmoins garder la prudence nécessaire sur ces analyses..

Vous dites fondamentalement que ce lien entre satisfaction et rentabilité - et plus largement la performance de l’entreprise - ne peut être que complexe…

Je crois réellement qu’il ne faut pas raconter d’histoires à ce sujet. Quand on dispose d’une certaine expérience sur ces problématiques, on sait très bien que l’on a affaire à des phénomènes complexes. Il est déjà parfois difficile ne serait-ce que d’expliquer les évolutions de la satisfaction des clients et les liens de celle-ci avec leur fidélité. Il est par exemple assez fréquent de voir la satisfaction des clients baisser par rapport à une composante d’expérience bien précise, alors même que la qualité ne s’est objectivement pas dégradée. Mais les clients se sont habitués à ce que la qualité progresse régulièrement, et sont donc mécontents lorsque celle-ci n’évolue plus. Il arrive aussi parfois que la satisfaction des clients progresse alors même que la performance de l’entreprise se dégrade…

Vous pensez à des cas précis ?

Si l’on prend l’exemple de la distribution, ou du transport, on voit parfois des cas qui peuvent paraître déroutants, alors que la mécanique est simple : si l’affluence d’un magasin diminue, le temps d’attente aux caisses est amélioré, et les clients sont plus satisfaits. Cela peut aussi se produire dans le domaine du transport : moins de voyageurs, c’est parfois plus de confort… Il est donc assez fréquent de voir la performance se dégrader au moment ou la satisfaction des clients progresse. Soit parce que ceux qui restent sont mécaniquement mieux traités, ou bien encore par ce que leurs attentes sont plus cohérentes avec les spécificités de l’offre de l’entreprise. Cela ne signifie certainement pas que les études de satisfaction sont bonnes à jeter, puisqu’elles permettent d’anticiper sur les risques de départs de clients, et d’identifier les priorités.

Il faut donc accepter cette complexité selon vous ; elle est inhérente au sujet ?

Absolument. Ma conviction est que la meilleure façon de comprendre ce lien entre satisfaction et performance consiste à se mettre autour d’une table, à partager les évolutions des indicateurs de satisfaction ainsi que les indicateurs de l’entreprise sur la fidélité des clients notamment, et de travailler à une compréhension commune. Cela semble être une évidence et pourtant, ce mode de fonctionnement n’est certainement pas le plus utilisé. On cherche trop souvent à construire des systèmes qui permettraient d’identifier les bons plans d’action de façon plus ou moins automatique. J’émets de sérieux doutes sur les chances de succès de ce type de démarches. Rien ne remplace pour moi le principe d’une compréhension partagée, autour d’indicateurs simples, avec le dialogue et les échanges que cela suppose.

 


 POUR ACTION 

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