Le baromètre 2019
MRNews-Callson
< Retour au dossier

DOSSIER : Comment naissent les meilleurs insights ? (volet 1)

Se reconnecter à ses clients : un atout pour l’entreprise

Marion Luro-Zayati et Sophie Archambot-Corbiere

International Account Manager chez WSA-Stratégir et Directrice Marketing et Développement de Stratégir

 

 

 

 

Et si les meilleurs insights se reconnaissaient par leur capacité à reconnecter l’entreprise et ses clients, en reboostant et en revisitant le regard porté sur ces derniers. Telle est la vision que nous fait partager ici l’équipe WSA - Stratégir, en soulignant l’intérêt d’une meilleure complémentarité entre quali et quanti, afin d’introduire plus de rationalité et de rigueur dans les processus d’innovation. Mieux cadrer pour mieux créer.

MRNews : En théorie, tout le monde devrait partager la même définition de ce qu’est un insight… Mais en pratique, est-ce si évident ?

Non, en effet. On peut même parfois avoir l’impression qu’il y autant de définitions différentes que de secteurs d’activités ou même d’entreprises.  De notre point de vue, il nous semble préférable de s’en tenir à une définition à la fois simple et quoique très académique, très opérationnelle. Un insight est l’expression d’un besoin consommateur non satisfait à date. On peut utiliser le terme de besoin, de désir, d’aspiration… Tout cela revient à la même idée : celle d’une tension latente ou actualisée, plus ou moins importante, que la marque a l’opportunité de résoudre en apportant une réponse et en étant ainsi en adéquation avec les besoins actuels ou aspirationnels des consommateurs.

Un insight est-il un verbatim ?

Sauf cas très rare, non. Certes, l’insight doit avoir la forme d’un verbatim, la citation d’un consommateur. Mais il relève en effet de l’exception qu’un consommateur formule spontanément un insight « prêt à l’emploi ». Les verbatims des consommateurs doivent à notre sens être considérés comme des matières premières, ce sera l’analyse de ces contenus  ainsi que d’autres sources disponibles (des données d’études quantitatives et qualitatives, des données publiques,…) qui permettra de formuler un insight. Dit autrement, un insight est un verbatim réécrit (ou re-writé) à partir de l’analyse du consommateur, cette reconstruction procédant d’une démarche rigoureuse et structurée.

En somme, l’insight est une déduction ?

Oui, absolument. Il ne faut pas le réduire à un besoin exprimé de manière explicite. Il correspond à une photo d’un marché, sur lesquelles les attentes peuvent parfois évoluer rapidement. Le travail sur les insights permet de repérer des signaux faibles, d’identifier les évolutions comportementales et leur incidence sur les attentes.

Est-ce que la recherche d’insights n’est pas particulièrement pertinente dans le cadre d’études  dédiées  à l’innovation ?

Plusieurs cas se présentent en effet. Nous avons fréquemment celui que vous évoquez, celui des études dont la finalité est de trouver de nouvelles idées et où, en préalable, la recherche d’insight permettra d’orienter la créativité (par exemple : quels seraient les insights liés à la ville connecté de demain ?) Nous pouvons aussi avoir affaire à des démarches globales d’entreprise, en vue d’accompagner, d’initier à la recherche insights et à ses applications créatives, l’ensemble des équipes en interne. Il s’agit là à la fois d’un principe managérial (mettre l’entreprise en ordre de marche vers l’innovation) et d’un process cadré où l’objectif est de placer la démarche innovation au cœur de l’entreprise. Enfin, nous avons le cas d’un repositionnement de marque et/ou d’ajustement de la communication. Le grand point commun de tout  cela, est de favoriser  la reconnexion de l’entreprise avec la réalité des consommateurs.

L’entreprise se reconnecte avec la vraie vie …

Tout à fait. Elle ré ouvre ses oreilles et ses yeux pour saisir la réalité des consommateurs, en faisant ainsi abstraction des contraintes internes et des jeux d’influences inévitablement présents au sein des entreprises. On met de côté les croyances, les points de vue dominants au sein de l’entreprise, et on se concentre sur le consommateur et ses besoins, exprimés ou latents.

Vous avez évoqué le fait que la génération d’insights devait idéalement se faire selon une démarche structurée. Quelles sont les grandes étapes de celle-ci ?

Classiquement, la première étape consiste à procéder à l’identification des besoins sur la base des études disponibles au sein de l’entreprise, dans le cadre d’un workshop. Ces besoins étant nombreux, on effectue des regroupements, par catégorie de thème ou de sens. Une fois ces plateformes thématiques formalisées, on passe à une deuxième étape, celle de la rédaction des insights, qui doit se faire en respectant quelques règles essentielles : est-ce que l’on fait bien état d’une tension ? Comment celle-ci se joue et quel en est l’enjeu ?  L’expression (écrite) est-elle suffisamment proche du langage des consommateurs pour que cela puisse être compréhensible et projectif. Ce travail est donc tout à fait normé, et se fait à l’occasion d’un workshop d’un ou deux jours. Plus il a été fait avec rigueur, plus on a de chances de se retrouver avec un ensemble d’insights qui font sens et vont trouver une réelle résonance auprès du public.

Est-ce faire acte de créativité que de définir un insight ?

Non, pas à notre sens. L’appréhension et la définition des insights correspondent à un processus intuitif et analytique.  Il part d’une vision rigoureuse des consommateurs et d’une analyse d’un certain nombre de matériaux. Il se nourrit naturellement des intuitions que nous pouvons avoir à partir des signaux faibles que nous emmagasinons. La créativité vient dans un second temps, après que les insights aient permis de poser les bonnes questions et une partie du cahier des charges. Dans un certain nombre de cas, il arrive que les choses soient inversées : des idées émanent de l’entreprise, par exemple de la part des équipes de R&D, et il faut retrouver les insights ou dit autrement les besoins qui peuvent être satisfaits via cette idée. Mais il est quand même plus simple de commencer par identifier et comprendre les besoins des consommateurs.

A l’issue du processus que vous avez évoqué, l’entreprise se retrouve avec un certain nombre d’insights. Mais comment se donne-t-elle les moyens de repérer lesquels sont les meilleurs ?

On pourrait être tenté de dire que les meilleurs insights sont ceux qui sont réellement exploités par les entreprises, certains ayant tendance en effet à collectionner des insights sans que cela aboutisse à de réelles innovations… La question des meilleurs renvoie à celle des objectifs de l’entreprise. Mais une partie de la réponse est naturellement du côté des études. Dans le processus même de génération des insights, intervient une phase de screening où l’on écarte ceux qui nous paraissent trop « mous », ceux qui peinent à mettre en évidence une réelle tension du côté du consommateur, ou bien encore ceux qui « collent » de trop près à une solution préétablie. Et bien sûr, les études quantitatives peuvent constituer une aide précieuse pour prolonger et optimiser cette sélection, en mesurant et en hiérarchisant le potentiel des différents insights.

Avez-vous des a priori méthodologiques sur la façon de mettre en œuvre ce volet quantitatif du screening ?

Il est clair qu’une parfaite complémentarité entre le quali et le quanti constitue un avantage majeur. C’est une vraie « défrichage » pour les quantitativistes que d’intervenir en aval d’un processus qualitatif bien mené, aboutissant à des matériaux homogènes. Lorsque celui-ci n’est pas – ou mal – fait, il y a le plus souvent une énorme perte de temps. On part sur des mots ou des expressions qui ne font pas sens pour les consommateurs avec le risque de devoir présenter des résultats que personne ne comprend réellement, sans une vision claire de l’essentiel à savoir les besoins des consommateurs. Pour ce qui est du protocole de quantification, il est possible de s’en tenir à de systèmes assez classiques, mais nous avons expérimenté une approche qui nous semble très prometteuse, en s’inspirant des travaux de Kano dans le domaine de la satisfaction et des services.

En quoi l’application des recherches de Kano sont-elles intéressantes dans ce type d’étude ?

Dans le cadre du protocole que nous avons expérimenté, nous mesurons à la fois la force des insights qui ont été définis, mais aussi l’intérêt pour le marché, des attributs – produits qui viennent directement en réponse à ces insights. Cet intérêt est en fait appréhendé par le biais d’un questionnement double des interviewés, pour bien mesurer leur perception selon que l’attribut produit soit présent ou au contraire absent du système d’offre. Cela permet notamment d’identifier des attributs produits considérés par les consommateurs comme apportant une réelle nouveauté, comparativement à d’autres qui ne sont que des « must have ». Cette approche nous permet également d’identifier des insights qui peuvent paraître simplement moyens pour la majorité  du public, mais qui présentent néanmoins une attractivité intéressante sur certaines cibles bien spécifiques.

Voyez-vous d’autres aspects importants à évoquer dans ce processus de recherche des meilleurs insights ?

Il nous semble utile d’ajouter que les meilleurs insights ne sont jamais aussi forts et intéressants que lorsque les personnes de l’entreprise se les approprient ; cela devient une conviction, a fortiori lorsque cela résonne à la mission que s’est donnée la marque. Cela est bien plus mobilisateur !  


 POUR ACTION 

Commenter 

• Echanger avec l'interviewé(e) : @ Marion Luro-Zayati  @ Sophie Archambot-Corbiere

• Partager sur LinkedIn

• Retrouver les points de vue des autres intervenants du dossier

• Vous tenir informé(e) de l'actualité sur MRnews