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DOSSIER : Comment mieux concilier satisfaction et rentabilité (volet 2)

Comment assigner la bonne place à la satisfaction-client ?

Thierry Backer

Head of Consumer Goods
& Client Services Department
Harris Interactive

 

 

Si l’étude de la satisfaction des clients demeure incontournable, des évolutions importantes convergent néanmoins pour challenger la place de celle-ci dans le pilotage des entreprises, parmi lesquelles l’enjeu croissant de la différenciation et la multiplication des remontées clients en dehors des dispositifs d’études. Pour Thierry Backer (Harris Interactive), la réflexion amont au cas par cas est donc plus que jamais nécessaire pour définir les meilleures options

Market Research News : Les entreprises vous donnent-elles le sentiment d’avoir beaucoup évolué dans leurs besoins, leurs demandes et leurs ambitions sur les études de satisfaction ?

Thierry Backer : Lorsque l’on regarde cela d’assez près et depuis suffisamment longtemps, il semble évident qu’il y a eu des évolutions importantes, en particulier sur le rôle et la vocation des  études de satisfaction. Les perspectives se sont progressivement déplacées. Je m’intéresse à ces sujets depuis quasiment une vingtaine d’années et il me semble que l’on peut facilement retracer des phases assez distinctes sur ce laps de temps, qui coïncident avec quatre ou cinq générations différentes d’outils et d’approches.

Quelles seraient les grandes phases emblématiques de ces évolutions ?

Originellement, les études de satisfaction s’apparentaient souvent à des études de type « qualité-conformité ». Soit dit au passage, cela était assez cohérent avec le profil des dirigeants d’entreprises, majoritairement issus de la filière « ingénieurs ». On cherchait à s’assurer que les perceptions des clients étaient en phase avec les spécifications des produits ou des services de l’entreprise. Ce type d’études existe encore naturellement, mais il a assez vite cédé sa place à une seconde génération d’outils, largement inspirée par la vision du « Client Roi ». Dans cette vision, la priorité est donnée au client ; on postule que celui-ci a, par définition, toujours raison, et il est donc rigoureusement indispensable de le faire s’exprimer et de connaître son avis. L’entreprise devait donc penser sa production, son organisation en fonction des souhaits -pour ne pas dire des désidératas ou des caprices- des clients.

J’imagine que cela correspond à la grande époque de la « banalisation » des études de satisfaction ?

Absolument. Et puis assez vite, s’est imposée l’idée que l’entreprise devait agir plus finement, en vertu d’un principe clair : tous les clients ne se valent pas. On a donc beaucoup plus raisonné dans une perspective de gestion d’un portefeuille-clients, l’idée étant de rationaliser les efforts déployés par l’entreprise en vue de satisfaire les clients.

C'est un premier pas significatif pour concilier la satisfaction des clients et la santé économique de l’entreprise…

Tout à fait, un peu comme s’il s’agissait d’un retour de balancier par rapport à la phase précédente, où la perception des clients n’était qu’insuffisamment mise en regard des objectifs économiques de l’entreprise. C’était donc la 3ème génération d’outils, à laquelle a en partie succédé une nouvelle approche, qui postule la nécessité d’une conception plus large du lien avec le client. La satisfaction reste bien sûr un maillon important de ce lien, mais on s’intéresse à une notion plus large qui est celle de l’engagement du client vis à vis de la marque. Cela signifie notamment que la fidélité repose sur des composantes rationnelles, tangibles, avec un poids important de la qualité des produits, mais aussi sur des composantes émotionnelles, souvent oubliées, plus difficiles à cerner, mais pourtant importantes dans la construction du lien client. C’est une perspective qui est parfaitement actuelle et nous faisons partie des premiers convaincus de sa pertinence : à notre sens, elle permet d’établir les diagnostics les plus puissants pour les entreprises, avec une visée qui est donc la loyauté et l’engagement des clients, et pas uniquement leur satisfaction.

D’autres évolutions vous semblent-elles importantes à signaler ?

Oui ! Il s’agit de ce phénomène absolument majeur qu’est l’explosion des possibilités qu’ont les consommateurs de s’exprimer et ce grâce à la  révolution apportée par internet et les réseaux sociaux. Ajoutés aux dispositifs classiques d’écoute, cela fait que l’entreprise se retrouve avec un flot considérable de données, avec des remontées clients spontanées en parallèle des dispositifs d’études. Le risque étant pour l’entreprise de ne plus s’y retrouver dans tout cet ensemble potentiellement discordant d’informations…

Les études de satisfaction sont aujourd’hui très répandues au sein des entreprises… Pourquoi génèrent-elles aussi souvent tant de frustrations ?

Il est clair que les études de satisfaction sont des sources de frustrations importantes, pour un ensemble assez large de raisons. Elles ont l’avantage irremplaçable d’apporter des diagnostics clairs et objectifs sur les dysfonctionnements des entreprises, mais les correctifs ne peuvent, le plus souvent, se faire qu’au travers de process d’amélioration longs et coûteux à mettre en place. Et les impacts de ces actions sont parfois peu lisibles au travers de ces outils en question. Ces mêmes études de satisfaction reflètent fidèlement les griefs des clients, mais l’entreprise a ses contraintes. Il est toujours frustrant de faire un constat sur lequel on ne peut pas agir. Et enfin, force est de constater qu’il y a souvent une grande inertie sur ces indicateurs globaux de satisfaction. Il n’est pas si simple de mobiliser les énergies sur des indicateurs désespérément stables…

On ne peut pourtant pas jeter le bébé avec l’eau du bain…

Bien sûr. Ces points de constats ne sont certainement pas des motifs à supprimer les études de satisfaction. Mais ils méritent d’être posés pour faire évoluer les outils, et donner la bonne place à la satisfaction au sein de l’entreprise.

Cela fait le lien avec le cœur de notre sujet : quelles sont donc vos convictions clés sur la meilleure façon de concilier l’étude de la satisfaction et la recherche de la meilleure performance économique pour l’entreprise ?

Quand nous évoquons cette question de la place des études de satisfaction, cela renvoie bien à une conviction fondamentale : l’excellence ne suffit pas -ou plus- à alimenter le développement des entreprises. Les enjeux de performance se sont déplacés au-delà de la satisfaction. C’est la différenciation qui est devenue -ou redevenue- le principal levier client… On ne peut donc pas faire comme si de rien n’était et continuer à faire des études de satisfaction comme elles se faisaient il y a dix ans. Il s’agit bien d’apporter des solutions plus complètes, pour analyser l’ensemble de la relation entreprise-clients. La satisfaction doit demeurer au cœur des dispositifs d’écoute, mais il y a bien au cas par cas la nécessité d’un travail extrêmement important d’analyse et de conception pour déterminer comment positionner ces études au sein des organisations d’entreprises.

Le conseil que vous donnez implicitement aux entreprises est de faire des choix entre différentes natures d’outils…

Je préfère utiliser le terme de priorisation plutôt que de choix. L’entreprise doit en effet impérativement se poser la question de ses besoins et de ses priorités entre deux grandes familles de dispositifs. Il y a d’un côté des études de fond, qui ont précisément pour vocation de décrypter et de mesurer la force des liens qui unissent les clients à la marque. Elles permettent ponctuellement de fixer ou de repréciser des priorités stratégiques face à la multiplicité des possibles. Ce sont bien ces études qui donnent le cadre théorique pour concilier la satisfaction-client -qui n’est qu’un des paramètres de l’engagement- avec la performance économique de l’entreprise, et en particulier sa capacité à fidéliser les clients. Elles font le plus souvent appel à des investigations qualitatives approfondies et à des techniques de simulation assez sophistiquées. Et de l’autre côté, il y a des études que l’on peut qualifier de contextuelles, qui reprennent la logique des études traditionnelles de satisfaction (points de contact, transactions…) et dont la vocation est plus spécifiquement d’alerter sur les dysfonctionnements.

Il faut donc obligatoirement dissocier les dispositifs, entre un dispositif stratégique et des outils à portée opérationnelle…

Absolument. Sachant que le dispositif que vous qualifiez de stratégique (et qui correspond à cette étude de fond) n’a pas vocation à être reconduit tous les ans. Une étude de fond tous les deux ans par exemple, cela me semble être un rythme cohérent pour la plupart des marchés. En général, les études de fond précèdent les études contextuelles et permettent de cadrer les plans d’actions dont les effets seront suivis au fil des vagues

Ces études contextuelles font l’objet d’une forte demande de la part des entreprises… 

Oui, tout à fait. Il est clair que l’apport des techniques de recueil ou de diffusion sur supports digitaux (internet, mobile, tablette, TV connectée) a considérablement renouvelé la vélocité, l’intérêt et l’efficacité de ces études. Ces études ont l’avantage de pouvoir être très précises. On interroge les consommateurs concernés sur une expérience bien définie et le plus souvent dans une temporalité qui est adaptée. On évite ainsi les écueils de dispositifs qui  cherchent à mesurer la satisfaction sur un trop grand nombre de points d’expérience et trop longtemps après l’expérience réelle, avec des résultats trop moyennés et trop peu réactifs qui reflètent , en réalité, davantage de l’image que de la satisfaction.

Avez-vous d’autres convictions importantes sur cet enjeu du bon usage et de la bonne place à donner à l’étude de la satisfaction, ou d’autres conseils à donner aux entreprises ?

Comme évoqué en préambule, il y a un bouleversement majeur associé à ce flux considérable d’informations dont disposent aujourd’hui les entreprises, avec les études de satisfaction, et notamment ces études contextuelles, mais aussi avec toutes ces remontées provenant des clients, qui n’attendent pas qu’on les sollicite pour s’exprimer. Il y a donc un enjeu décisif à bien articuler ces différents dispositifs. Notre vocation en tant qu’institut n’est pas d’organiser les remontées clients mais d’aider les entreprises à faire converger ces dispositifs d’informations, avec la grande question des bons systèmes de reporting. Comment avoir les bonnes informations, selon le bon timing, avec la plus grande cohérence et la plus grande complémentarité possible ? Comment alimenter au mieux le suivi des plans d’actions ? Soit dit au passage, cette nouvelle donne, avec la densification et la diversification des flux d’informations, soulève aussi des enjeux importants sur l’organisation des entreprises et leur mode de fonctionnement.

Enfin, quelle est votre perception quant à la contribution des techniques statistiques associées à l’analyse de la satisfaction ? Ont-elles progressé dans le sens d’une meilleure compréhension et d’une vision plus claire des priorités ?

Les enjeux liés à la qualité des modèles statistiques sont bien sûr importants. Les modélisations s’affinent. Je ne crois pas pour autant qu’il faille exagérer leur importance dans la compréhension de la satisfaction en tant que telle. Mais il y a un enjeu de plus en plus important à définir les modèles qui établissent les liens entre les données de satisfaction, ou plus largement les données d’études, avec les données transactionnelles de l’entreprise, qui proviennent des bases de données. Il n’y a pas de baguette magique ;  ces analyses et ces modèles doivent être pensés au cas par cas, le plus souvent au prix d’un travail de préparation considérable. Mais ce sont des chantiers passionnants, qui permettent de donner des preuves tangibles des liens qui existent entre la satisfaction des clients et leur comportements, et d’identifier ainsi les meilleures clés des performances pour les entreprises. Cela mérite donc bien qu’elles y consacrent un peu de temps et d’argent.


 POUR ACTION 

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