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DOSSIER : Comment réussir ses segmentations de marché ?

L’impératif du pragmatisme

Laurent Courtel
et Guillaume Breban

Directeur associé & CEO

 

Avez vous le sentiment d’une évolution de la demande des annonceurs sur ces chantiers de segmentation ?

Il nous semble qu’il y a un « revival » assez évident des segmentations. Il y a eu une phase où les annonceurs se sont un peu détournés des études de type Usages et Attitudes. Vu des annonceurs, ces « U&A » étaient de belles études, intéressantes, mais elles étaient perçues comme peu opérationnelles, peu appropriables, et chères !  Pour forcer à peine le trait, il n’y avait plus que quelques grands groupes qui pouvaient se les payer !

Depuis quelques années, cela semble en train de changer. Il y a bien sûr un besoin de fond de la part des entreprises : l’ère de la Ford T et de l’offre universelle est révolue depuis bien longtemps. Mais il y aussi eu une accélération de la concentration économique : de grands groupes se retrouvent à devoir gérer des portefeuilles de marques étendus, ce qui renforce naturellement le besoin d’une vision panoramique du marché. Et enfin le développement du online joue aussi un rôle très favorable : on peut à nouveau lancer ce type de chantiers, qui nécessitent effectivement d’interroger des gros échantillons, avec des budgets raisonnables…

Il y a une demande plus importante donc, mais avec une dimension d’utilité qui s’est fortement renforcée… Mais qu’est-ce qu’une segmentation fondamentalement utile ?

Fondamentalement, il nous semble qu’il y a deux grandes « utilités » à réaliser une segmentation. Soit l’entreprise sait qu’elle ne peut pas adresser tout le marché, auquel cas se pose pour elle la question de savoir quelles cibles choisir, avec tous les éclairages nécessaires pour cela : quels besoins satisfaire, quels volumes de clients ou de business, quelle valeur,... Soit au contraire, elle souhaite couvrir le mieux possible l’ensemble du marché, avec différentes offres et éventuellement différentes marques. Auquel cas il lui faut bien avoir une vision des différentes cibles, pour définir et travailler ces offres et ces marques.

La finalité essentielle est d’aider à bonne rencontre de l’offre avec la demande. L’enjeu essentiel est bien de repérer, de quantifier et de hiérarchiser les opportunités de marché : quels sont les besoins qui sont pas bien couverts par l’offre existante sur le marché, et combien pèsent-ils ?

Mais il y bien sûr mille et une façon de segmenter un marché. Une segmentation réussie est d’abord une segmentation adaptée au cas de l’entreprise qui en fait le projet, et qui « passe » dans l’entreprise.

Qu’entendez-vous par là ? Qu’est ce qu’une segmentation réussie de ce point de vue-là ?

Une segmentation doit bien sûr être élaborée en fonction de la culture de l’entreprise. Selon que l’entreprise soit Procter & Gamble, qui doit réaliser ce type d’études depuis presque un siècle, ou une plus modeste entreprise singapourienne qui n’a quasiment jamais réalisé d’études, le besoin ne va évidemment pas être le même.

Mais il y aussi un autre point très important : ce type de projet intéresse différents publics dans l’entreprise. Une segmentation réussie doit parfaitement « parler » à un responsable des études, mais aussi au directeur du marketing, et aux principaux managers de l’entreprise. Cela suppose de réunir des conditions de bonne appropriation de la segmentation de l’entreprise. Si la segmentation reste un exercice théorique, elle ne fait pas complètement son travail. Elle est souvent une occasion assez unique pour l’entreprise d’aller à la rencontre de ses clients, de mieux les comprendre. A l’issue de cette segmentation, il est essentiel que les acteurs de l’entreprise se sentent à l’aise : ils doivent clairement se représenter de qui on parle quand on évoque les différentes cibles, les visualiser, les «palper».

Cet enjeu se pose néanmoins en deux temps. Celui de la restitution en tant que telle, ou l’institut a le plus souvent un rôle particulièrement important. Mais il y a un fort enjeu après, dans le temps, avec tout le travail de communication, de pédagogie, où l’annonceur reprend souvent la main. Il est évident qu’une segmentation réussie est d’abord une segmentation qui est utilisée, ce qui suppose que l’appropriation se soit faite au sein de l’entreprise.

La segmentation d’un marché présente est un exercice difficile. Peut-on évoquer les principaux pièges à éviter ?

Nous venons en fait d’évoquer deux pièges extrêmement importants. Celui du déficit d’utilité des segmentations, et du manque d’appropriation au sein des entreprises.

Pour revenir une seconde sur le premier, un piège assez courant est celui de la « liste de courses » : chacun intègre en amont du chantier ses besoins d’informations propres. C’est compréhensible, mais le risque est d’obtenir une montagne d’informations, pas inutiles dans l’absolu, mais peu ou pas hiérarchisées et surtout dont on ne sait pas très bien quoi faire in fine. Il y a donc un impératif de bien respecter la finalité de l’exercice : il s’agit de bien comprendre le marché, avec ses différentes cibles, ce qui suppose de se concentrer sur les informations les plus fondamentales : les usages, les motivations (les « reason why »), les freins.

C’est l’enjeu de définir un bon questionnaire, avec une longueur raisonnable et le bon corpus… Quelles sont les durées raisonnables, et comment se donner le maximum de chances de bien définir le corpus des questions à intégrer ?

Le plus souvent, une durée de questionnaire de 30, 35 minutes est raisonnable. Mais certains thèmes se prêtent à des durées supérieures, dès lorsqu’il y a une forte implication de la cible. Mais la qualité du questionnaire a un très fort impact. Si l’on travaille efficacement le questionnaire, il peut être assez long : au fond, les gens aiment parler d’eux !

Effectivement, c’est un des pièges les plus importants à éviter : il ne faut pas que le corpus de questions biaise le résultat. Si la moitié du questionnaire est consacré à un thème particulier, il est clair que cela ne veut pas faciliter une vision à 360° du marché, le risque étant de construire une vision un peu trop nombriliste, ou bien trop dépendante des préoccupations du moment.

La réalisation d’une phase qualitative, avec des interviews individuelles, est une bonne façon d’éviter ce piège. Il y a un réel intérêt dans ces phases amont de laisser s’exprimer les gens, et à avoir une démarche de « list-management » : le but est de construire une liste la plus exhaustive des bénéfices, freins, motivations, reason-why pouvant se rapporter à la catégorie de produit ou de service étudiée. Cette liste permet de formaliser les questions à intégrer, mais la démarche facilite aussi l’obtention d’un équilibre satisfaisant entre ces différents thèmes. Au final, on se donne les moyens de lire des opportunités de marché en fonction des consommateurs et de leurs besoins, sans que l’entreprise n’impose sa vision.

Néanmoins, le consommateur ne sait pas tout quand à ce qu’il sera possible de faire dans le futur… Comment faut-il appréhender les marchés à forte composante technologique par exemple ?

Vous mettez le doigt sur un autre écueil, celui de réaliser une segmentation qui soit trop statique, trop liée à l’offre existante. De notre point de vue, la meilleure façon de remédier à cela consiste à injecter des concepts : il peut s’agir de concepts relativement aboutis, ou d’idées encore un peu brutes. Cela suppose effectivement bien une démarche pendant laquelle on va collecter ces idées au sein de l’entreprise : le marketing, la R&D,… On transforme ces idées en questions, que l’on va plutôt injecter en fin de questionnaire, sous des formes très variées. Cela permet parfois de faire émerger des segments à coté desquels on risque de passer si on se limite à l’existant ; mais le principal avantage est que cela donne des profils plus « dynamiques » : on sait « lire » le marché en fonction des projets en cours dans l’entreprise, ce qui est bien sûr très facilitateur de l’adoption de la segmentation. Cela donne des premiers éléments de potentiels, et permet aussi d’identifier les freins et motivations à anticiper. Ces éléments peuvent devenir des variables actives dans la segmentation.

Une des grandes questions « techniques » est de savoir quelles variables doivent être actives (pour définir les segments), et lesquelles à contrario doivent être passives (pour contribuer à décrire ces segments). Quelle est votre position, votre école sur le sujet ?

C’est une grande question : sur quoi faut-il segmenter les marchés ? Nous ne croyons pas qu’il existe des règles absolues en la matière, même s’il y a des écoles.

Aujourd’hui, on voit une école importante qui est celle des « need-states », dont le principe est de retenir en variables actives les besoins correspondant à une situation donnée. Une autre école est celle des segmentations attitudinales : on considère que seules les attitudes du consommateur sont réellement importantes dans sa relation aux produits et aux marques. On voit aussi des défenseurs des segmentations purement comportementales.

Nous l’avons dit : une segmentation réussie doit révéler les opportunités de marché, qui résultent le plus souvent des décalages entre ce à quoi les consommateurs aspirent, et ce qu’ils font en réalité du fait de l’offre existante à un instant T. Dans ce sens, si l’on ne s’intéresse qu’à des données comportementales, on ne parviendra pas à identifier les insatisfactions, et donc les opportunités de marché… Mais au-delà de cette réserve, notre vision est qu’il n’y a pas une bonne réponse dans l’absolu, la priorité de notre point de vue étant de complètement s’adapter à la catégorie de produits ou de services.

Vous évoquez ces segmentations  de type « need-states ». Qu’en pensez-vous ?

Il y a une vision très pertinente de notre point de vue : celle que, sur certains marchés, les individus ne sont pas capables de dire ce qui est important pour eux si l’on fait abstraction des contextes d’usage du produit ou du service. Dans ces cas-là, elles sont très intéressantes, et nous les recommandons. Mais cela ne signifie pas pour autant qu’il faille aveuglément adopter cette mécanique, par effet de mode : elles ne s’appliquent pas à tous les marchés.

Sur un univers comme celui de la confiserie par exemple, cela semble évident : l’usage est très fortement drivé par les circonstances, en fonction de l’heure, de là où vous vous trouvez, éventuellement avec qui, etcétéra. Sur un marché comme l’automobile, le principe semble beaucoup moins adapté. La notion d’occasion n’est pas complètement absente, mais elle n’est quand même pas le premier driver du marché, sinon les gens seraient multi-équipés.

Les typologies de type need-states sont souvent très puissantes : pour chaque type, on appréhende parfaitement les motivations, et l’on peut mettre un concept en face. Mais elles peuvent aussi avoir cette limite, de proposer des cibles peu faciles à appréhender et à adresser, avec des profils socio-démographiques très peu marqués par exemple.

J’imagine qu’il y a des marchés sur lesquels on peut hésiter quant à l’usage de ces need-states, et donc plus fondamentalement sur ce qu’il convient de segmenter…

C’est clair. La démarche que nous préconisons est plutôt de type itératif. Nous venons par exemple de réaliser une assez grosse segmentation dans l’univers de la cuisine. Très vite, nous nous sommes aperçus que les variables clés, les plus opérantes, étaient les variables attitudinales. Bien sûr, il y a des éléments de contexte qui sont importants, mais il y a un rapport un peu fondamental à la cuisine (le goût pour cela, l’implication, …) qui est majeur à prendre en compte. A l’arrivée, nous avons néanmoins une soixantaine de variables actives, avec beaucoup de variables attitudinales, mais aussi des éléments de type need-states et des variables socio-démographiques. Une variable aussi basique que le sexe résume beaucoup d’informations clés par rapport à cet univers, c’est une variable très discriminante. Et qui plus est, elle a aussi l’avantage d’être très éclairante pour les équipes marketing, et de faciliter grandement le repérage des cibles ! Pourquoi s’en passer ?

Mais effectivement, une démarche de type « need-states » segmente des actes de consommation, ce qui est un choix très important. Celui-ci peut se faire en amont, mais il peut aussi s’imposer en cours de démarche. Rien n’interdit d’être pragmatique !