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DOSSIER : Comment réussir ses segmentations clients ? (volet 1)

Une segmentation réussie est d'abord une segmentation utilisée et partagée

Sylvie Cohen

Managing Partner - Numsight

 

 

 

 

Si la différence entre une bonne et une mauvaise segmentation est naturellement affaire d’expérience et de technicité, le meilleur juge de la réussite d’une segmentation reste néanmoins le fait que celle-ci soit utilisée et partagée au sein de l’entreprise. C’est la vision que développe ici Sylvie Cohen (Numsight), avec un fort encouragement à une démarche pragmatique où l’action prime avant tout, en acceptant d’avancer pas à pas, quitte à commencer modestement, et en évoluant vers des solutions plus sophistiquées.

Market Research News - Thierry Semblat : La segmentation est une des grandes spécialités de votre société. Mais au fond, pourquoi est-ce si compliqué pour les entreprises de définir des segmentations qui soient réellement satisfaisantes ?

Sylvie Cohen (Numsight) : C’est clair qu’il y a une sorte de paradoxe sur ce sujet. Segmenter des clients ou un marché, c’est en apparence très facile puisque cela se résume au fond à regrouper des individus, en paquets de personnes homogènes. C’est cette apparente facilité qui peut en particulier mener les entreprises à opter pour des solutions très peu couteuses, puisque l’output principal ne semble pas si différent de celui qui serait obtenu en y mettant des moyens importants. Mais in fine, l’impact de la qualité de cette démarche va considérablement influencer l’efficacité du marketing qui sera mis en œuvre.

Nous parlons là de LA segmentation, comme s’il n’y en avait qu’une. Mais en réalité, les entreprises utilisent plusieurs segmentations. Et lorsqu’il s’agit de la segmentation principale, il y a toujours cette question de savoir s’il s’agit de la segmentation de la base clients, ou bien de la segmentation du marché, intégrant donc les clients et les non-clients de l’entreprise. Laquelle des deux doit-être selon vous la segmentation principale ?

Il me semble que la question ne se pose que très rarement dans ces termes pour les entreprises avec lesquelles nous travaillons. Soit on est dans la configuration de marchés de type FMCG, où il est rare que les entreprises disposent d’une base client exhaustive et bien renseignée, auquel cas la segmentation porte sur l’ensemble du marché. Dans des cas particuliers, toute la population est peu ou prou cliente de la marque ! Si on prend l’exemple d’une marque comme Danone, il y a toutes les chances que 100% des français aient un jour où l’autre acheté au moins un de ses produits. Ou bien alors on est dans un contexte différent, où les entreprises disposent de bases de données transactionnelles exhaustives (tous les clients y sont présents, ne serait-ce que pour pouvoir les facturer), et très riches en termes de données comportementales, notamment sur les aspects transactionnels.

Dans ce cas-là précisément, est-ce qu’elle ne doit pas avoir deux segmentations ? Une segmentation marché et une segmentation clients ?

Je ne veux pas être catégorique, mais cela me semble néanmoins une démarche risquée que d’avoir deux segmentations bien différenciées. Cela me paraît être source de complexité en interne, avec le risque d’une faible appropriation par les équipes et donc d’un faible usage de ces grilles. Dans le cas que vous avez évoqué, je crois qu’il est préférable de partir d’une segmentation principale définie à partir des clients, et de construire « autour d’elle ». Il est souvent possible d’emboiter en quelque sorte la segmentation des non-clients dans la segmentation clients. On repère, parmi les non-clients, des groupes dont les comportements sont proches de ceux observés auprès des clients. Il est de toute façon nécessaire de continuer à distinguer clients et non-clients : ne serait-ce que parce-que les objectifs sont différents : fidélisation pour les clients et recrutement pour les non clients.

En quelques mots, comment définiriez-vous les qualités d’une segmentation « réussie » ?

L’expérience des gens qui participent à la démarche de construction est naturellement importante, qu’il s’agisse des demandeurs côté entreprise ou de l’institut. Il y a une compétence technique qui ne s’invente pas sur un sujet comme celui-ci. Mais je pense néanmoins, en prenant la vision côté annonceurs, qu’une segmentation réussie se définit d’abord et avant tout comme une segmentation utilisée et partagée dans l’entreprise. Cela me semble vraiment être la meilleure façon pour une entreprise d’évaluer la qualité de la segmentation dont elle dispose : est-elle réellement intégrée ou pas dans la mécanique d’action, ce qui suppose donc qu’elle soit partagée par les différents services concernés au sein de l’entreprise. Une autre condition importante est que la segmentation soit régulièrement réactualisée.

Une segmentation réussie n’est ni plus ni moins qu’une grille utilisée par les équipes de l’entreprise pour se fixer des objectifs et structurer des plans d’action ?

Absolument. Il peut y avoir un sentiment d’une plus ou moins grande pertinence de cette grille dans la définition des « pour action » ; et nous reviendrons bien sûr sur ce qui peut permettre d’optimiser cette pertinence. Mais si les équipes ont fait l’exercice de s’approprier la segmentation notamment pour définir des objectifs et lire les résultats des actions, alors on peut considérer que le travail a été réussi. Ce qui ne veut pas dire néanmoins que la segmentation est figée, et qu’il n’y aura pas matière à l’optimiser ultérieurement.

Il est donc préférable pour les entreprises de commencer à travailler avec une segmentation simple, facilement appropriable, qu’elles optimiseront plus tard au besoin, plutôt que de viser à définir d’emblée la segmentation idéale ?

Tout à fait. Je crois qu’il faut savoir renoncer à l’idéal de la connaissance parfaite. Se rapprocher d’une solution plus idéale, plus pertinente dans le « pour action » est une démarche qui peut venir dans un second temps, une fois que l’on a commencé à éprouver les éventuelles limites de la segmentation préalablement utilisée. C’est une position qui peut sembler paradoxale, compte tenu de la technicité qui est la nôtre dans le domaine des segmentations, mais je crois néanmoins que la meilleure option est celle du pragmatisme, et d’avancer pas à pas. Cela me semble plus efficace que de vouloir à tout prix construire d’emblée une segmentation idéale.

Si l’on va dans le sens de cette progressivité, quel est le premier socle pour un premier niveau de segmentation pertinente ?

Dès lors qu’il s’agit de segmenter des bases clients, les segmentations de type R/F/M (Récence / Fréquence / Montant) sont fréquemment utilisées. Elles peuvent être considérées comme relativement limitées, mais je pense néanmoins qu’elles peuvent constituer une très bonne première étape. Elles ont l’avantage de donner un cadre à l’entreprise, compréhensible par tous, et permettant de définir des objectifs cohérents. Si un groupe de clients achète les produits de la marque moins d’une fois par mois, il n’est pas stupide de se donner pour objectif de faire progresser cette fréquence pour arriver à 2 par mois. On peut aller un peu plus loin en intégrant la dimension produits : on intègre dans la connaissance client le fait de savoir s’ils n’achètent qu’un seul type de produit ou bien au contraire si leurs achats sont variés. Et l’on va donc se donner l’objectif de faire progresser la taille du panier moyen. Bien sûr, l’entreprise n’a qu’une vision partielle des choses. Elle ne sait pas quel est le comportement de ses clients vis à vis des autres marques concurrentes. Mais ce n’est pas si grave, puisque cela lui permet de rentrer dans une vraie dynamique d’action : elle se fixe des objectifs par segment de clients avec des KPI (indicateurs de performance), elle lance des plans d’action ciblés, et elle mesure les effets de ses actions. Ces 3 étapes sont essentielles pour optimiser son retour sur investissement.

Et une fois qu’elle est entrée dans cette dynamique, si elle veut aller plus loin, vers quels types de segmentation doit-elle s’orienter ?

Les segmentations de type « lifestyle » me semblent naturellement être les plus puissantes. Avec elles, on se donne les moyens d’aller au-delà des seuls comportements des individus en intégrant ce qui les motivent : leurs attitudes, leurs représentations clés, leurs besoins. Mais on dépasse également le cadre de la marque, en s’intéressant à ce que les clients ou les prospects font avec les autres marques concurrentes. Bien sûr, cela suppose de réaliser des études de type Usages et Attitudes. Les attitudes sont recueillies via les interviews. Et selon la nature de l’activité, les comportements sont au moins pour partie issus de la base client, ou bien appréhendés au travers de carnets de consommation.

Pouvez-vous illustrer en quoi elles permettent d’aller plus loin que les segmentations comportementales ?

Sauf cas particuliers, l’analyse des comportements permet de mieux comprendre ce qui les motive. Par exemple, je vais détecter des vrais logiques de choix, avec des segments de clients qui sont par exemple attirés par les produits plutôt « trendy », ou d’autres encore qui sont en recherche systématiques de petits prix. Je vais ainsi pouvoir mieux ajuster mes propositions et mon discours vis à vis d’eux. De plus, en élargissant la vision à ce que font ces mêmes clients avec les autres marques concurrentes, je peux estimer la part de portefeuille que mes clients dépensent chez moi.

Pour être complètement opérationnel, cela suppose qu’à l’issue de l’étude, on puisse en quelque sorte « qualifier » les clients de la base en fonction de cette segmentation. Lorsque cette base existe bien sûr.

Tout à fait. Cela correspond à un savoir-faire historique de Numsight, celui de définir des algorithmes permettant d’identifier les segments des clients au travers des données comportementales. Il y a un jeu de transposition en quelque sorte. L’échantillon interrogé permet de définir les algorithmes, qui vont pouvoir s’appliquer à l’ensemble de la base. C’est ainsi que l’on va pouvoir en permanence ou en tout cas régulièrement actualiser la segmentation. Si un nouveau client arrive, une fois son comportement stabilisé, il faut pouvoir l’affecter au bon segment. Idem si un client change de comportement, il faut que l’on puisse en tenir compte.

Vous aviez évoqué les enjeux clés sur l’appropriation de la segmentation. Est-ce qu’il y a des recettes particulières pour y parvenir ?

Il faut bien sûr que les segments et les variables de segmentation elles-mêmes soit compréhensibles par tous, ce qui milite dans le sens de la simplicité. Il faut aussi veiller à ne pas se retrouver avec un trop grand nombre de segments. Quatre ou cinq segments, cela correspond souvent à la meilleure option. Mais il est clair que les aspects de process sont également très importants de ce point de vue-là. Si les équipes ont le sentiment que la segmentation sort d’un chapeau, les chances qu’elle soit adoptée sont faibles. Il y a donc un vrai intérêt à associer les parties prenantes au process, les différents services concernés dans l’entreprise. A la fois en amont, pour partir sur les bonnes hypothèses. Mais aussi en aval, par exemple au moment de la définition des noms de segments et de la compréhension de qui sont les clients et ce qui les motive. Et il y a aussi enfin un travail de pédagogie précieux sur la façon d’utiliser la segmentation pour action. 


 POUR ACTION 

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