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DOSSIER : Comment réussir ses segmentations clients ? (volet 1)

Une segmentation « universelle » au service de plus d’opérationnalité...

Stéphane Marder

Président de
Future Thinking France

 

 

 

Et si les comportements des clients, toutes catégories de produits ou de services confondus, s’inscrivaient dans quelques grands « patterns » psychologiques bien identifiables, demandant en retour des actions différenciés ? Et s’il y avait donc une segmentation universelle, porteuse d’une opérationnalité renforcée par rapport aux segmentations « ad-hoc » ? C’est la conviction que nous présente ici Stéphane Marder, président de Futur Thinking France, sur la base d’une étude fondatrice réalisée dans plus de 20 pays.

Market Research News : Segmenter ses clients est un exercice incontournable pour les entreprises. Et en même temps, il semble qu’elles sont assez peu nombreuses à être réellement satisfaites de la qualité des segmentations qu’elles utilisent… Est-ce que cela rejoint votre perception ?

Stéphane Marder - Future Thinking : Tout à fait. C’est vrai qu’il y a un côté « devoir d’école ». Les équipes marketing des entreprises se sentent obligées d’avoir une segmentation. Et même si possible une « belle » segmentation. Mais en effet, dès que l’on échange un peu avec les managers, on voit très souvent s’exprimer une forme de frustration de leur part, focalisée sur la question de l’opérationnalité de cet outil. Du coup, il est fréquent que l’entreprise utilise une segmentation donnée avec plus ou moins de conviction pendant quelques années. Et puis à un moment donné, elle la remet en cause, pour aboutir à une nouvelle segmentation qui peut paraître séduisante dans un premier temps, mais qui a de bonnes chances d’être remise en cause à son tour.

Le manque d’opérationnalité des outils de connaissance clients est une critique qui est souvent énoncée par les décideurs. En l’occurrence, à quoi reconnaît-on une segmentation véritablement opérationnelle ?

Le principe même de la segmentation est assez évident. Il s’agit de découper un marché ou une base de clients selon des contours qui permettent à l’entreprise de mieux répondre à leurs besoins, et de mieux travailler son offre, étant entendu que ces clients ou ces prospects n’ont pas tous les mêmes besoins. Or souvent, les segmentations sont très descriptives, mais elles ne sont pas nécessairement inspirantes « pour action » : quelles offres développer et promouvoir auprès de qui ? C’est un peu une évidence mais la pertinence pour action est à l’évidence la première condition que doit respecter une segmentation pour être considérée comme opérationnelle. Mais je pense qu’il y a une seconde condition  qui est également extrêmement importante : la segmentation doit parler à tout le monde. Elle doit être compréhensible pour tous les acteurs et toutes les différentes entités concernées dans l’entreprise.

Elle doit donc permettre d’aligner les acteurs de l’entreprise dans la vision des clients…

Je pense que le terme est en effet tout à fait juste. Cet alignement est nécessaire à la fois pour aider à faire des choix en termes de ciblage, pour inspirer l’action des différentes entités de l’entreprise et lui donner une cohérence par rapport aux besoins des clients.

Cet enjeu du ciblage, au sens de savoir sur quels segments de clients l’entreprise va se focaliser plus particulièrement, me semble poser question. L’entreprise a le plus souvent un double besoin : elle doit segmenter son marché potentiel, mais aussi ses clients. Est-ce la même grille de segmentation qui doit être utilisée ?

Ce n’est pas une question simple en effet. Et elle ne se pose pas dans les mêmes termes selon que l’entreprise dispose d’une base de données clients exhaustives ou pas. En pratique, il me semble assez compliqué pour les entreprises de travailler avec deux segmentations, l’une pour l’ensemble du marché, l’autre pour les clients, surtout si ces deux grilles ne se « parlent » pas. Le plus souvent, il me semble préférable de donner la priorité à une segmentation valide au niveau du marché, intégrant donc les clients et les non-clients. C’est la grille qui me semble la plus structurante dans ce double exercice clé consistant à définir les cibles prioritaires et par voie de conséquence les différentes offres les plus susceptibles de les conquérir et/ou de les fidéliser, versus les propositions de la concurrence.

Une des autres grandes questions que pose l’exercice de la segmentation est de savoir sur quels critères celle-ci doit s’appuyer. C’est aussi là que l’on retrouve l’enjeu d’opérationnalité que vous évoquiez. Quelles sont vos convictions en la matière ?

Ma conviction est qu’il faut s’intéresser aux mécanismes psychologiques les plus fondamentaux chez les consommateurs au moment où ils prennent leurs décisions, en tenant compte à la fois de la rationalité mais aussi de la part d’irrationalité qu’il peut y avoir dans celles-ci. Plus concrètement, cela signifie qu’il faut s’intéresser à différentes « couches » d’information, intégrant en particulier les motivations d’achat, le niveau d’intérêt que les individus ont vis à vis de la catégorie de produits ou de services étudiée, leur sensibilité au prix, et des éléments de nature plus cognitives, tels que la connaissance qu’ils ont des différents produits présents sur le marché et de leurs prix.

Ce sont des éléments d’attitudes ? De comportements ? Ou bien à la fois des données d’attitudes et de comportements ?

Philosophiquement, nous sommes très imprégnés des théories de l’économie comportementale. Nous sommes donc convaincus de l’intérêt de s’intéresser prioritairement à des données aussi factuelles et comportementales que possible, dès lors que celles-ci ont la capacité d’être des marqueurs  des différents profils psychologiques que l’on peut trouver au sein d’une population de clients. Dans le processus d’interrogation des individus, nous utilisons le savoir faire nécessaire pour « noyer le poisson », et capter ainsi la réalité de leurs processus psychologiques et non pas seulement ce qu’ils veulent en dire. Je précise qu’il s’agit bien de leur mode de fonctionnement appliqué à la catégorie de produits ou de services étudiés. On peut très bien avoir un certain profil psychologique donné lorsqu’il s’agit de produits bancaires, et un tout autre profil pour la presse par exemple.

Concrètement, comment procédez-vous pour établir le questionnaire, et donc pour définir les variables qui vont permettre de segmenter la population ?

En fait, nous nous appuyons sur une très grosse étude fondatrice, réalisée par Future Thinking France et le réseau Iris*. Cette investigation, qui a intégré un premier volet qualitatif puis un processus de quantification, a porté sur plus de 30 000 interviews, réparties sur plus de 20 pays, avec l’étude de 16 catégories de produits ou de services. Ce gros travail de recherche nous a permis d’identifier 5 grands profils de clients bien différenciés, et que l’on retrouve donc de façon assez « universelle »

Pouvez-vous nous donner un aperçu de ces grands types de clients ?

Oui, même si cela mérite bien évidemment d’y consacrer un peu de temps pour bien se les approprier. On trouve par exemple le Fidèle. C’est le consommateur qui, une fois qu’il a fait un choix et sauf catastrophe, va le défendre bec et ongles. Il est capable par exemple de différer un achat s’il ne trouve pas sa marque. Il est très éloigné d’un autre type, qui se définit comme étant un chasseur de primes, toujours à l’affut donc de ce qui lui permet de payer moins cher. Le « Fan de supplément » correspond à un archétype encore bien différent, sa logique à lui consistant donc à aller vers des suppléments non pas par principe mais parce qu’il y voit assez systématiquement une utilité. Il y a les acheteurs Prudents, qui sont très sceptiques vis à vis de la majorité des propositions, mais qui sont néanmoins tout à fait perméables à un discours de transparence dès lors qu’il est authentique. Et il y a enfin l’Indifférent, qui a un rapport assez « détendu » avec les prix.

Concrètement, si vous êtes sollicités pour batir une segmentation sur une nouvelle catégorie de produit, comment procédez-vous ? Vous partez d’une grille pré-établie de questions ?

Nous avons en effet défini une quinzaine de questions permettant de repérer ces grands « patterns » comportementaux. Mais il est nécessaire de procéder à une sorte de transposition, pour adapter chacune d’elles à la catégorie étudiée. Si le domaine n’a jamais été étudié, nous mettons systématiquement en œuvre une étude qualitative préalable, pour bien appréhender les mécanismes fondamentaux. Ce qui est bien sûr très intéressant, compte tenu en particulier du nombre de catégories de produits ou de services étudiés, c’est qu’à l’arrivée, on sait quelles sont les offres et quels sont les types de discours les plus susceptibles d’emporter l’adhésion de ces grands types de clients. C’est ainsi que l’on atteint une forme d’opérationnalité qui est jugée comme très intéressante par les clients chez qui nous intervenons. Le « pour action » est vraiment limpide.

Sur les marchés que vous avez étudiés, est-ce que les parts de marché des marques en présence sont très différenciées en fonction des types que vous avez évoqués ?

Absolument. Je n’ai jamais vu de cas où les parts de marché étaient « lisses ». Et c’est effectivement un éclairage très intéressant : ce mode de segmentation fait généralement apparaître des écarts de performance nettement plus contrastées qu’avec les segmentations antérieurement utilisées, ce qui accrédite bien une forme d’opérationnalité supérieure.

Une fois la segmentation marché établie, est-il possible de l’affecter à la base client, en définissant donc chaque individu le segment dont il est le plus proche ?

Honnêtement, les tentatives qui ont été faites en ce sens n’ont jusqu’ici pas vraiment été couronnées de succès. Cela peut être perçu comme frustrant bien sûr, mais c’est au fond assez logique. Dans la très grande majorité des cas, les bases de données clients intègrent des variables purement « transactionnelles », qui sont assez pauvres pour rendre compte de la psychologie des clients. Mais nous sommes en train de tenter des expériences dans le sens que vous indiquez, qui nous semblent très prometteuses. En attendant d’aller plus loin dans ce type de démarche, il est extrêmement intéressant néanmoins d’aller chercher dans la base quelques clients qui ont fait partie de l’échantillon d’étude, pour les étudier de plus prés et voir en particulier quels sont les discours, les argumentaires les plus efficaces. On pousse encore un peu plus loin le degré d’opérationnalité de la démarche, ce qui est vraiment l’obsession que nous avons avec nos clients quant nous travaillons sur ces sujets.


 POUR ACTION 

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