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DOSSIER : Comment (mieux) concilier satisfaction client et rentabilité ?

Privilégier l'authenticité de l'écoute

Guillaume Antonietti

Directeur-fondateur de Côté Clients

 

 

 

 

Et si la bonne diffusion de la culture client au sein des entreprises était LA condition majeure pour optimiser la performance des entreprises ? Telle est en tout cas la conviction clé pour le spécialiste de la distribution qu’est Guillaume Antonietti (fondateur de Côté Clients), qui propose ainsi des alternatives assez radicales sur la façon de gérer l’enjeu de la satisfaction et plus largement l’écoute des consommateurs.

Market Research News : Vous intervenez auprès d’entreprises à priori sensibles aux enjeux de satisfaction, avec le plus souvent des configurations à réseaux. Ressentez-vous une frustration importante des annonceurs sur cette difficulté à concilier satisfaction et rentabilité ? Et si oui bien sûr, comment peut-on lever cette frustration ?

Guillaume Antonietti : Les clients évoquent en effet souvent cette difficulté : comment, à partir d’une étude de satisfaction, aboutir à un plan d’action clair dans une équation économique valide. Pour mieux y parvenir, je crois qu’il faut d’abord se pencher sur la nature des questionnaires. La grande majorité d’entre eux intègrent des dimensions très générales. Trop générales. On trouve la notion de choix, de prix, la disponibilité, l’ambiance du point de vente... Sur le papier, cela semble cohérent. Mais à l’arrivée, les priorités sont vagues, inopérantes. Dès lors que l’entreprise veut agir sur ces leviers-là, elle doit engager des investissements considérables, et donc souvent dissuasifs. C’est particulièrement vrai pour les aspects relationnels, alors même qu’ils sont déterminants dans l’expérience et la satisfaction des clients.

Peut-on prendre précisément des exemples « caractéristiques » de ce phénomène ?

Dans le domaine qui est le mien, celui de la distribution, on voit beaucoup de questionnaires qui se « contentent » d’intégrer ce fameux tryptique :  la disponibilité, l’amabilité et la compétence des vendeurs. C’est un peu une « tarte à la crème ». A notre sens, il est nécessaire d’être beaucoup plus précis et spécifique si l’on veut obtenir un éclairage opérationnel, qui permette à l’entreprise de dégager de réelles priorités.

Il faut pouvoir repérer ce que l’on appelle des « quick win » ?

Se mettre dans cet état d’esprit me semble en effet être une bonne option. Cela a des conséquences importantes, à la fois dans les options proprement liées à l’interrogation des clients, mais aussi dans la façon de travailler la satisfaction au sein de l’entreprise. Le top management ne peut pas décréter ce que sont ces fameux « quick win ». Ces bonnes idées ne peuvent être identifiées qu’à partir d’une interrogation très ouverte des clients, ce à quoi répugnent parfois et les équipes études chez les annonceurs, et les instituts. Pour obtenir des matériaux qui correspondent à des insights, il est nécessaire d’identifier en particulier les surprises qu’ont pu avoir les clients dans leur expérience en magasin, que ces surprises soient positives ou négatives. C’est bien l’identification et l’analyse de ces surprises qui permettent d’identifier les bonnes pistes d’action.

L’utilisation de questions ouvertes pose néanmoins de réelles difficultés ; en théorie, cela peut apporter une grande richesse d’information; mais en pratique, l’exploitation n’est pas si facile…

C’est juste. Mais vous mettez le doigt sur un point de principe qui me semble clé. Idéalement, ce sont les équipes opérationnelles au sein des entreprises et du réseau de vente qui doivent prendre en charge cette analyse, ainsi que la définition des actions prioritaires. C’est ainsi que travaillent en tout cas une partie de nos clients. Ils organisent des groupes de travail qui, chaque mois, ont pour mission de définir les cinq à dix points clés issus des remontées clients. Et j’insiste vraiment là-dessus, il est essentiel que ce travail se fasse au niveau de chaque entité, de chaque magasin. Une consolidation s’effectue bien sûr à un niveau plus global, régional ou national, mais la participation de chaque entité est une condition impérative de succès de la démarche.

Pourquoi ?

D’une part et tout simplement, on divise la difficulté de traitement et d’analyse de l’information : chaque entité ne traite qu’un volume raisonnable de remontées. Mais l’intérêt principal est que cela répond à un enjeu d’acculturation de la satisfaction client.  Sachant que ce travail ne se limite pas à de l’analyse : les opérationnels définissent bien chaque mois la liste des actions prioritaires. Certaines peuvent être mises en œuvre à un niveau local, sans difficultés particulières ; mais d’autres nécessitent parfois des moyens et donc un arbitrage de la part du « central ». Si les trois quarts des magasins remontent qu’il y a un souci avec la carte de fidélité par exemple, cela a beaucoup plus de poids que si cela avait été identifié dans un outil classique de suivi de satisfaction.

On sort de cette forme de passivité que peut induire les modes d’études classiques…

Il y a deux idées importantes. La première est que les indicateurs globaux ne donnent que rarement une vision efficace, actionnable. Et la seconde effectivement, c’est que l’écoute client doit être effective et active. C’est la condition sine qua non pour qu’il y ait une réelle diffusion de la culture client, ce qui me semble être un point réellement fondamental. Beaucoup trop souvent, les entreprises fonctionnent selon un mode où l’étude de satisfaction est un outil « sanction ». Ma conviction profonde est qu’il faut encourager les entreprises à sortir de cela, à sortir de cette logique de sanction, et à avoir un autre regard sur les données collectées, qui constituent en réalité une sorte de puits de ressources. De plus en plus, ce sont les termes de la mission que nous confient certains clients : comment faire en sorte que l’enseigne et le réseau soit plus complètement orientés client ?

C’est une mission d’accompagnement…

Absolument. Dans certains cas, nous n’effectuons même pas le recueil. Ce sont les collaborateurs qui s’en chargent, sur la base d’un questionnaire que nous avons élaboré, en utilisant des tablettes portables. Chaque département y consacre un temps bien défini, ce qui permet d’obtenir plus d’une centaine d’interviews par point de vente et par mois. Et c’est sur la base de ces informations qu’ils définissent les points d’action prioritaires, comme nous l’avons évoqué. C’est donc bien un outil d’écoute et de culture client, le principe étant que dans les indicateurs de performance du magasin, on ne prend pas en compte le score de satisfaction mais simplement le nombre d’interviews réalisées par les collaborateurs. La logique est ici de donner la priorité aux moyens : écoutons les clients, définissons et mettons en œuvre les actions prioritaires, et cela ne pourra qu’être payant. Dans cette logique, on ne sanctionne pas, mais on récompense l’effort.

Ces pratiques sont encore relativement atypiques. Ont-elles une réelle chance de se développer ?

Oui, parce que je crois qu’elles adressent bien l’enjeu prioritaire, qui est le développement de la culture client comme préalable à la satisfaction. A mon sens, les entreprises ont trop considéré que le client était roi, et que cela donnait motif à « taper » sur les collaborateurs pour faire progresser les indicateurs. Cette logique de sanction me semble réellement contre-productive, elle dessert la diffusion de l’orientation client. Soit dit au passage, ces pratiques permettent de construire des dispositifs peu couteux : en se passant des enquêteurs, on forme le personnel en même temps que l’on collecte l’information. Certaines entreprises ont en tout cas parfaitement compris l’intérêt de cette démarche

Tout cela repose néanmoins sur l’hypothèse que la satisfaction des clients va de pair avec la rentabilité.

Oui, si cela se fait effectivement dans l’esprit que nous avons évoqué. Mais c’est aussi ce que montre et démontre toute la littérature consacrée à ce sujet : les enseignes les plus profitables sont celles pour lesquelles la satisfaction clients est supérieure à celle des concurrents. La question est donc plutôt de savoir comment le faire à moindre frais, avec la meilleure efficacité possible. D’où l’importance cardinale de cette notion de culture client.

Confier ainsi le recueil aux collaborateurs de l’entreprise peut être perçu comme une forme de régression, non ?

Cela revient à institutionnaliser l’écoute client. C’est la réalité de n’importe quelle petite structure, où l’écoute client est un réflexe naturel. Mais il y a bien en effet un enjeu autour de la rigueur et de la cohérence de cette écoute ; c’est pour cela que les entreprises s’appuient sur nous, pour disposer du bon accompagnement méthodologique, « scientifique ». J’ai insisté sur l’importance des questions ouvertes, mais il y aussi bien sûr des indicateurs clés, des scores ; il vaut mieux de ne pas faire n’importe quoi. On peut faire le parallèle avec le traitement des réclamations ; c’est un peu une aberration à mon sens de sous-traiter cela. Cela fait partie du capital de l’entreprise.

Cela fait partie de cette écoute systématique que vous prônez ?

Tout à fait. Les entreprises ont en réalité tout à gagner en maximisant le nombre des remontées provenant des client via leurs propres canaux. Elles y gagnent même le plus souvent deux fois : d’une part parce qu’elles identifient une occasion de s’améliorer ; mais aussi parce que ce faisant, elles contribuent à limiter le nombre de commentaires critiques sur les réseaux sociaux. Si le client s’exprime en direct auprès de la marque, il est moins tenté de l’épingler sur Facebook ou plus généralement sur les réseaux sociaux. 

D’autres pratiques vous semblent à encourager dans ce même esprit ?

Je crois fondamentalement que les entreprises ont plus besoin d’insights que de mesures. C’est ce qui nous a amené par exemple à développer des solutions avec une application sur smartphone. Je ne suis pas de ceux qui croient que les clients, en se promenant dans la rue ou un magasin, vont se connecter à une application pour exprimer leur avis. Nous considérons qu’il faut rémunérer les clients pour qu’ils utilisent l’application, comme dans une logique de panel. Et nous sollicitons ceux-ci selon un mode push, en intégrant un mécanisme de géo-localisation, en entrée ou en sortie de magasin. On sollicite ainsi le client incentivé pour lui confier des missions bien précises (prendre des photos pour illustrer tel ou tel point), décrire et qualifier son expérience. On a ainsi un mode d’interrogation extrêmement souple, avec des thèmes qui peuvent être modifiés au gré des besoins de l’entreprise : une PLV, des aspects relationnels, une nouvelle organisation de magasin,… On dispose ainsi de tous les avantages bien connus de l’instantanéité : la mesure est à la fois plus juste, parce qu’il n’y a pas d’effet de « démémorisation », et elle peut ainsi porter sur des éléments extrêmement précis. Quand le responsable voit des photos de vêtements que les gens disent ne pas avoir achetés parce qu’ils étaient froissés, cela lui parle bien plus que n’importe quel score de satisfaction !

En somme, rien ne remplace l’authenticité de l’écoute et des remontées…

Absolument. C’est l’image de l’épicier d’antan, qui connaissait ses clients. Et plus l’e-commerce se développe, plus cet enjeu est déterminant bien sûr.

Voyez-vous d’autres conseils importants à donner aux entreprises sur le thème de ce dossier ?

Il me semble nécessaire de les alerter sur un certain nombre de tendances que l’on observe depuis déjà quelques années autour des études de satisfaction. Il y a d’une part une évolution qui va dans le sens d’une hyper sophistication des modalités d’analyses statistiques ; alors que notre conviction est plutôt de s’en tenir à des modèles relativement simples et éprouvés, ceux reposant sur l’asymétrie des facteurs en particulier. Mais corolairement à cela, on observe des pratiques assez déraisonnables quant aux échantillons et au recueil des données. Pour des raisons budgétaires, les études se font avec des sollicitations par e-mails, sur des bases énormes, mais avec des taux de retour extrêmement faibles. Bien sûr, à l’arrivée, l’entreprise obtient des scores. Mais encore faut-il que ceux ci correspondent à quelque chose. Les analyses les plus sophistiquées au monde ne servent à rien si les données de base ne sont pas fiables. Je ne peux donc qu’encourager les entreprises à faire preuve de sagesse et de discernement, le « n’importe quoi » n’a jamais fait avancer les choses !


 POUR ACTION 

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