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DOSSIER : Comment réveiller le potentiel d'une marque ? (volet 1)

Un diagnostic structuré de la qualité de la rencontre marque - consommateurs

Bruno Botton et Christophe Bouillon

Directeur Général et Directeur de l'expertise Brand and Customer Experience

 

 

 

 

Rien de tel qu’un diagnostic bien structuré pour cerner une possible sous-utilisation du potentiel de la marque, et identifier les priorités d’action. C’est en substance la position que développent ici Bruno Botton et Christophe Bouillon (GfK) avec l’invitation à ne rien occulter d’essentiel dans ce check-up, depuis la bonne adaptation des offres jusqu’à la qualité globale de l’expérience-client, et en accordant une importance toute particulière au décodage du type de relation existant entre les consommateurs et la marque. 

MRNews : Il peut arriver parfois que certaines marques soient prises en flagrant délit d’endormissement … Mais si on laisse de côté ces cas extrêmes, on peut néanmoins faire l’hypothèse que nombreuses sont les marques qui n’exploitent qu’une partie seulement de leur potentiel. Qu’est ce qui peut expliquer cela ?

Bruno Botton : Les raisons pouvant mener à une forme « d’endormissement » d’une marque sont effectivement nombreuses. C’est ce qui justifie la nécessité de procéder à un diagnostic qui nous semble devoir être structuré autour de quelques axes essentiels, en intégrant bien sûr le contexte concurrentiel dans lequel évolue la marque. On peut assez naturellement évoquer l’insuffisance des investissements de communication, là encore en comparaison avec les concurrents, ou bien un déficit d’innovation, qu’il s’agisse d’innovation produits ou bien d’innovation en matière de canaux de distribution. Il peut y avoir aussi une forme de dilution de la relation entre la marque et ses cibles, avec une perte ou un affaiblissement du lien émotionnel. C’est un domaine que nous avons particulièrement investigué chez GfK ces derniers mois, avec un travail de R&D particulièrement conséquent. Mais il y a aussi un aspect qu’il ne faut surtout pas occulter et qui nous semble essentiel pourtant, qui est tout simplement la plus ou moins bonne adéquation de l’offre de la marque aux besoins des cibles.

Prenons ce qui peut être considéré comme le point 0 de ce diagnostic… Existe-t-il un indicateur synthétique permettant de mesurer, pour une marque donnée, jusqu’à quel point elle exploite son potentiel ?

Cette mesure est effectivement au cœur d’une approche que nous avons développée, intitulée Brand Vivo, qui s’intéresse précisément au fait que les marques n’activent qu’une partie de leur capital, notre proposition étant de faire le distinguo entre ce que nous appelons une « Active Brand Equity » et la « Latent Brand Equity », qui est donc la partie plus ou moins en sommeil, cet équilibre étant naturellement variable d’une marque à une autre. Cette notion a bien vocation à cerner cette question du taux d’utilisation que la marque fait de son propre potentiel. Mais en réalité, le vrai point de départ n’est le plus souvent pas l’étude en tant que telle. L’étude et le diagnostic qui en découle viennent apporter des réponses à un moment où l’on constate une moindre attractivité de la marque sur son marché.

C’est le cas où l’on constate une érosion des parts de marché de la marque, sans raisons évidentes. On se tourne donc vers les études pour mieux comprendre…

On ne sait pas en effet, ou bien il y a des doutes sur les principales raisons de cette moindre performance.  Parfois, en parallèle de l’érosion de la part de marché de la marque, on ne constate pas de réels signes de faiblesse du côté des intentions d’achat, ou bien des indicateurs de préférence. C’est typiquement un cas que nous avions observé en Allemagne au sujet de la marque Puma, qui était en perte de vitesse face à la concurrence de Nike. En réalité, les explications les plus intéressantes apparaissent lorsqu’on se penche d’un peu plus près à la nature de la relation entre les cibles et la marque.

Quel est donc le prisme d’analyse que vous recommandez sur ce point ?

Fondamentalement, l’idée consiste à aller au-delà de la seule dimension rationnelle de la relation. En fait, nos recherches nous ont permis de mettre en évidence l’intérêt majeur de catégoriser les types de relation que les individus ont avec les marques, en transposant ce que l’on peut observer dans le domaine des relations humaines interpersonnelles. Nous avons utilisé des métaphores pour cela : la marque s’apparente-t-elle au « meilleur copain », ou bien à un « collègue » ? Ou s’agit-il plutôt d’une « vague connaissance » ? Ou est-on dans un schéma plus proche de la « relation d’un soir » ? Dès lors que l’on croise le niveau des intentions d’achat/réachat (ou de préférence) avec cette nature de relation, on obtient une vision beaucoup plus claire et prédictive de la dynamique future de la marque.

Combien de catégories de relation intégrez-vous dans cette analyse ?

A l’origine de notre démarche de R&D, nous sommes partis sur un corpus d’une centaine de relations, que nous avons utilisées pour étudier une centaine de marques un peu partout dans le monde et sur une grande diversité de marchés. Puis nous nous sommes aperçus que le schéma était tout à fait opérant en effectuant des regroupements, qui nous ont mené d’abord à 27, puis à 9 métas relations, qui couvrent différents degrés d’intensité, de proximité et de chaleur. Ces 9 grands types de liens peuvent eux-mêmes s’appréhender au travers de 3 grands clusters qui résument la force de la relation, celle-ci pouvant être naissante, forte et établie, ou bien au contraire à risque.

Dans le canevas d’analyse, on croise la force des intentions avec la tonalité de la relation entre les cibles et la marque ?

C’est tout à fait cela. Dans le cas que nous évoquions, celui de Puma sur le marché allemand (et qui remonte maintenant à quelques années), nous avons ainsi mis en évidence que cette marque comptait beaucoup d’ « ex-friends ». Cette marque avait créé une relation intéressante avec ses cibles, mais elle n’était pas suffisamment parvenue à la nourrir, à la renouveler. En combinant ce type d’indicateurs, on se donne les moyens de piloter une stratégie, avec à la fois les objectifs de volume de ventes, mais aussi de valeur, étant entendu qu’une marque ne peut pas proposer des tarifs premium si la relation établie avec les cibles est trop faible. Cela permet de cadrer le travail à effectuer par la marque. Si les intentions sont fortes, mais la relation distendue, cela signifie que la marque est face à un risque d’érosion et qu’elle doit impérativement travailler cette qualité de relation. Ou bien au contraire, si les intentions ne sont pas au niveau de la qualité de la relation, cela révèle un potentiel intéressant à aller chercher. Un des grands avantages de cette approche est de doter la marque d’une réelle capacité d’anticipation, sachant que dans les contextes concurrentiels de beaucoup de marchés, les situations peuvent évoluer très vite.

Ce que vous évoquez concerne la relation entre une marque et une cible donnée. Mais la question peut se poser aussi pour une marque du bon renouvellement de ses cibles…

Bien sûr. C’est un des enjeux clés des marques dans le domaine du luxe par exemple,  avec ce challenge de devoir continuer à entretenir une relation privilégiée avec des clients d’une génération donnée, tout en parvenant à s’adresser aux nouvelles générations. Cela demande une « intelligence » particulière, pour bien gérer cette tension entre héritage et modernité.

Comment cette question de la relation s’articule avec la qualité de l’expérience client ?

Vous mettez le doigt sur un point qui nous semble majeur. La notion de la qualité de l’expérience client pose une double question. Celle de la bonne rencontre des besoins, nous y reviendrons. Mais aussi celle de l’empreinte émotionnelle laissée aux différents moments clé de la relation. Cela correspond à un enjeu très important aujourd’hui. Pendant longtemps, les marques ont raisonné sur un plan très quantitatif, l’idée dominante étant de savoir comment maximiser le nombre de contacts avec le consommateur, que ce soit via la distribution, les outils de promotion ou la communication. Aujourd’hui, les marques raisonnent de façon beaucoup plus qualitative. Elles intègrent le fait que la priorité n’est pas la quantité, mais la qualité de l’expérience et la pertinence de la trace émotionnelle générée chez les clients. Elles sont donc beaucoup plus enclines à segmenter les expériences proposées, tout cela bien entendu avec la contrainte de trouver les meilleures allocations de ressources. Ce n’est absolument pas neutre en termes d’études. C’est en tout cas très présent dans nos réflexions.

Mais, disiez-vous en préambule, la première composante à valider est la qualité de la rencontre entre l’offre proposée par la marque et les besoins de la cible…

Absolument, c’est la base ! On ne peut pas occulter cela, en considérant que le potentiel de la marque ne se joue que sur des aspects uniquement émotionnels et relationnels. Une marque ne peut pas faire l’impasse sur cet enjeu essentiel qu’est sa capacité à rencontrer les besoins des clients, qui sont naturellement amenés à évoluer. Mais pour faire un diagnostic réellement pertinent de cela, nous sommes convaincus que sauf exception, on ne peut pas se contenter d’une approche trop générique, à l’échelle globale de la catégorie de produits ou de services. Il faut impérativement descendre à un niveau plus fin, celui de ce que l’on appréhende avec le terme de « needs », et qui intègre la notion d’occasions de consommation ou d’usage. Le concept anglais de « Multiple Me » nous semble on ne peut plus pertinent pour évoquer cette nécessité d’une appréhension détaillée des besoins, qui sont à la fois différents d’un individu à un autre, mais différents aussi pour un même individu en fonction des circonstances et des contextes dans lesquels il évolue. On ne peut donc pas faire cet audit de la rencontre des besoins sans se pencher sur la granularité de ceux-ci.

Dans vos propos, on voit que cette question du bon usage du potentiel d’une marque renvoie à différents champs de responsabilités dans l’entreprise, de la communication aux offres en passant par la distribution, le service client,… Cela ne rend jamais les choses simples…

Bien sûr. On retrouve toujours les limites classiques des modes de fonctionnement en silos. Ceci étant, il y a bien une conscience de plus en plus forte au sein des entreprises des enjeux relatifs au bon management de l’expérience client. Certaines créent des fonctions transversales pour adresser cela. Et cette conscience accrue des organisations et les process qui en résultent vont dans le bon sens, cela facilite la rencontre avec le consommateur. Les études ont naturellement un rôle cardinal à jouer dans ce contexte, à la fois dans les étapes de diagnostic et de pilotage, et plus largement sans doute dans l’animation des processus clés de ce management. Il n’est pas interdit en tout cas d’être optimiste et volontariste sur ces sujets !


 POUR ACTION 

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 COMMENTAIRE(S) 

Alexis Pour moi, la phrase clé de ce très bon article est : « cette nécessité d’une appréhension détaillée des besoins, qui sont à la fois différents d’un individu à un autre, mais différents aussi pour un même individu en fonction des circonstances et des contextes dans lesquels il évolue ». Je partage complètement cette vision qui fait glisser les segmentations de clients vers les segmentations d’occasions de consommation. Nous appelons cela des gisements de consommation et nous regardons comment les marques les exploitent. Excellent !