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DOSSIER : Comment (mieux) concilier satisfaction client et rentabilité ?

Sortir du cadre de la satisfaction

Alexandre Guérin
et Marie-Paule Bayol

Directeur général et directeur générale adjointe d'Ipsos Loyalty

 

 

 

 

Comment établir un lien robuste entre les perceptions des clients et la performance de l’entreprise sur son marché ? Comment identifier des priorités réellement orientées business, combiner le bon diagnostic stratégique et un pilotage opérationnel efficace ?  Alexandre Guérin et Marie-Paule Bayol (Ipsos France) nous livrent leurs réponses, avec à la clé la conviction qu’il est parfois nécessaire de sortir du cadre…

Market Research News : L’enjeu de concilier satisfaction client et rentabilité est-il souvent abordé par vos clients annonceurs ?

Alexandre Guérin / Marie-Paule Bayol : Il nous semble qu’assez schématiquement, il y a lieu de distinguer deux catégories d’annonceurs. Dans certaines entreprises, notamment l’industrie où les grands comptes ont un poids important, l’enjeu de la satisfaction est considéré à un niveau élevé dans la hiérarchie (PDG et Comité Exécutif). Pour ces entreprises, la question du retour sur investissement et de ce lien que vous évoquez entre satisfaction et rentabilité se pose de façon claire et explicite. Dans les autres entreprises, l’enjeu est plus spécifiquement adressé par des équipes études, des directions de la qualité, ou des directions de la relation client. La question de ce lien se pose, mais de façon nettement plus implicite, dans un contexte où nos interlocuteurs ont parfois du mal à faire en sorte que l’entreprise se mobilise. Il est difficile en particulier de fédérer les efforts de l’entreprise, et de dépasser les limites d’une organisation en silo.

Quelle est globalement votre philosophie sur la question de ce lien entre la satisfaction et la rentabilité. Comment y travaillez-vous ?

En fait, nous y travaillons de différentes manières, selon des approches convergentes. A un niveau assez macro, nous nous sommes lancés dans un chantier de réflexion avec un fond d’investissement, dont la théorie va précisément dans ce sens. En résumé, ce fond considère que les entreprises qui mettent le client au centre de leur stratégie et qui positionnent l’amélioration de la relation client comme axe fondateur de leur organisation sont celles qui auront à long terme les meilleurs résultats. Ils font donc le choix d’investir dans ces entreprises-là. Nous travaillons donc avec eux dans cette optique macro, et nous essayons de traduire cela dans des solutions d’études telles que notre WAO (Wallet Allocation Optimizer). Et nous intervenons enfin dans un rôle de conseil, d’accompagnement de nos clients, pour les aider en particulier à faciliter le partage de l’information, et à fédérer l’entreprise sur ces enjeux de satisfaction client.

Si l’on évoque plus spécifiquement le volet « études », quelles sont vos convictions clés sur la façon de travailler conjointement la satisfaction des clients et la rentabilité, ou disons la performance économique des entreprises ?

La première conviction, qui est au cœur de notre approche WAO, est de considérer que si l’on veut réellement travailler dans le sens du business, de la part de marché ou de la part de portefeuille, on ne peut pas se contenter de mesurer des indicateurs de satisfaction, de qualité ou de recommandation. L’idée est qu’on ne peut pas se focaliser uniquement sur le lien entre les consommateurs et une marque donnée. Au-delà de ces indicateurs classiques - et nécessaires - que sont la satisfaction, les intentions de fidélité et les recommandations, il faut pouvoir identifier jusqu’à quel point le consommateur considère la marque en question comme étant la meilleure pour lui, comparativement aux autres marques disponibles sur le marché. On obtient ainsi des indicateurs de préférence qui sont réellement « connectés » avec le business et la performance de l’entreprise sur son marché.

En disant cela, vous sous-entendez que le lien entre la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise est relativement faible…

Effectivement. Les clients nous posent assez régulièrement cette question, de savoir si par exemple un score de satisfaction de 7 est un bon score. En réalité, si l’on prend l’angle du business, on ne peut pas répondre à cette interrogation. Cela dépend fortement du marché, et de la performance relative de l’entreprise face à ses concurrents. Ce que nous évoquons-là repose sur un travail de fond que nous avons mené en 2012, dans une démarche de R&D, avec des études sur une douzaine de pays et sur un nombre important de marchés. Ces travaux nous ont à la fois démontré la limite des indicateurs classiques de type satisfaction ou intentions de recommandation, mais aussi qu’il était possible de construire un modèle valide, avec un lien solide entre les indicateurs d’études et la performance de l’entreprise ou de la marque.

Et ce n’est pas le fameux Net Promoter Score !

Le NPS obtient en effet un franc succès, en particulier auprès des sociétés anglo-saxonnes. Il faut reconnaître que l’approche est séduisante. L’idée est de mettre le focus sur les recommandations, et donc sur une notion qui est plus proche du comportement que ne peut l’être la satisfaction. Et la mise en œuvre est excessivement simple. Mais cet indicateur NPS n’est pas mieux corrélé aux parts de marché des entreprises que ne le sont les indicateurs de satisfaction ou d’intentions de fidélité ! Notre parti-pris est bien de ne pas se limiter à la relation entre le consommateur et une seule marque, mais d’examiner l’écosystème concurrentiel; c’est ce principe-là qui permet d’obtenir un lien solide avec les parts de marché, ou les parts de portefeuille selon les catégories étudiées.

Ce modèle modifie-t-il sensiblement les priorités d’action pour les entreprises, en comparaison notamment avec une modélisation « classique » sur des indicateurs de satisfaction ? Et si oui, est-ce que vous observez des « constantes » dans la façon dont cela modifie ces priorités ?

Oui, cela modifie bien la nature des priorités qui se dégagent pour l’entreprise. Au fond, c’est logique. La démarche n’est pas de viser la satisfaction en tant que telle ; les leviers ne peuvent donc pas être rigoureusement les mêmes. Il est cependant encore un peu tôt pour que nous puissions tirer des enseignements généraux et dégager des constantes comme vous l’évoquez. Sur une étude récente qui portait sur le marché de la banque de détail en Angleterre, nous avons vu par exemple que la composante de maillage du réseau (qui conditionne donc la proximité géographique de l’agence) ne venait qu’au 4ème rang des drivers de la part de marché, alors qu’elle arrive systématiquement au 1er rang sous l’angle de la satisfaction.

Dans l’entreprise, ce ne doit pas être si simple de faire adopter de nouvelles métrique, compte tenu de la familiarité qu’il peut y avoir avec les indicateurs de type « satisfaction » ?

C’est vrai. Mais vous mettez le doigt sur un point important. Notre principe n’est surtout pas de supprimer ces indicateurs de satisfaction ou de recommandation ou de les remplacer par un autre. Nous proposons juste de les analyser de façon relative à la concurrence pour les associer à la performance business. Nous le faisons sur le principe d’une modélisation transparente (ce n’est pas une boite noire) mais en faisant en sorte également que cela s’inscrive dans une bonne « économie ». Il ne s’agit surtout pas de doubler les temps d’administration des questionnaires !

Une fois que l’entreprise a obtenu ces fameuses matrices de priorité, quelles sont les autres conditions clés pour un travail efficace.

Il y a au moins deux enjeux importants, et qui ne sont certainement pas étanches. Nous avons déjà un peu évoqué le premier, qui consiste à faire partager la vision, les priorités, et à faire en sorte que toute l’entreprise travaille ensemble. Pour nous, cela correspond à tout un travail d’accompagnement. C’est du conseil naturellement. Mais ce sont aussi des outils, avec notamment des plateformes qui facilitent le partage de l’information et sa bonne appropriation.

Mais un autre point extrêmement important porte plus spécifiquement sur la façon dont l’entreprise peut monitorer sa performance sur les axes qu’elle a définis comme étant prioritaires, toujours sur ces mêmes enjeux. La technologie permet aujourd’hui d’avoir une mesure quasiment en temps réel sur des indicateurs clés, mais également de recueillir des données précieuses comme les verbatims des clients interrogés. La capacité d’action de l’entreprise et sa capacité à se mobiliser est d’autant plus forte lorsqu’elle dispose d’un système d’information précis : si l’on prend l’exemple des groupes hôteliers, nombre d’entreprises ont la possibilité de suivre en temps réel la satisfaction de leurs clients pour chaque hôtel, chaque jour.  Cela permet à la fois de s’assurer de la mise en œuvre des plans d’action, de les affiner si nécessaire et de mesurer leur impact. Mais aussi de pouvoir traiter le plus rapidement possible les éventuelles insatisfactions, ce qui est clé. Tout le monde sait que lorsqu’on fait au client la surprise de traiter rapidement son insatisfaction, celui-ci devient encore plus fidèle que s’il ne s’était rien passé.

Il faut donc combiner différents outils…

Tout à fait. L’idée est bien en effet d’articuler des dispositifs complémentaires, avec deux étages en quelque sorte. Le premier niveau est celui de l’étude stratégique, qui a pour vocation d’identifier les priorités, et qui n’a pas besoin d’être réitérée plusieurs fois dans l’année.  Mais l’entreprise a tout à gagner à disposer d’un système complémentaire, opérationnel, avec des outils online par exemple, très simples et automatisés, qui permettent de suivre ce qui se passe et d’agir à un niveau très fin. Mais il nous semble important que ces outils sortent des codes habituels propres aux études. Ces dispositifs participent à l’expérience que le consommateur a avec la marque. On doit donc retrouver les codes de communication de la marque en question. Dans l’idéal, il faut aussi laisser aux consommateurs la possibilité de choisir les modes de contact avec lesquels ils sont le plus en affinité (PC online, Smartphone,…), en tout cas autant que faire se peut.

Avez-vous d’autres convictions importantes à partager sur notre thème et sur ces enjeux ?

Il nous semble qu’il y a un enjeu absolument majeur sur la notion de base-client, à la fois sur la qualité intrinsèque des bases de données et sur la capacité de l’entreprise à bien les utiliser. L’enjeu a toujours été important. Il l’est plus que jamais compte tenu de la multiplication des canaux et des points de contacts entre les consommateurs et l’entreprise. Celle-ci doit donc impérativement être en mesure de dépasser les silos de l’organisation, en ayant un système d’information qui soit conçu pour enregistrer tous les actes, toutes les interactions, et pour les synthétiser intelligemment dans le but d’entretenir des conversations personnalisées cross-canal. Il faut que l’entreprise soit capable de relier le mail qu’à écrit le client avec le fait qu’il a joint le service client ou même que l’entreprise l’a sollicité. On voit en tout cas l’avantage considérable que se donnent les sociétés qui prennent de l’avance sur ces aspects-là.


 POUR ACTION 

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