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DOSSIER : Comment mieux concilier satisfaction et rentabilité (volet 2)

Pour une lecture économique des études de satisfaction

Christian Barbaray

PDG d'INIT

 

 

 

Pour le spécialiste de la satisfaction qu’est Christian Barbaray (INIT), l’existence d’un lien entre satisfaction-client et rentabilité est à la fois un fait établi et une vérité souvent « oubliée » par les entreprises. Pour ne pas se perdre sur le chemin qui mène de l’un à l’autre et s’apparente parfois à un labyrinthe, rien de tel que le double parti-pris d’une lecture explicitement économique des études de satisfaction, et de ne pas s’enfermer dans les habitudes et les réflexes.

Market Research News : Cette question de viser à mieux concilier satisfaction-client et rentabilité fait-elle sens pour vous ?

Christian Barbaray : J’avoue être surpris lorsque des doutes sont exprimés sur l’existence d’un lien entre la satisfaction des clients et la rentabilité des entreprises. Dès lors que l’on fréquente un peu la littérature consacrée à ce sujet, il n’y a honnêtement aucun doute à avoir : ce lien est bien établi, prouvé, démontré. Les entreprises réellement orientées client bénéficient d’une meilleure santé et d’une meilleure rentabilité que les autres.

Dans son point de vue, Daniel Ray a cité un certain nombre de références scientifiques. Voyez-vous de votre côté des ouvrages qui traitent particulièrement de ce lien ?

On peut citer le livre de Frederick F Reichheld,  « L’effet loyauté », qui constitue vraiment une référence majeure sur le sujet. Je pense également à « Outside In », l’excellent ouvrage de Manning et Bodine. C’est dans ce livre que l’on trouve ce tableau particulièrement intéressant, qui montre que les entreprises les « plus orientées clients » ont une progression de 22% sur 5 ans, là où les « moins orientées » sont en recul de 46%. On peut également citer le livre « Stratégie Clients », de Pierre Volle, qui est une excellente synthèse autour de ces enjeux. Mais il est clair qu’il y a un paradoxe assez étonnant quant à la satisfaction client : chaque jour qui passe démontre un peu plus l’intérêt des entreprises à en faire une priorité ; et pourtant les dirigeants résistent. Ou bien encore ils s’en tiennent aux discours, mais ils ne font pas grand-chose en vérité pour ce que cela soit une réelle priorité dans l’entreprise.

Qu’est ce qui explique cette résistance ?

Il y a manifestement une part d’irrationalité dans le comportement des dirigeants d’entreprise sur ces questions, et elle n’est donc pas si facile à expliquer. On ne peut formuler que des hypothèses, par exemple le fait que les entreprises sont très majoritairement dirigées par des hommes, avec des valeurs masculines de conquête, de performance technique et une propension à consacrer des moyens importants à des actions visibles de tous. Fidéliser le client correspondrait à des valeurs plus féminines : respecter, choyer, dorloter. C’est l’opposition bien connue entre les valeurs des « chasseurs » et celles des « éleveurs ». Il est clair en tout cas que les convictions des dirigeants quant à l’importance de cette orientation-client sont déterminantes. Je crois beaucoup à la vérité de cette formule : « People do what the boss inspect, not what the boss expect »

Si le lien est établi entre l’orientation client des entreprises et leurs performances, la place de la satisfaction en tant que telle n’est pas toujours si claire, non ?

Il est évident qu’il ne s’agit pas de viser la satisfaction à tout prix. Il s’agit bien de générer de la satisfaction comme un moyen, en vue de cette finalité qui consiste en plus de fidélité et de performance économique. Dit autrement, on cherche un optimum entre la satisfaction des clients et la performance économique, sachant que l’entreprise doit en permanence effectuer des arbitrages selon les différentes options d’offres valides. L’entreprise peut faire le choix du low cost, avec une offre dépouillée et un prix extrêmement attractif. La satisfaction du client va ainsi se construire sur un « deal » qui implique des prix bas, mais aussi la nécessité pour lui de se charger lui-même de ses bagages ou de payer ses consommations à bord si on est dans le transport aérien, ou bien encore de ne pas pouvoir accès à un réseau physique dans d’autres univers. Mais même si le service est basique, il doit être suffisamment étoffé pour justifier le prix demandé. A l’inverse, l’entreprise peut faire le choix d’un positionnement haut de gamme, avec beaucoup de services. Dans un cas comme dans l’autre, l’entreprise doit bien satisfaire les clients et faire en sorte que ceux-ci en aient pour leur argent. Mais elle doit le faire en bonne intelligence des options clés qui sont les siennes en termes d’offre, et de la clientèle qu’elle vise.

Concernant les études de satisfaction, il me semble que la grande question est celle du comment. Comment réaliser ces études, et/ou comment les exploiter ?

Il me semble impératif d’intégrer la question de la valeur économique des clients dans les fondements même des études de satisfaction. C’est une conviction majeure pour moi. Il faut naturellement définir cette valeur en fonction des entreprises et de la nature des informations qui sont les leurs. Si l’entreprise dispose de fichiers clients correctement renseignés, elle sait combien chaque client interviewé pèse dans le CA. Si elle ne dispose pas de fichiers, rien ne s’oppose, dans le cadre de l’étude, à poser quelques questions : par exemple le montant et la fréquence des achats, ainsi que la part de la marque dans les dépenses du client pour la catégorie de produits ou de service étudiée. Qu’elles proviennent du fichier-client ou d’un déclaratif, ces données sont extrêmement précieuses : elles vont permettre de donner d’emblée une lecture économique de la satisfaction. Si 10% de mes clients sont insatisfaits mais ne pèsent que 5% du CA de l’entreprise, il n’y a priori pas péril en la demeure. Mais s’ils pèsent 20% du CA, la situation est nettement plus problématique. En d’autres termes, il faut se donner une vision de combien coûte l’insatisfaction, quel est le niveau de risque que cela représente pour l’entreprise.

Si je vous entends, c’est le point de départ ?

Absolument. Lorsqu’on communique sur les résultats des études de satisfaction, le réflexe le plus commun est de parler des pourcentages. Alors qu’en réalité la vraie question, et l’information clé est celle de l’enjeu économique. C’est ce qui fait en tout cas qu’un comité de direction va s’intéresser à ce que dit l’étude ! Une fois que l’on a cette vision, on peut travailler efficacement, en identifiant les bons leviers pour chacun des groupes de clients.

Est-ce si fréquent que les entreprises travaillent ainsi, en donnant une telle importance à ce prisme économique ?

Non, effectivement. Ce n’est pas un réflexe évident de la part des interlocuteurs études, qui parfois n’ont pas cette culture là, ou qui ne se sentent pas à l’aise pour demander ces informations économiques au sein de l’entreprise. Les décideurs eux-mêmes demandent régulièrement à ce que des études de satisfaction soient réalisées, mais ils le font un peu comme par réflexe. Il est donc essentiel de challenger les demandeurs qui ne posent pas spontanément la question des enjeux économiques, ou qui répugnent à donner les informations nécessaires pour cela.

Pour que l’étude de satisfaction donne les bonnes indications sur la façon d’optimiser la performance, elle doit donner une lecture claire de la perception des prix par les clients… Quelle est votre philosophie sur la prise en compte de cette variable. Est-ce une variable de satisfaction comme une autre ?

Effectivement, c’est toujours une variable un peu dangereuse. Le prix est quasi systématiquement le critère le plus mal noté dans toutes les études. La grille de lecture des résultats doit donc en tenir compte. Il faut que l’insatisfaction vis à vis du prix corresponde à « une douleur supportable » pour les clients. Pour apprécier cela, on peut par exemple regarder quelle est la perception du prix auprès des clients les plus fidèles et les plus satisfaits en comparaison avec les autres. En d’autres termes, la perception du prix est-elle très homogène ou pas, et comment est-ce que cela se recoupe avec la satisfaction globale, les intentions de fidélité, le niveau d’engagement ? Très souvent, les analyses se focalisent beaucoup sur la satisfaction globale. Alors qu’il y a souvent un réel intérêt à analyser et à expliquer la perception du prix. Si l’on parvient précisément à comprendre ce qui peut faire du prix une douleur supportable, on fait un grand pas dans la compréhension des clients.

Pour revenir sur un point que vous évoquiez précédemment, beaucoup d’entreprises ne se positionnent ni en low cost, ni en haut de gamme, et attirent une clientèle dont les attentes sont fortement hétérogènes. Dans ces conditions, comment peuvent-elles trouver le bon chemin en termes de satisfaction et de performance économique.

C’est effectivement une vraie difficulté dont parle Reichheld dans « L’effet loyauté ». C’est le problème du choix. En théorie, plus on fait le choix d’une offre spécifique, plus il est « facile » d’atteindre un niveau de satisfaction élevé. Reichheld évoque le cas d’entreprises qui font le choix délibéré de ne pas grossir, en visant des segments de clients bien précis, qu’elles savent pouvoir satisfaire et fidéliser. Elles refusent de recruter des clients qui auraient des attentes incohérentes avec ce positionnement, ce qui leur permet ainsi de fonctionner avec une économie très rentable. Mais ce sont des choix qui ne sont bien sûr pas si simples ; il n’est pas si facile d’accepter de ne pas grandir…

Est-ce qu’il y a eu des progrès dans la capacité des modèles statistiques à orienter sur les meilleures pistes d’optimisation de la satisfaction, toujours avec le prisme de concilier celle-ci avec l’impératif de la rentabilité ?

Nous croyons beaucoup à l’intérêt des modèles bayésiens. Ils permettent de comprendre les interactions entre les critères de satisfaction, et d’analyser les choses selon les différents angles que nous évoquions : qu’est-ce qui explique la satisfaction globale ? qu’est-ce qui explique la perception du prix ? Qu’est ce qui explique la fidélité ? Cela donne une intelligence globale qui est précieuse pour identifier les 20% de critères qui contribuent à 80% de la dynamique que l’on cherche à expliquer. Il peut y avoir une certaine complexité de ces analyses, mais rien n’oblige à imposer cette complexité à tout le monde dans l’entreprise. On peut parfaitement adopter des présentations relativement vulgarisées, qui indiquent très clairement les enseignements clés et les priorités de l’entreprise.

Voyez-vous d’autres conseils, ou éventuellement des pièges à éviter ?

Je reviens sur un point que j’ai évoqué rapidement. Je crois qu’il y a souvent un piège à s’enfermer dans le cahier des charges des demandeurs des études de satisfaction. Cela vaut pour les instituts vis à vis de leurs clients, mais aussi pour les responsables des études vis à vis de leurs clients internes. Il faut savoir challenger le demandeur pour obtenir infine des éclairages intéressants. Tout simplement parce que la mesure de la satisfaction se fait trop souvent selon un mode réflexe, qu’il faut dépasser. Le lien entre satisfaction et rentabilité est à la fois une évidence et un peu un labyrinthe. Il faut passer un peu de temps pour trouver le bon chemin. Mais pour cela, il faut challenger les habitudes et les réflexes.

Et bien sûr, l’étude et la mesure ne sont pas une fin en soi. L’université du Michigan avait constaté que si 100% des entreprises du Top 1000 réalisaient des études de satisfaction, seulement 50% d’entre elles savaient les transformer en plan d’action et en convictions. Il y a de fortes chances que cela corresponde à un état de fait bien répandu chez nous aussi, et c’est bien cela que nous devons faire évoluer.


 POUR ACTION 

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