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DOSSIER : Comment naissent les meilleurs insights ? (volet 1)

Un chemin parsemé de pièges

Marc Papanicola

Directeur-fondateur d'InsightQuest

 

 

 

 

Ne jurer que par un mode de connaissance des consommateurs, être fasciné par sa proposition-produit au point d’occulter la réalité des besoins de ceux-ci, sous-estimer l’importance de la rédaction, ne pas confronter ses idées à des personnes extérieures au processus, s’enfermer dans une vision restreinte de son marché…. Voici quelques uns des nombreux pièges sur le chemin de la recherche des meilleurs insights que Marc Papanicola (InsightQuest) évoque ici en réponse à nos questions.

MRNews : Le terme d’insight fait partie de ceux qui sont les plus utilisés par les marketeurs et les professionnels des études… Mais il ne nous semble pas inutile néanmoins de revenir un instant sur la définition de ce terme. Qu’est-ce donc qu’un insight ? Et qu’est-ce que cela n’est pas ?

Marc Papanicola : Dans la littérature marketing, un insight est l’expression d’une vérité consommateur qui fait état d’une tension, que celle-ci soit consciente ou pas. Encore faut-il préciser ce que l’on attend par tension. Il y a donc deux forces qui s’opposent. La première est une force psychologique positive, un « quelque chose » qui incite le consommateur à agir : rechercher, se renseigner, considérer tel produit ou service. Mais pour mille et une raisons possibles, cette motivation est peut être entravée ou limitée. Il y a donc bien une force négative qui vient s’opposer à une motivation, à une envie. L’insight traduit donc une vérité pour un sujet particulier qui prend place dans l’opposition de ces deux forces.

Qui dit insight dit « problème à résoudre » ?

C’est une façon de voir qui est en tout cas très présente dans la culture marketing anglo-saxonne, et dans des univers comme celui des produits ménagers et plus largement là où priment des considérations fonctionnelles. Mais la notion d’insight s’applique aussi à d’autres univers où les dimensions de l’imaginaire sont dominantes, celui du luxe par exemple. Dans ce cas-là, je pense qu’il est plus pertinent de parler d’une forme de désir qui attend sa résolution, plutôt que d’un « problème ».

Que serait un « crash-test » appliqué à la notion d’insights : les quelques questions les plus essentielles pour déterminer si l’on tient quelque chose qui « mérite » d’être considéré comme un insight ?

Il faut qu’il y ait cette tension que nous avons évoquée entre une motivation et un « empêchement ». Il faut donc que le consommateur ait le désir – conscient ou inconscient - de voir cet insight adressé. Imaginez un insight que vous formuleriez et face auquel le consommateur n’aurait pas envie d’entendre la réponse que vous avez envisagé d’apporter… L’envie d’entendre la suite – la proposition de valeur en réponse à l’insight – me semble être un excellent premier crash test. Et il me semble important d’ajouter un élément parfois oublié : il faut que l’on comprenne facilement qui est ce consommateur dont on se fait le porte-parole. Quel est son profil ? dans quel contexte est-il ? En d’autres termes, il faut comprendre sa situation et l’enjeu associé à cette tension. Comment considérez qu’un insight fait sens s’il n’est le porte-parole de personne ? Et le dernier élément est bien sûr la question de savoir si l’entreprise a une réponse intéressante à apporter. Certains insights auront de l’intérêt pour une entreprise et moins pour d’autres, pour des questions stratégiques, pour des questions de positionnement marque, etc.

En théorie, l’insight précède le concept. Mais très souvent, la démarche est inversée : l’entreprise tient une idée, un concept, et elle recherche l’insight qui correspond le mieux à celui-ci…

Tout à fait. Dans ces cas-là, il faut « insighter » un concept, ce qui est une démarche intellectuelle souvent difficile. C’est un peu comme lorsqu’on joue à Jeopardy. On connaît la réponse, mais il faut trouver la question !

Pourquoi est-ce si difficile ?

La difficulté n’est pas de trouver un insight dans l’absolu. Mais de trouver celui pour lequel le concept en question apparaitra comme la meilleure réponse possible, en tenant compte des produits existants sur la catégorie en question mais aussi des concurrents indirects. Il faut impérativement raisonner en marché « ouvert ». Si je positionne une crème hydratante sur un insight de type bien-être, celle-ci est-elle nécessairement une meilleure réponse comparativement à l’offre de service d’un club de sport ou à une activité de détente? Ce n’est pas si évident. Le consommateur en situation réelle peut raisonner sur un champ de référence plus large que celui de la catégorie concernée. Ce processus oblige donc à « s’extraire » de ce que l’on sait quant à la réponse pour revenir de façon très sincère vers le consommateur et sa tension. 

Imaginons que je sois nommé à la direction des études d’une entreprise, et que l’on me demande de définir un corpus d’insights pertinents. Quels sont les principes importants à respecter pour y parvenir ? Combien de temps cela prendrait-il ?

Dans bien des entreprises, les sources de connaissance consommateurs ne manquent pas. Leur capacité à générer des insights est en revanche moins évidente et doit être organisée. Il est possible de procéder à un inventaire des sources de connaissance des clients, et de se lancer dans une  revue systématique des éléments disponibles pour s’assurer qu’ils peuvent contribuer à générer des insights. Le corpus d’études disponible n’a pas nécessaire été conçu pour générer de réels insights consommateurs ou clients. Une faut une grille de (re)lecture insight donc un plan d’attaque préalable. Ensuite, une règle me semble clé : il faut veiller à diversifier au maximum les sources de connaissance. Il faut éviter de faire une « fixation » sur une méthode ou une source particulière, même si celle-ci peut paraître plus « trendy » que les autres. Et il faut même croiser ces informations pour parvenir à un des insights consistants. Ce n’est certainement pas une démarche linéaire, mais plutôt itérative. On peut alors constituer une base d’insights. En termes de timing, cette mise à plat des processus nécessaires prend en général deux mois pour organiser la connaissance clients dans une approche davantage « insight compatible ». Il faut ensuite appliquer la même approche pour mieux structurer les études à venir et s’éviter un travail important a posteriori.

Est-ce qu’il y a des « cocktails » de connaissance particulièrement intéressants à assembler ? 

A l’évidence, il y a un réel intérêt à associer l’observation d’un comportement avec une forme d’interaction avec le consommateur, susceptible de faire émerger ce qui motive celui-ci. Nous l’avons évoqué en préambule, la vérité consommateur qu’il s’agit de débusquer peut tout aussi bien être consciente ou inconsciente. Dans le cas d’enjeux inconscients, l’étude des comportements est très utile, notamment via des approches de type « ethnographiques » voire analytiques pour des comportements tracés en base de données. Mais elle doit être enrichie par une interaction avec les consommateurs, de façon à saisir les motivations et les tensions derrière une observation qui a attiré l’attention du praticien. Le moteur, derrière ce processus de recherche, c’est l’étonnement. D’une certaine façon, il faut parvenir à être étonné par les consommateurs.

Qu’en est-il de l’organisation à adopter : qui doit être mobilisé pour identifier les insights ? 

Même si la compréhension clients est l’affaire de tous, il me semble préférable de s’en tenir à un groupe relativement restreint, mais réunissant néanmoins une grande diversité de profils. Il ne faut pas que des marketeurs au sein du groupe, mais aussi des profils venant de la R&D, des ventes, de la relation client, de la communication, de la marque… Lorsqu’on fait travailler une équipe sur un corpus d’études, on retrouve bien sûr une bonne partie d’insights communs, partagés. Mais tout le monde ne voit pas et ne s’étonne pas de la même chose. Et il faut effectivement se donner du temps, à la fois pour détecter les insights et aboutir à des formulations claires et partagées, avec toutes les itérations que cela suppose. 

Ces étapes que vous venez d’évoquer aboutissent à la production d’un certain nombre d’insights. Mais comment appréhender lesquels sont les meilleurs ?

Il me semble qu’il y a plusieurs considérations importantes pour parvenir à cette sélection des meilleurs insights. Il y a un premier enjeu essentiel qui est celui de la formulation. Un excellent travail d’observation et d’analyse peut être gâché si l’importance de cet exercice est négligée. L’insight ne peut pas être « bon » uniquement dans l’esprit de son rédacteur. Un test décisif consiste à présenter l’insight potentiel à des personnes qui sont complètement extérieures au processus de recherche, et de valider s’ils comprennent le dilemme du consommateur et l’enjeu que cela peut représenter pour lui, et ce sans le renseigner préalablement sur le sujet de l’insight ou sur la nature de la réponse produit que l’on va apporter. Un bon insight se juge seul, sans filet ni explication. On a souvent des surprises à ce moment-là, sans même attendre les résultats d’une éventuelle étude. Comme nous l’avons dit, l’insight doit donner envie d’entendre la réponse de l’entreprise, et il faut que cette réponse dans un second temps soit « à la hauteur ». La question des « meilleurs » insights nous amène à aborder un autre point important, qui est la dimension économique…

Quels sont donc les critères qui permettent de repérer les insights les plus intéressants de ce point de vue-là ?

Lorsqu’on est encore au stade des insights, quelques questions permettent de se faire une première idée. La première est de savoir qui sont les personnes concernées par les insights, et combien elles sont. Un autre point clé est de savoir quelle est l’importance de l’effort que les consommateurs sont prêts à faire autour d’un insight donné. Est-ce qu’il y a un besoin solvable, quel est le territoire d’opportunités ? Ces deux questions donnent l’amorce d’un modèle économique. Viennent s’ajouter à cela d’autres variables permettant d’affiner la vision, comme par exemple la fréquence du besoin.

Quels sont les plus grands pièges à éviter dans cette recherche des meilleurs insights ?

Nous en avons déjà cité quelques-uns, comme par exemple celui de faire une fixation sur un canal de connaissance donné. Nous avons également évoqué l’enjeu de la bonne rédaction des insights, qu’il ne faut absolument pas négliger : un bon insight doit être parfaitement compréhensible et pertinent aux yeux des personnes extérieures au processus de recherche. Je dirais ensuite qu’il ne faut pas fantasmer des insights en se laissant « abuser » en quelque sorte par les solutions « produit » que l’on a en tête. Et il y a sans doute un quatrième piège qui me semble extrêmement important à prendre en considération, qui est celui de s’enfermer dans une catégorie donnée. Un bon insight renvoie très souvent à des préoccupations de type « méta ». Il faut s’assurer que la solution que l’on propose est bien la meilleure toutes catégories de produits ou de services confondues, ce qui n’est jamais si simple ! Et si tel n’est pas le cas, il faut alors retravailler à la fois sa réponse mais aussi l’insight pour rester en pertinence avec le marché.


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