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DOSSIER : Comment réussir ses segmentations de marché ?

Une question de réflexion...et d'énergie

Philippe Perié

Directeur Général Adjoint
at Ipsos MediaCT

 

Etes-vous souvent amené à découvrir des segmentations qui ne fonctionnent pas ?

Non ça ne m’est jamais arrivé pourquoi ? …

… Oui, naturellement ! Il y a même un côté tarte à la crème de ce type de constat : « la segmentation n’est pas actionnable ». C’est un peu une évidence, mais souvent, les segmentations donnent des résultats insatisfaisants lorsque qu’on se focalise sur la production de segments en elle-même sans accorder le temps et la réflexion nécessaires aux phases amont et aval.  C’est aussi très lié à l’enjeu et au positionnement stratégique très amont de ces études, dont les conclusions vont servir à assoir des décisions lourdes de conséquences : les attentes sont très fortes dans les organisations, les points de vue à concilier et les angles d’attaque sont multiples, et plus que dans d’autres études, on en attend beaucoup en termes ‘d’insights’ : une copie simplement moyenne sera forcément déceptive.

Si on accorde beaucoup d’importance à la technique, ce qui est un « travers » que je comprends parfaitement, c’est que beaucoup de clients ont des passés de chargés d’études à dépouiller des listings de segmentations. Ils sont donc habitués au vocabulaire des spécialistes : hiérarchique, nuées dynamique, canonique, latent class … et au côté magique ou excitant de la découverte des traits formant les classes et de la construction de ‘l’histoire’, mais je crois que l’essentiel se joue le plus souvent ailleurs.

C’est à dire ?

En amont il faut fédérer les acteurs concernés dans l’entreprise, faire exprimer très clairement les objectifs poursuivis, recenser les matériaux pré existants, les réflexions déjà menées.  En particulier, il est impératif que ce type de chantier ne se déclenché qu’à l’issue d’une réflexion approfondie sur le marché visé et sa structure : la segmentation n’étant d’ailleurs pas toujours la meilleure réponse pour adresser l’enjeu de fond. Sur certains marchés de masse, des marchés de commodités en particulier, l’intérêt d’une segmentation est très discutable : il n’y aura pas de réponse différenciée, les attentes sont homogènes.  A l’opposé sur les marchés fonctionnant en one to one, une démarche de segmentation ne marchera pas pour la raison inverse : il n’y a pas de segment assez larges pour justifier d’y développer des stratégies spécifiques.

Il faut aussi définir a priori les critères sur lesquels on va juger l’attractivité des segments, et comment on va les mesurer : cela peut être la richesse, la prédisposition à accepter une prime de marque, une adéquation entre attitudes et positionnement d’une marque, le ‘cost to serve’, … cela va définir précisément les questions à poser pour juger entre les bons et les mauvais segments, ceux à poursuivre ou abandonner.

Précisément, quels sont les différents objectifs possibles pour une segmentation ?

David Aaker écrivait dans ‘Strategic Market Management’ (1995 pp52): “if there is a most useful segmentation variable, it would be benefits sought from a product, because the selection of benefits can determine entire market strategy” “segmentations that do not focus on product and benefits are likely to fail”.

Le dénominateur commun consiste à identifier des segments, à la fois homogènes et bien différenciés les uns des autres. Suffisamment homogènes pour espérer d’un traitement commun une réponse cohérente, bien séparés pour justifier des stratégies différentes. Cela sert à terme à améliorer la profitabilité de l’entreprise, puisque l’exercice doit permettre à celle-ci de proposer des offres plus adaptées aux différents types de clients, et donc de justifier un différentiel de prix, ou espérer une relation plus soutenue.

Ceci dit, les objectifs vont différer d’un projet à un autre. On peut poursuivre un objectif stratégique, à moyen-long terme, dans une perspective d’innovation ou de reflexion radicale ; auquel cas il est nécessaire de travailler sur des attitudes et des besoins très latents, qui peuvent être assez déconnectées des usages existants. Mais on peut aussi avoir des objectifs beaucoup plus tactiques, qui nécessite de croiser les attitudes et les comportements, pour bien identifier les drivers du marché. L’objectif peut aussi être aussi de réaliser des économies, simplifier les efforts marketing en se concentrant uniquement sur les segments profitables, etc …

Comment peut-on s’assurer d’avoir bien mené cette réflexion et cette mise en contexte ?

Il y a un vif intérêt à ce que l’entreprise définisse en amont les caractéristiques qui seront vraiment intéressantes pour elle, pour caractériser et différencier les segments. Et il faut bien sûr que ces caractéristiques correspondent à des variables d’action possibles pour l’entreprise, qu’il s’agisse d’innovation, de positionnement ou de ciblage. Dans l’idéal, il faut s’obliger à formaliser une liste des critères définissant l’attractivité des segments, avec toute la diversité des indicateurs que cela peut recouvrir.

Il y a un vrai intérêt aussi à poser des hypothèses en amont, ce qui est plus facile lorsque l’entreprise dispose déjà de certaines études qualitatives qui établissent des structures indicatives à valider ou invalider ! S’il y a des proto-segments intéressants, autant les poser.

Mais il peut y avoir aussi une difficulté liée à ce que les acteurs de l’entreprise ne partagent pas les mêmes objectifs. Il est primordial que ce partage et cet accord soit fait en amont, sinon on court clairement à l’échec. Tout cela signifie que le management du projet est un facteur majeur de réussite ou d’échec du projet, et qu’il faut être prêt à consacrer tout le temps et l’énergie nécessaire à la mise en commun des objectifs au sein de l’entreprise.

Une segmentation et une étude d’Usage & Attitudes, est-ce la même chose ?

L’U&A a pour vocation de mettre à plat les liens entre les attitudes et les usages, pour comprendre qui utilise tel produit et pourquoi, quels sont les drivers de son usage ou de sa consommation. La segmentation se greffera assez naturellement sur une étude d’usages et attitudes parce que la nature et la force de ces liens ne sera pas unique pour tous les individus, et donc les drivers à activer seront spécifiques dans les segments. C’est une méthode très répandue.

On entend beaucoup parler de segmentations par les needs, par les occasions. Que faut-il en penser ?

Ce sont des approches tout à fait pertinentes pour certains secteurs. Cela fonctionne bien lorsque la même personne est amenée à se comporter différemment selon les circonstances. En plus elles apportent une vraie implication de la part du répondant par la mise en situation dans les occasions qui sont évoquées… On peut citer l’hôtellerie par exemple (Business, loisirs, famille, étape, week end, …) ou le food and drink. En pratique, lorsqu’on réalise une segmentation par les needs, on effectue aussi une segmentation des individus. On croise les deux grilles obtenues, ce qui donne à l’arrivée une vision très riche, avec des segments mono ou multi-needs.

Les techniques ont beaucoup évolué au cours de ces 5 ou 10 dernières années ?

Les puissances de calcul se sont fortement accrues, mais les techniques et les algorithmes utilisés en études de marché ont assez peu changé au fond. Il y a d’autres domaines ou cela fait vraiment une différence : la reconnaissance d’image, le traitement de données de mesures passives, le traitement des données de réseaux, … S’il n’y a pas vraiment de prime à la super-technicité en étude de marché, c’est parce que bien souvent les données sont simples, les fichiers sont peu volumineux et on en contrôle le codage a priori.  Avec l’émergence de donnée non structurées dans les études comme les mesures passives par exemple, cela va changer rapidement.  Sur des données classiques issues de questionnaires, s’il doit émerger une structure des données, je serai tenté de dire qu’elle émergera quelle que soit la technique utilisée (pour peu qu’elle soit un tant soit peu raisonnable).

Les difficultés techniques sont souvent liées à la longueur ou à la complexité des questionnaires, avec trop de variables qui expriment un peu la même idée, ou des distributions de réponses inadéquates. Un bon technicien va regarder les variables une à une, regarder ce qui est corrélé et ce qui ne l’est pas. Sachant que généralement, on ne segmente pas sur les questions en tant que telles, mais sur les facteurs qu’elles reflètent : cela permet de contrôler a priori les poids donnés aux différentes idées.

Vous mettez le doigt sur un point sensible, celui de l’économie du système d’information. Dans le cadre de ces projets, on peut être tenté d’inclure beaucoup de questions… Comment peut-on éviter ce piège-là ?

Les instituts sont souvent un peu « faibles » face à la pression des équipes études et marketing  et finissent souvent par lâcher.  On a l’impression que plus on va mettre de questions, mieux on se portera, et que plus les échelles sont fines, plus riche sera l’information. En réalité, ce n’est pas vrai, on oublie que derrière il y a des vrai gens qui donnent des réponses. Trois ou quatre items suffisent pour exprimer une idée.  Il faut tenir, expliquer, ne pas lâcher et se retrouver avec un questionnaire trop long pour être bien répondu. Il ne faut plus suivre les briefs qui disent ‘on veut faire une segmentation,  budgétez  au moins 45 minutes de questionnaire’. On ne part pas non plus sans matériel : il faut exploiter les études existantes, qualitatives et quantitatives.

Comment peut-on optimiser les phases de définition des segments ?

C’est un travail itératif : il est très rare que l’on obtienne d’emblée la segmentation idéale. Il est donc très important de se donner le temps nécessaire. C’est pour cela qu’il est central de formaliser et d’exploiter des grilles d’analyses. On en revient à la définition de ce set de critères d’attractivité que nous évoquions en phase amont. Ce sera la grille de lecture et de jugement entre les différents segments obtenus. Ceux-ci doivent se différencier sur ces critères d’attraits. Il faut également qu’au travers de leurs descriptions, l’entreprise sache comment les atteindre. Une segmentation brasse souvent beaucoup de données. Il est donc salutaire de ne pas se laisser « déborder » par cette richesse, et de rationaliser l’analyse en hiérarchisant les critères sur lesquels on veut du relief. On objective ainsi le fait que la segmentation fonctionne ou pas. Il faut parfois être courageux, et accepter de dire que les premiers résultats ne sont pas optimaux, qu’il faut prendre le temps d’un plan B.

Est-ce qu’il y des « règles » à respecter sur le nombre et la nature des variables actives ? et sur le nombre de segments à obtenir ?

Il n’y a pas de règles strictes, mais travailler avec plein de variables actives ne fait pas sens pour moi. Il y a peu de chances que les segments se différencient de façon lisible sur 50 critères à la fois ! Il faut plus raisonner sur le nombre de facteurs portés par ces variables, qui pour fixer les idées va plutôt être inférieur à 10, ce qui correspond en général à  vingt à trente items.

Pour le nombre de segments, je suis tenté de répondre 3 à 8,  en pratique, il est plutôt idéal d’en obtenir 4 à 6. On peut aussi procéder par regroupement en partant d’un nombre initial plus élévé, en particulier pour des segmentations par les needs, qui génèrent souvent un nombre élevé de segments.

Vous avez souligné l’importance de « l’atterrissage » dans la réalisation d’une segmentation. Comment se donner les meilleures chances de réussite ?

C’est effectivement un enjeu majeur. Il faut que les équipes s’approprient la segmentation, à commencer par les opérationnels, sinon elle ne servira strictement à rien, même si conceptuellement elle est parfaite. Le matériel rendu est important, et cela ne se limite pas à la réalisation de beaux dashboards, il faut prendre le  temps nécessaire pour « faire le tour des popotes », et procéder au bon marketing interne de la segmentation.

A l’issue du travail statistique, on obtient un algorithme qui permet d’affecter les individus aux segments avec une bonne probabilité. Il est toujours intéressant de procéder à des études qualitatives, ou simplement de recruter des « représentants » de ces segments, et de les interviewer ou de les filmer, pour obtenir des illustrations, et faire en sorte que les acteurs de l’entreprise se représentent qui sont ces gens qu’ils vont avoir en agence, en concession ou derrière tel ou tel produit ou service.

Dans ce cadre-là, s’il s’avère difficile de recruter les individus correspondant aux segments, c’est très mauvais signe ! Mais c’est un très bon test, qu’il vaut mieux réaliser tout de suite plutôt que quelques mois après. C’est un peu d’argent, mais cela vaut le coup de le dépenser pour s’assurer que la segmentation fonctionne !