Le baromètre 2019
MRNews-Callson
< Retour au dossier

DOSSIER : Comment (mieux) concilier satisfaction client et rentabilité ?

Daniel Ray - Professeur à Grenoble Ecole de Management

Le point de vue de l'invité spécial de la rédaction


Pour mieux concilier satisfaction clients et rentabilité, les propositions habituelles concernent souvent l’optimisation des différentes étapes du processus de réalisation des mesures de satisfaction. Au plan méthodologique, un certain nombre d’aspects sont en effet trop souvent négligés ou mal compris. On pourrait ainsi évoquer, pour n’en citer que quelques-uns, les écueils liés à une vision trop linéaire des liens entre les différents éléments (« attributs ») de satisfaction et la satisfaction globale, ou encore l’incompréhension de l’impact réel de la satisfaction sur la fidélité. Il y aurait ensuite beaucoup à dire en termes de gestion de projet. De nombreuses frustrations internes proviennent par exemple d’un manque de clarté des objectifs, et notamment de la confusion des genres entre études de satisfaction à objectif « managérial » (ex : gérer un centre d’appel ou un magasin) et mesures de satisfaction à objectif plus stratégique (ex : quels liens entre satisfaction et fidélité ?).

Mais l’expérience montre que ces idées spontanées ne constituent que la partie visible de l’iceberg, et que chercher à mieux concilier satisfaction clients et rentabilité ne donne aucun résultat tangible sans s’attaquer au préalable à la partie immergée de cet iceberg. Certes moins visible, moins noble pour des méthodologues pointus, mais redoutablement efficace.

Pourquoi les études de satisfaction restent-elles trop souvent une mesure parmi d’autres, sans réelle action concrète susceptible de démontrer un véritable ROI ? Pourquoi n’arrivent-elles pas, dans de trop nombreux cas, à justifier financièrement leur rôle ?

L’un des problèmes majeurs de la satisfaction réside dans sa trop grande évidence : qui oserait dire qu’il ne faut pas satisfaire ses clients ? Mesurer la satisfaction client est donc, naturellement, devenu un « must » incontournable. Mais depuis plus de 10 ans que je pose systématiquement la question aux nombreux comités de direction, cadres et autres participants à des conférences ou séminaires « Vous dites que la satisfaction client est centrale dans votre entreprise. Mais parlons-nous tous de la même chose ? Qu’est-ce que la satisfaction ? », l’hétérogénéité des réponses est proprement étonnante -devrais-je dire inquiétante ? R.L. Oliver avait ainsi raison lorsqu’il affirmait dans son ouvrage référent paru en 1997 : « tout le monde sait ce qu’est la satisfaction, jusqu’à ce qu’on demande de la définir. Et là, il s’avère que plus personne ne sait ».

Or si chacun a sa propre définition (pas toujours très claire d’ailleurs…), comment espérer une réelle opérationnalité et une réelle cohérence des actions destinées à augmenter cette satisfaction ? Et, en conséquence, comment espérer un ROI positif ?

Du fait de cette pseudo-évidence, la satisfaction semble ainsi condamnée à rester un poncif obligatoire sans réelle prise avec le terrain : l’injonction moult fois répétée « il faut satisfaire, c’est une évidence, tout le monde le sait » tue en effet toute velléité de comprendre les mécanismes qui lient satisfaction et profit, puisque « c’est évident ». Or sans cette compréhension, ni la direction générale ni les salariés ne peuvent donner du sens à la satisfaction, et donc à sa mesure. Et si personne ne donne du sens, comment assurer l’opérationnalité des actions d’amélioration de la satisfaction, induisant ainsi un fort ROI et une spirale positive ?

Donner du sens pour pouvoir, ensuite, mobiliser les équipes et franchir le difficile cap de l’opérationnalité : telles semblent être les deux étapes indispensables, et successives, conduisant à réconcilier satisfaction et rentabilité.

Donner du sens, c’est permettre à chacun -en commençant impérativement par la direction- de s’approprier le projet et d’être ainsi personnellement motivé à se mobiliser pour une cause « qui en vaut la peine ». C’est permettre de comprendre les tenants et les aboutissants de la satisfaction clients, à l’extrême inverse des injonctions et autres poncifs habituels dénués de tout sens qui démotivent les salariés : « il faut satisfaire nos clients » ; « le client est au cœur de nos préoccupations »… Donner du sens, c’est d’abord faire confiance, prendre le pari de l’intelligence en gageant que la rentabilité sera nettement supérieure si l’on donne la possibilité aux salariés de se faire leur propre opinion sur l’intérêt de la satisfaction clients.

Franchir ensuite le cap de l’opérationnalité, c’est s’assurer que le sens donné ait été suffisant pour que les gens concernés passent à l’action, mais également que l’organisation soit un facilitateur de ce passage, et non un frein. L’opérationnalité de la satisfaction clients ne peut pas se décréter ; elle est insufflée tout au long du projet afin que la transition se fasse naturellement, de l’appropriation du questionnaire et des résultats aux objectifs et aux indicateurs de réussite.

Pour celui en attente d’idées innovantes concernant par exemple des nouvelles méthodes d’enquête ou de calcul statistique, ce constat est certes très décevant. Mais pour le responsable « satisfaction clients » chez l’annonceur ou pour un prestataire d’études, un tel constat est au contraire fondamental : il ouvre, pour la première fois, des portes que n’ouvriront jamais même les meilleures méthodes.

Car réconcilier études de satisfaction et rentabilité nécessite en effet de passer -pour forcer le trait- d’une « étude de satisfaction menée par des gens d’étude pour des gens d’études » à « un projet stratégique pour l’entreprise, nécessairement mené par la direction, ayant pour juge de paix une mesure régulière de satisfaction auprès des clients ». Enjeux -et donc budgets- beaucoup plus importants, mais également nécessaire « pas de coté » pour les cabinets d’études dont le rôle, au lieu d’être réduit à la portion congrue par d’autres corps de métiers, devrait au contraire s’en trouver renforcé. La menace clairement constatée par les cabinets d’étude ces dernières années peut ainsi être transformée en opportunité, à condition de s’adapter à cette nouvelle donne !

En pratique, nos constats actuels suggèrent un écart de plus en plus marqué entre les deux logiques évoquées : d’un coté des frustrations internes, des ROI jugés négatifs et en conséquence des budgets qui se restreignent d’année en année, ne faisant que renforcer la spirale négative. De l’autre, un changement d’échelle de la satisfaction clients lié à une prise de conscience au plus haut niveau, faisant passer la mesure d’un statut et d’un budget limités à une envergure toute autre parce qu’initiée et soutenue par la direction.

A ce titre, la seule et vraie révolution apportée selon nous par le NPS –reconnaissons-lui au moins cela-, c’est l’intégration, pour la première fois dans l’histoire du management, d’un indicateur « client » dans la balance scorecard des dirigeants de grands groupes. Parions que si demain, la satisfaction client figurait en lieu et place du NPS dans cette balance scorecard, les études de satisfaction prendraient une autre importance… !

Mais la satisfaction clients a-t-elle réellement un impact sur la rentabilité ? Car s’il est indispensable de donner du sens à la satisfaction client et à sa mesure, celui-ci doit nécessairement s’appuyer sur des données indiscutables.

Si les managers en charge de la satisfaction clients s’intéressaient d’un peu plus près aux résultats des recherches scientifiques, ils auraient sans doute beaucoup moins de mal à donner du sens à la satisfaction, et donc à « vendre » les études de satisfaction à leur direction générale. En effet, les résultats de ces recherches remplacent avantageusement n’importe quel long discours, comme le montrent ci-dessous deux extraits d’articles parus dans l’une des (la ?) meilleures revues scientifiques en marketing (Journal of Marketing) :

  • « For a Business Week 1000 firm with average assets of approximately $ 10 billion, a 1% improvment of satisfaction implies an increase in the firm’s value of approximately $275 million » (Anderson et al., 2004)
  • 1% de satisfaction en plus rapporte, en moyenne, 7 % de cash flow en plus (Gruca et Rego, 2005)

L’intérêt majeur de ce type de chiffres réside dans leur niveau de crédibilité scientifique. Car la difficulté de la tâche -et donc la valeur des résultats au plan scientifique- provient principalement de  la capacité à isoler l’effet spécifique de la satisfaction sur la rentabilité et/ou le cours de bourse (cf. l’expression « toutes choses égales par ailleurs »), évitant ainsi que le lien observé ne puisse être dû à d’autres facteurs indépendants de la satisfaction clients (ex : secteur, taille d’entreprise, niveau d’intensité concurrentielle, « bulle » financière, etc.).

Pour aller plus loin, lorsqu’en août 2005 l’indicateur ACSI de Dell a baissé de 6,3%, la cotation boursière de cette entreprise est passée, du jour au lendemain, de $41.79 à $36.58, soit une perte de 12,5%. Ainsi, comme le soulignent depuis d’autres recherches plus précisément dédiées à cette problématique, les liens entre la satisfaction et la « valeur pour l’actionnaire », s’ils semblent clairement établis, sont également influencés par les « sur » ou « sous » réactions des marchés aux informations liées à la satisfaction clients. Preuve supplémentaire de l’intérêt de la satisfaction client, puisque celle-ci est en train de devenir, aux Etats-Unis tout au moins, un indicateur… financier !

Bien évidemment, si ces chiffres (parmi bien d’autres) réconcilient satisfaction et rentabilité, il convient de ne pas appliquer ces résultats « moyens » à une entreprise en particulier, car de nombreux facteurs internes et externes engendrent une relative hétérogénéité des résultats.

Au total, seule une explication claire et argumentée des mécanismes qui relient satisfaction et rentabilité ouvre de nouvelles perspectives aux études de satisfaction. En effet, l’argument de la rentabilité -et plus encore la valeur pour l’actionnaire- touche directement au cœur des préoccupations du dirigeant.

Bien évidemment, cet argument ne constitue qu’un point de départ, car ensuite doit venir l’argument ultime : le calcul du lien spécifique entre la satisfaction et la rentabilité des clients de l’entreprise concernée. Or ce calcul ne pourra être fait qu’à partir des données de satisfaction collectées par l’entreprise, et ce de façon longitudinale. Si un tel calcul est extrêmement complexe, il présente un avantage indéniable. Il oblige en effet l’entreprise à se doter non seulement d’outils de mesure de la satisfaction fiables et valides, mais surtout d’une comptabilité analytique susceptible de fournir des données financières individuelles suffisamment fines. Et bien qu’un tel investissement risque de se révéler coûteux, il constitue tout de même l’un des piliers indispensables à la mise en œuvre d’un marketing relationnel efficace et donc rentable…

Pour conclure sur une note plus cynique, un certain nombre d’articles scientifiques très récents suggèrent, indirectement, une alternative à la mise en place de tels outils de gestion. Ceux-ci soulignent en effet l’intérêt de la satisfaction de façon encore plus personnalisée pour le dirigeant (y parlerait-on de sa rémunération ?). De tels résultats semblent donc en mesure de faire remonter rapidement les études de satisfaction au niveau de la stratégie de l’entreprise, libérant ainsi les énergies mais également… les budgets ! Mais ceci est une autre histoire.

A propos de l'auteur : Daniel Ray est professeur de Marketing et Responsable de l’Institut du Capital Client au sein de Grenoble Ecole de Management. Il travaille depuis près de 20 ans sur les problématiques de « Capital Client » et de marketing de l'innovation technologique. Il intervient sur ces sujets en tant que conseil auprès des directions générales d'entreprises et de "guest speaker". Il est l’auteur de diverses publications (articles, communications) et a reçu deux prix pour son ouvrage « Mesurer et développer la satisfaction clients », (Editions d’Organisation, 2001, 400 p).


 POUR ACTION 

Commenter 

• Echanger avec le rédacteur : @ Daniel Ray

• Partager sur LinkedIn