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DOSSIER : Comment mieux concilier satisfaction et rentabilité (volet 2)

Et si l'on parlait plutôt différenciation et expérience-client ?

Simon Pioche

Président / CEO
GN Research

 

 

 

Qu’elle soit implicite ou explicite, l’hypothèse d’un lien entre la satisfaction des clients et la santé économique des entreprises est sous-jacente à la plupart des démarches et des études réalisées sur ce thème. Et si les choses n’étaient pas si simples ? Et si le double impératif de la différenciation et d’un bon ROI engageait à voir les choses autrement. C’est le point de vue que nous présente ici Simon Pioche, président de GN Research.

Market Research News : Cette préoccupation de concilier satisfaction-client et rentabilité vous paraît-elle fortement présente chez les entreprises que vous avez l’occasion de rencontrer ?

Simon Pioche : Oui, mais dans des termes qui sont plutôt ceux du « non-dit ». Il est évident que la satisfaction-client est très présente dans le pilotage des entreprises. Tout les entreprises font des études de ce type, même si cela recoupe des réalités assez distinctes, avec d’un côté des études lourdes, où l’on décline très finement la mesure de la satisfaction, et d’autre part des études qui se focalisent sur des aspects plus précis, par exemple sur un type donné de point de contact. Au-delà de l’étude, l’entreprise se fixe des objectifs, l’amélioration de la satisfaction étant définie comme une priorité. Au fond, l’entreprise considère comme acquise l’hypothèse selon laquelle plus de satisfaction-client, c’est plus de fidélité, et donc plus de business. Ou lorsqu’elle se pose la question de ce lien, l’entreprise ne le fait qu’après-coup, bien après que les études aient été réalisées…

Les études se font avec cet a-priori d’un lien entre la satisfaction des clients et la performance de l’entreprise. Mais cette hypothèse vous paraît-elle invalide ?

Ma conviction est que les choses ne sont pas aussi simples. Bien sûr, il est évident que l’insatisfaction génère un risque majeur : si mes clients sont insatisfaits, ils risquent à un moment où à un autre de partir à la concurrence, et cela mettra mon business en péril. Mais on peut poser la question d’une autre façon : augmenter la satisfaction de mes clients va mobiliser des ressources, me couter de l’argent ; ces coûts vont-ils nécessairement être compensés par les gains générés par une plus grande fidélité de mes clients ? Je n’en mettrai certainement pas ma main à couper. Pour dire le fond de ma pensée, je pense même que ce mode de raisonnement conduit le plus souvent à une sorte d’impasse, avec le risque d’une forte déception pour les entreprises.

Parce que le risque est de générer de la sur-qualité ?

En réalité, il y a trois raisons qui m’emmènent à penser qu’il est préférable de sortir de ce schéma et de remettre en question cette hypothèse. Oui, vous avez raison, il y a bien un risque à générer de la sur-qualité pour une composante donnée. Mais il y a surtout un piège, qui est la tentation pour l’entreprise de vouloir s’améliorer sur trop de paramètres, et selon un schéma qui ne fait pas sens, qui n’a pas de validité économique. Je rajouterais une troisième raison, même si elle se recoupe en partie avec la première, que l’on pourrait résumer avec l’idée que cela donne des pistes d’action trop générales pour l’entreprise.

La plupart des approches disponibles sur le marché proposent une grille de lecture, avec les fameuses matrices de priorité, qui croisent le niveau de satisfaction des clients sur les différentes composantes, avec l’importance de ces composantes. Est-ce que cela ne constitue pas une indication clé pour bien focaliser et prioriser les efforts de l’entreprise ?

C’est vrai, cela constitue en effet une indication essentielle pour bien discerner quelles sont les attentes les plus importantes des clients. Mais elle reste assez vague, et théorique. En pratique, il est très rare qu’une seule priorité émerge. Les questions restent donc largement entières : Comment l’entreprise doit-elle arbitrer entre ces différentes priorités ?  Comment définir les options qui vont lui procurer le meilleur retour sur investissement ? Et comment le faire dans des termes qui permettent de se différencier des concurrents ? Disant cela, je ne dis certainement qu’il faille se passer des mesures de satisfaction. En quelque sorte, elles donnent la météo de la qualité de la relation entre l’entreprise et les clients, ce qui a bien sûr une réelle utilité. Mais connaître la météo est une chose, agir sur elle en est une autre…

Si je vous entends, il s’agit donc de procéder autrement, en ne prenant pas pour argent comptant cette hypothèse généralement sous-jascente que vous avez évoquée. Quelle est l’approche que vous préconisez ?

Dans ma vision, il y a deux notions qui me semblent extrêmement importantes : d’une part la notion d’expérience-client. Et par ailleurs la notion d’effort. Je suis convaincu que ces deux notions permettent à l’entreprise de travailler plus précisément, et dans des termes économiquement plus viables.

Qu’entendez-vous par la notion d’expérience client ? En quoi cette notion aboutit-elle à une vision plus claire et plus efficace pour l’entreprise ?

L’idée générale consiste à déplacer la visée de l’entreprise. Il ne s’agit pas de faire en sorte que les clients soient globalement plus satisfaits « en général ». Mais plutôt de faire en sorte que le maximum de clients vivent une expérience bien définie et calibrée par l’entreprise, avec ses composantes transactionnelles, rationnelles, mais aussi ses composantes émotionnelles. Qu’est ce que l’entreprise veut que le client ressente que ce soit en amont, pendant ou après la consommation et l’usage du produit ou du service ? Cette expérience n’a bien sûr pas besoin d’être parfaite sur tous les plans, sur toutes les composantes du produit ou du service. Mais elle doit être cohérente avec les besoins d’une partie du marché, différente de ce pourrait procurer les concurrents, et enfin elle doit procéder d’une économie viable pour l’entreprise. On respecte cette logique qui veut que l’entreprise ne peut pas être excellente sur tous les compartiments du jeu. Simplement, l’entreprise formule une certaine façon de satisfaire les clients, qui n’appartient qu’à elle.

Dit autrement, c’est la traduction d’un positionnement ?

En effet. Mais encore faut-il l’exprimer dans une vision consommateur, en étant très précis sur le ressenti que cela induit tout au long du parcours client. Bien sûr, quelque soit les secteurs d’activité, il y a bien un positionnement et une expérience type valide, qui est celle du low cost. Mais le low cost n’est pas la seule façon de se différencier sur un marché.

La limite est que beaucoup d’entreprises disposent d’un portefeuille-clients relativement hétérogènes en termes d’attentes. Comment définir dans ces cas-là une expérience-client valide ?

C’est ce qui induit la nécessité d’une segmentation de l’offre. Mais il est sans doute préférable de définir la façon dont l’expérience-client va se moduler et se décliner selon les segments de clients, plutôt que de vouloir définir des expériences complètement différentes. Si l’entreprise segmente trop radicalement son offre, elle prend le risque de perdre toute cohérence…

Vous avez également évoqué la notion d’effort…

Cette notion découle assez naturellement de ce que nous venons de dire. L’entreprise ne pouvant pas donner une satisfaction maximale sur toutes les composantes de l’expérience, il est nécessaire de définir la zone de tolérance, le niveau d’effort que l’on peut demander aux clients. L’idée étant de dire qu’il y a un seuil à ne pas dépasser : si je demande un effort trop important au client, il partira. Le plus souvent, cette notion d’effort est à définir en fonction des grands segments de clients. Un client Gold n’aura pas le même degré de tolérance qu’un client « standard ».

En termes d’études, est-ce à dire que vous préconisez de faire les études de satisfaction autrement. Ou bien surtout qu’il est préférable de les utiliser autrement ?

Les études de satisfaction sont une aide à la réflexion ;  elles donnent une vision des attentes générales des clients et de leur hiérarchie. Mais il est également indispensable de faire des études sur la valeur et la cohérence des différentes expériences possibles, avec par exemple des approches de type trade-off. Tout cela permet de définir l’expérience-client cible. Une fois que cela été fait, encore faut-il s’assurer de la conformité entre celle-ci et la perception effective des clients. Mais d’autres études me semblent également intéressantes à réaliser dans cet esprit de mieux concilier la satisfaction des clients et la rentabilité de l’entreprise…

A quoi pensez-vous ?

Je pense à ces approches qui consistent à exploiter le plus efficacement possible le contenu des bases de données clients. Nous avons par exemple eu un chantier de ce type qui portait sur les réclamations. L’analyse des données internes a permis d’analyser finement les circonstances et les causes des réclamations, et de poser un système de modélisation permettant de définir les leviers les plus efficaces. Cela permet d’avoir une vision assez précise pour l’entreprise : on sait ce que coute une réclamation, et l’on connaît également le cout des différentes actions possibles. On découvre ainsi ce qui apparaît souvent comme une évidence pour le personnel en contact : il faut parfois une journée entière pour satisfaire les réclamations d’un client. Autant donc trouver des parades pour limiter les coûts…

Voyez-vous d’autres conseils importants à donner aux entreprises autour de cet enjeu de la satisfaction et de la rentabilité ?

Je pense que l’on sous-exploite souvent la richesse de l’expérience du personnel en contact. Ce sont eux qui se retrouvent le plus souvent confrontés aux « aberrations » des fonctionnements de l’entreprise, avec d’un côté l’injonction à mieux satisfaire les clients, mais aussi un déficit de moyens. Ce sont eux à qui on demande souvent de faire plus avec moins. Cela leur donne donc une vision très affutée de ce qui fonctionne,  et des solutions qui présentent le meilleur rendement pour l’entreprise. Autant utiliser leur expérience et leur intelligence, par exemple en généralisant leurs bonnes pratiques plutôt que d’entretenir leur frustration !


 POUR ACTION 

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