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DOSSIER : Comment rater ses segmentations à coup sûr ?

Segmenter n’est pas une fin en soi

Sylvie Cohen

Managing Partner - Numsight

 

 

 

 

La segmentation n’est pas une fin en soi, mais un outil qui doit être pensé au service de l’entreprise et de son business. Tel est le principe clé qui, faute d’être respecté nous dit Sylvie Cohen (Numsight), mène assez directement à l’échec dans un contexte où les équipes peuvent être de trop fascinées par la volumétrie des données dont elles disposent. L’intelligence des enjeux business est donc une des conditions majeures du succès, avec le fait de s’appuyer sur les compétences techniques indispensables pour réussir une « cuisine » souvent complexe.

MRNews : Les segmentations constituent-elles un sujet très ardu à adresser pour les entreprises ?

Sylvie Cohen (Numsight) : Oui, elles soulèvent le plus souvent de réelles difficultés, et peut-être plus encore que par le passé. Une des raisons à cela est l’abondance des données disponibles, qu’il s’agisse des bases de données clients ou des indicateurs de navigation sur le web. Dans ce contexte, le réflexe des équipes est de se demander ce qu’elles vont bien pouvoir faire à partir de cela. L’autre grande difficulté vient de l’hétérogénéité des besoins au sein de l’entreprise. Chaque entité, en fonction des enjeux qui sont les siens, souhaite disposer de sa propre segmentation. C’est parfaitement compréhensible, mais le risque associé à ce réflexe est de se retrouver avec de nombreuses segmentations, cloisonnées, ce qui peut être facteur d’inefficacité et d’incohérence dans le management des clients. Ce n’est pas « customer centric » !

Les entreprises émettent-elles souvent le souhait de disposer d’une seule et unique segmentation qui répondrait à la fois aux enjeux stratégiques et opérationnels ?

Cela se produit fréquemment en effet, notamment pour éviter les écueils que nous venons d’évoquer. C’est le second grand risque : l’entreprise veut définir LA segmentation qui va satisfaire tous les besoins, et elle aboutit in fine à quelque chose qui « moyennise » tellement la vision qu’elle n’est exploitable par personne. Nous sommes assez régulièrement sollicités dans ce type de contexte…

Quelles sont donc les questions à se poser pour partir sur les meilleures bases possibles ?

Le principe clé, à mon sens, consiste à ne jamais considérer une segmentation comme une fin en soi, mais comme un outil, au service de l’entreprise et de son business. Il ne faut surtout pas tomber dans le piège de savoir ce que l’on peut faire avec toutes les données disponibles, mais plutôt de définir de quoi l’entreprise a besoin : quelle est sa problématique essentielle ? S’agit-il par exemple de se donner les moyens de croitre en développant de nouvelles offres ? De mieux positionner la ou les marque(s) ? De recruter de nouveaux clients ? Ou d’autre chose encore ?

En même temps, comme vous l’avez rappelé, l’entreprise rassemble des équipes qui n’ont pas les mêmes besoins, et donc pas les mêmes problématiques…

Bien sûr. Mais sauf cas très particulier, il s’impose la nécessité d’une segmentation stratégique. C’est elle qui doit être la plus partagée au sein de l’entreprise, la plus fédératrice et la plus inspirante : elle doit l’aider à définir sa vision. C’est la grille qui permet à l’entreprise de découper le marché entre différentes cibles possibles, de quantifier ainsi où sont les opportunités de croissance, de faire un état des lieux de ses forces et faiblesses, et d’établir ses priorités : sur quelles cibles décide-t-elle d’allouer majoritairement ses ressources, pour atteindre quels objectifs ?

La segmentation stratégique est un découpage du marché, clients ou non-clients de l’entreprise…

Oui, même s’il peut y avoir quelques cas particuliers. Je pense notamment à des entreprises dans le domaine de la grande distribution, qui ont de grosses bases de clients, proche de la volumétrie globale du marché. Bien sûr, parmi ces clients, certains sont de tout petits consommateurs, soit parce que leurs besoins sont faibles, soit parce qu’ils font majoritairement leurs achats auprès de marques concurrentes. Dans ce cas-là, le fait de focaliser la segmentation sur l’ensemble des individus ayant déjà été clients peut-être la meilleure option pratique. Mais dès lors que l’entreprise a pour objectif d’accroitre sa part de marché et donc son nombre de clients, elle doit segmenter son marché potentiel, en intégrant ainsi les prospects dans sa vision.

Disposer d’une segmentation stratégique de son marché est une nécessité incontournable pour l’entreprise. Mais celle-ci ne va pas permettre d’adresser tous les enjeux de toutes les entités. Comment donc répondre à ces autres besoins sans tomber dans le piège que vous évoquiez, celui de segmentations cloisonnées ?

Cette question soulève différents points. Même si cela peut sembler relever de l’évidence, il est impératif de consacrer du temps, en amont de ces chantiers, à identifier les différentes parties prenantes (le marketing, mais également la R&D, le commercial, le CRM,…), les enjeux qui leur sont propres et la nature des indicateurs dont ils ont besoin. Viennent ensuite des considérations beaucoup plus « techniques » sur la façon d’emboiter les segmentations s’il s’avère nécessaire d’en élaborer plusieurs… Celles-ci sont relativement délicates à évoquer ; parce qu’elles sont complexes, mais aussi parce qu’il n’y a pas de vérités absolues, la réflexion devant être menée au cas par cas.

Il y a néanmoins une difficulté technique récurrente liée à la nature des données à utiliser, qui diffèrent selon qu’il s’agisse de segmenter un marché ou une base de données clients…

C’est vrai. Une segmentation efficace du marché repose le plus souvent sur des éléments attitudinaux que l’on peut associer à des besoins potentiels, certains étant bien satisfaits par l’offre existante, et d’autres peu ou pas ce qui permet de nourrir la réflexion en matière d’innovation. Alors qu’une base de données clients n’inclut pas « naturellement » ces informations, mais plutôt des variables comportementales ou signalétiques. Pour faciliter le croisement de la segmentation stratégique avec les autres segmentations plus opérationnelles, une option consiste à élaborer un recueil sur un échantillon de clients et intégrant l’ensemble des données, qu’elles soient attitudinales — et obtenues en réponse à des questions — ou bien comportementales, et présentes dans la base clients. On dispose ainsi une base commune. Puis, en fonction de la façon dont ces données se croisent, on va bâtir des algorithmes d’affectation. Même si je n’ai pas interrogé un client donné, je vais pouvoir l’affecter au bon segment de marché avec une forte probabilité, et ce grâce aux variables comportementales dont je dispose le concernant. Mais au fond, tout cela est assez logique, beaucoup d’attitudes se traduisent dans les comportements des clients ; mais encore faut-il que la base de données de l’entreprise soit exploitable en ce sens…

Peut-on maximiser la possibilité à bien exploiter cette base de données interne à l’entreprise ?

Oui. Cela fait partie des étapes importantes en amont du projet. Il est fondamental de procéder à un audit attentif de ces bases, dont la qualité laisse souvent à désirer lorsqu’on les utilise à des fins de segmentation, et de mener un travail parfois très laborieux pour mieux qualifier les produits et ainsi les clients qui les ont achetés. Savoir qu’un client donné à fait l’acquisition un ordinateur est une chose, mais avoir quelques éléments descriptifs de celui-ci (est-ce un portable ou pas, sa puissance, sa taille…) apportera un réel plus.

En complément de cela, toujours pour bien exploiter ces bases et faciliter le bon emboitage entre les différents outils, il est évident qu’il faut s’appuyer sur des compétences très solides, à la fois pour traiter des énormes volumes de données, mais aussi pour élaborer les algorithmes les plus judicieux.

Voyez-vous d’autres pièges importants à éviter ?

Quitte à revenir sur certains points déjà évoqués, je crois bon d’insister sur l’importance majeure de l’appropriation des outils de segmentation au sein de l’entreprise. En amont, il ne faut jamais faire l’impasse sur tous les échanges permettant de saisir les enjeux des différentes parties prenantes dans l’entreprise, nous l’avons dit. Mais il est également essentiel, en aval, de consacrer tous les efforts nécessaires à la bonne compréhension des segmentations et des cibles obtenues, et de la façon dont les équipes peuvent travailler avec cela. Il faut en outre veiller à ce que ces outils vivent dans le temps. Une segmentation stratégique doit « tenir la route » pendant quelques années. Elle doit donc s’intégrer dans le pilotage de l’entreprise, en particulier dans le suivi de l’évolution des parts de marché.

Vous avez travaillé pour de nombreux clients et dans des univers différents sur ces enjeux, de la grande consommation aux services en passant par le BtoB, en France ou à l’international… Qu’est-ce qui vous surprend le plus dans la façon dont ce sujet est adressé par les entreprises ?

Le fait est que les entreprises qui nous sollicitent sur ces problématiques disposent souvent d’une segmentation dont la vocation est d’être stratégique, mais qui n’est en réalité que peu ou pas utilisée par les équipes. Lorsqu’on se penche sur les données, on s’aperçoit fréquemment qu’elles ont tout ce dont elles ont besoin. Simplement, cette réflexion sur la finalité de la segmentation n’a pas été suffisante. Il faut donc reprendre ce chantier-là, revenir sur les enjeux business pour reconstruire quelque chose qui soit plus susceptible d’aider l’entreprise à les adresser.


 POUR ACTION 

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