Bruno Lelief

Directeur

On s’accorde généralement à dire que les consommateurs sont de plus en plus difficiles à fidéliser… Qu’en est-il de votre point de vue ? Quelles sont les marges de manœuvres des entreprises ?

Je ne sais pas si les entreprises ont peu de marge de manœuvre, mais on peut s'interroger sur ce qu'elles font effectivement pour fidéliser leurs clients...

Au delà des fameux programmes de fidélisation (nous y reviendrons bien sûr), il ne faut pas oublier que la fidélité d'un client repose d’abord sur la capacité d'une entreprise a satisfaire sur les fondamentaux liés à son métier de base...

Prenons l’exemple les banques : beaucoup d'entre elles poussent littéralement le client vers la porte ! Il ya 10 ans encore, dans mon agence, il y avait un guichet, avec au moins 3 personnes, situé tout au fond de l'agence qu'il fallait donc traverser. Aujourd'hui, il y a une sorte de pupitre, juste devant la porte, avec une personne et donc la queue ; et pour déposer des espèces, des chèques,... cela se passe dans un sas avant l'entrée !

Cet exemple des banques ne correspond pas à un phénomène isolé…

C’est clair ! Les assureurs ont suivi la même logique : en dehors de la souscription, le moment principal d'une relation avec les clients pour un assureur c'est la gestion d'un sinistre. Avant, un agent général qui s'occupe de vous... Aujourd'hui, une plateforme téléphonique : le relationnel en pâtit forcément...

Il y aurait encore beaucoup d'exemples de secteurs d’activité où le traitement réservé au client pose question. Je pense à la téléphonie mobile, ou pendant longtemps, un nouveau client bénéficiait de plus d'avantages qu'un ancien et fidèle client. Mais on peut aussi évoquer la grande distribution : au prétexte de « préserver la planète », les sacs deviennent payant dans les supermarchés (quand il y en a); et pour gagner du temps, vous allez faire le caissier vous même, grâce au self scaning ! Et dans beaucoup de secteurs, les SVI ont fait florès, ce qui fait que le client est régulièrement dans l’incapacité de joindre ses interlocuteurs. On en arrive ainsi à ce paradoxe : depuis la multiplication des canaux de communication, la relation est devenue quasi impossible... On a des boites vocales, et des mails qui restent sans réponse !

Le client n’est pas la priorité…

Certes, c'est un peu caricatural, mais on a quand même le sentiment que dans beaucoup de secteurs, ce sont des impératifs de productivité qui guident l'organisation de la relation avec le client...Et après tout ça, on met en place un « joli » programme de fidélisation pour "récompenser" les clients de leur fidélité…

Vous êtes amenés à tester régulièrement ces programmes de fidélité. Quelle lecture transverse tirez-vous de ces études ?

Une des réactions de fond des clients porte sur la « légitimité » des propositions intégrées dans ces programmes : par exemple dans une étude que nous avions réalisée dans le domaine bancaire, bon nombre de répondants par exemple se demandaient bien en quoi le métier d'une banque est de proposer X% de réduction sur la location d'un camion ! Et on entend donc régulièrement des réflexions du type : "qu'ils fassent déjà convenablement leur travail, et après on verra..."

Il est clair aussi que, dans la plupart des secteurs, rien ne ressemble davantage à un programme de fidélité… qu'un autre programme de fidélité ! De fait, ce qui était censé être un facteur potentiellement différenciant, est devenu une sorte de fondamental totalement banalisé (dans l'esprit du client du moins). 

Enfin, et je dirai même logiquement, il est intéressant de regarder le nombre de forums sur Internet où les internautes questionnent, échangent et comparent les programmes de fidélisation... En recherchant bien sûr celui qui peut leur rapporter le plus !

La lecture des clients est donc foncièrement critique…

C’est clair, le discours que les clients renvoient aux entreprises est bien celui-ci : avant le programme de fidélisation, donnez-nous satisfaction sur les fondamentaux !

En synthèse, on a d'un côté des entreprises qui négligent les fondamentaux de la fidélité, c'est à dire la capacité à se différencier sur l'excellence dans la pratique de leur métier (le plus souvent pour des raisons d'optimisation des marges), et de l'autre côté, des programmes de fidélisation qui sont devenus un dû dans l'esprit du client, qui va rechercher le plus  avantageux... ce qui conduit le plus souvent les dites entreprises à mener des actions "de fidélisation" qui au final génèrent de l'abandon de marge !

La marge de manœuvre dont vous parliez est peut-être là : d'un côté j'économise sur les fondamentaux, et de l'autre je gaspille sur l'animation des porteurs de carte

Les entreprises peuvent-elles si facilement se « débarrasser » de ces couteux programmes de fidélité, ou en faire une meilleure économie ?

Effectivement, la recherche de productivité est naturelle et logique pour une entreprise. Mais supprimer un programme de fidélité est délicat, puisque dans la plupart des secteurs, c’est devenu un fondamental. La question pourrait alors être la suivante : comment générer plus de productivité (donc de ROI) sur les actions de fidélité que je mène vers mes clients, que ce soit via un programme ou non. Et comment optimiser le budget global lié à l’animation de porteurs de cartes, avec une meilleure allocation des ressources.

La plupart des logiques d’animation reposent aujourd’hui sur le fameux RFM (Récence, Fréquence, Montant), établi à partir du datamining sur le CA généré par client, qui lui-même permet de générer des segments de clients, du plus contributeur au moins contributeur. En général, les entreprises consacre le plus de budget sur le segment le plus contributeur, et le moins de budget sur le segment… le moins contributeur ! Et à mon sens, c’est là où est l’erreur !

En quoi est-ce une erreur ?

Prenons un exemple : le datamining met en évidence que vous et moi achetons 10 cravates chez X. Nous appartenons donc au même segment valeur. Mais une étude mettra en évidence que vous achetez 100 cravates sur le marché (donc, 10 chez X), et moi 10 cravates (donc, toutes chez X). Même si nous appartenons au même « segment valeur » chez X, notre potentiel pour lui n’a pourtant rien de comparable… Dans cet exemple, vous devriez faire partie des clients « à développer » (avec une marge de manœuvre significative), tandis que je devrais faire partie des clients simplement  «à conserver».

C’est une « erreur » assez communément répandue…

De fait, l’arrivée du datamining présentée comme LA solution ultime à la connaissance client, il y a une dizaine d’années, a négligé un fait majeur : la connaissance REELLE du client. Donc, au-delà du datamining, il est indispensable de construire une vision du client qui ne limite pas à ce qu’il fait auprès d’une marque donnée, mais qui intègre bien son comportement vis-à-vis des enseignes concurrentes. C’est ce qui fait que les études de marché et la collecte de données déclarées sont absolument indispensables.  

Cela correspond en tout cas à une conviction très forte d’Audirep, qui nous a amené et à optimiser en permanence des approches et des méthodologies conçues pour intégrer cette notion de potentiel et optimiser les segmentations existantes…  Et qui permettent ainsi à nos clients de générer le même CA tout en dépensant moins !

En matière de fidélité, quelles entreprises seriez-vous tentés de citer en exemples intéressants à partager ?

Peut-être mon boulanger, parce que son exemple est assez emblématique de ce qui se peut se faire en matière de fidélisation. Il m’a remis un carton à tamponner : au bout de 10 baguettes achetées, j’en ai une gratuite ! Il a compris une chose importante : plus c’est simple, mieux ça vaut. Mais il passe à côté d’une donnée importante : c’est que je n’achète mon pain que chez lui. Et il a négligé cette notion de potentiel. C’est un peu normal compte tenu des ses moyens d’artisan, qui ne lui permettent pas de faire des études de marché, mais c’est amusant de voir que beaucoup d’entreprises ne font pas forcément bien mieux que lui, alors même qu’elles disposent des ressources qui devraient leur permettre d’être plus efficaces !

Marc Papanicola

Directeur-fondateur

Faut-il désespérer de la fidélité des clients, ou bien les entreprises disposent-elles de réelles marges de manœuvre pour optimiser celle-ci ?

Il est vrai que l'actualité à de quoi déconcerter ! Je pense en particulier aux effets de l'annonce des offres de Free Mobile et plus généralement à la crise durable dans laquelle nous sommes entrés. Le rapport entre l'attachement à une marque et la nécessité de gérer son budget au plus près est bousculé, et ce pour l'essentiel de la population. Je pense d'ailleurs que nous entrons réellement, justement pour des raisons de difficultés généralisées des économies, dans une période où une nouvelle donne s'installe. Les schémas traditionnels, y compris ceux que supportent les études de gestion de la relation clients vont être réellement challengés.

Dans un cadre classique, et je dirais hors crise, on a beaucoup écrit sur les mécanismes de fidélisation des clients et des consommateurs. Il est clair que les leviers dont dispose une marque sont particulièrement nombreux et que c'est dans l'ajustement du mix de différents éléments de la relation client que l'on peut parvenir à en optimiser la qualité et par là-même espérer une plus grande fidélité, plus profitable si cette stratégie est correctement ciblée.

Peut-on faire un rapide inventaire des principaux leviers ?

Bien sûr. C’est une évidence mais cela va toujours mieux en le disant : la satisfaction des clients est incontournable. Et naturellement, il s’agit bien de la satisfaction vis-à-vis de l'ensemble du parcours, ponctué de ses différents moments de vérités, qu'il s'agisse de la préparation d'un achat, des demandes d'information, de l'étendue du choix, des prix, de la mise à disposition du produit ou service, de l'usage de ce produit ou services, des problématiques d'assistance, de changement de certains termes du contrat, de réclamation, etc… Chacun de ces moments étant une opportunité supplémentaire pour l'entreprise de prouver sa capacité à servir son client. Bien sûr, ces leviers impliquent l'ensemble des acteurs de l'entreprise, du siège jusqu'à tous les points contacts, dont les points de vente.

Il y a ensuite des éléments qui sont davantage liés à la stratégie de communication de l'entreprise, les valeurs qu'elles véhiculent et le type de positionnement qu'elle choisit de véhiculer, on sait qu'une partie importante des consommateurs se révèlent aux autres par le type de messages qu'émettent leurs choix de communication. Les marques entretiennent ainsi une relation, souvent passionnelle d'ailleurs, avec leur cœur de clientèle. Avec ce que cela peut impliquer de difficile à manier.

Enfin et sans être exhaustif il  y a aussi toutes les démarches stratégiques que l'entreprise va mettre en place afin de fidéliser son client via notamment la "récompense" qu'elle offre à ses clients les plus fidèles : réductions, services gratuits, soldes privées autant d'attentions concrètes ou symboliques qui consolident à la fois la sentiment d'une bonne qualité de service et d'une image valorisante que renvoie la marque.

Ce sont bien pour l’essentiel les trois grandes catégories de leviers que l'on mesure généralement dans les études de gestion de la relation client.

Quelle vous parait être la façon la plus pertinente d’activer ce levier de la satisfaction ? Ou bien quelles sont les erreurs à éviter ?

Là où depuis des années on avait tendance à prioriser les facteurs "importants", c’est-à-dire ayant un impact fort sur la satisfaction ou la fidélité du client, certains praticiens ont désormais tendance à inciter les entreprises à aller au-delà et à appeler à la surperformance. C'est notamment ce à quoi invite une approche du type "customer delight". Le postulat est que la satisfaction a un rendement qui devient croissant au-delà d'un certain seuil,  en d'autres termes, le rendement des efforts que l'entreprise déploie à satisfaire ses clients est plus que proportionnel en termes de fidélisation. Finalement, la sur-qualité devient non seulement souhaitable mais nécessaire. "Enchantés" au-delà des standards habituels, les clients seraient encore plus fidèles à l'entreprise. Cette approche largement diffusée me semble critiquable à plus d'un titre.

En quoi ce principe du « Customer delight » vous semble-t-il sujet à caution ?

En premier lieu il généralise ce postulat de rendement croissant - c'est-à-dire de sur-qualité profitable -  à toutes les catégories de biens et services, ce qui est parfaitement contestable. Les mécanismes de fidélisation dans la téléphonie ne sont pas ceux que l'on observe dans l'énergie de même pour les achats vestimentaires et les nouvelles technologies.

Qu’entendez-vous par là ? Pensez-vous à la notion de « coût au changement » pour le client, et du fait qu’il est sensiblement différent d’un secteur à un autre ?

Pas exactement, il prône en fait ce que j'appellerais une "sur-qualité" généralisée partant du postulat que l'impact de la satisfaction sur la fidélité n'atteint jamais de seuil de saturation (au-delà duquel il ne serait plus utile de sur-performer) mais au contraire que le retour sur investissement en terme de fidélité se fait sur des niveaux extrêmement hauts de satisfaction. Ce qui est vrai dans le luxe, ne peut l'être dans les utilities. Cela pousse les entreprises de tous secteurs à vouloir atteindre des scores de satisfaction que ni leurs clients, ni leur organisation interne ne permettent d'obtenir.

Cette approche invite donc les dirigeants des entreprises à un suivi de KPI avec des niveaux d'exigence tels que l'organisation humaine de l'entreprise ne parvient plus à suivre, et cela conduit à de tristes épisodes sur un plan social, épisodes qui finissent ensuite par atteindre négativement l'image de la marque. Cette stratégie de "customer delight" a tout prix peut être destructrice à terme pour les entreprises car elle a un impact très important et négatif vis-à-vis de la responsabilité sociale de l'entreprise.

Enfin et surtout, la période de crise économique, dont on sait désormais parfaitement qu'elle sera durable, appelle à sérieusement challenger ce type d'approche, tant par sa pertinence économique en temps de crise, que par nouveaux paradigmes qu'elle doit impliquer. On ne pourra continuer de vouloir offrir une expérience client "hors norme" , respecter ses propres collaborateurs et en même temps pousser les prix à la baisse pour tenir compte de budgets de plus en plus serrés des ménages (et ce n'est qu'un début).

Quelles seraient donc les stratégies plus pertinentes ?

Il y a un réel intérêt pour les entreprises à mieux segmenter leur portefeuille client et à s'orienter vers un traitement différencié en terme de relation client. Ce traitement se fait soit volontairement de la part du client comme par exemple sur les offres en ligne en téléphonie (sosh, red, b&you) soit malgré lui, par exemple dans le cadre de call centers où on lui accorde davantage de temps de communication ou des interlocuteurs de plus haut niveau en fonction de sa position dans le portefeuille de l'entreprise.  Ce principe de traitement différencié est déjà à l'œuvre dans de nombreuses entreprises et se prépare dans d'autres.

Il s’agit en quelque sorte d’un "customer delight" à géométrie variable, impliquant donc un niveau de qualité acceptable pour les clients mainstream et un niveau de qualité avancé pour les clients à potentiel. Cette stratégie me paraît clairement plus pertinente et moins destructrice pour les entreprises qu’un "customer delight" appliqué en mainstream !

Voyez-vous encore d’autres leviers importants ?

Je pense que la capacité de l'entreprise à innover dans ses produits et services est essentielle, et d'autant plus essentielle dans cette période de crise. Face aux incertitudes auxquelles ils sont confrontés, les consommateurs attendent une qualité de service acceptable mais pas hors norme (voir l'essor des produits low-costs dans toutes les catégories, la démarche étant parfois préemptée par les grandes enseignes dans une stratégie de différenciation). Mais ils attentent aussi des solutions nouvelles, ingénieuses, et tout simplement que l'on vienne résoudre un certain nombre d'insights jusqu'alors non traités.

C'est donc tout autant la qualité des services délivrés actuellement qui est importante que la capacité de l'entreprise à en déployer de nouveaux. Cette capacité d'innovation demande des efforts d'une nature différente de la recherche d'une sur-qualité. Elle impose un équilibrage entre la qualité actuelle, les services futurs, la valorisation de ces produits et services auprès des bonnes cibles mais aussi le respect d'une certaine responsabilité sociale de l'entreprise.

L’innovation comme facteur de fidélisation, cela parait évident… et pourtant cela ne semble pas être une démarche si classique pour les entreprises, non ?

C’est vrai. En particulier au sein de notre métier des études. Le cloisonnement "métier" des études marketing en différentes disciplines expertes (marketing, relation client, communication, etc…) fait qu'hélas ont tient rarement compte de l'ensemble de ces facteurs dans une étude de gestion de la relation client. Ces études de gestion de la relation clients poussent rarement à la conception de nouveaux produits et services, elles offrent rarement des pistes "créatives". Il faudra pourtant les faire évoluer en ce sens.

Si vous deviez citer un cas d’entreprise exemplaire (ou contre-exemplaire) en termes de fidélisation, lequel prendriez-vous ?

C'est un peu bateau, mais je dirais qu'Apple a jusqu'ici démontré une réelle capacité d'équilibre sur plusieurs front : qualité de la relation client avec un excellent niveau de satisfaction, gestion efficace de son image et une stratégie d'innovation permettant de tenir régulièrement en haleine ses clients.  Côté RSE je n'ai pas à ma connaissance entendu d'affaires particulière, Apple s'étant même permis de rappeler à l'ordre publiquement certains de ses sous-traitants quant à leurs conditions de travail. J'ignore si leur positionnement prix en revanche sera durable.

Christophe Ralle

Directeur-fondateur

Comment peut-on appréhender efficacement la notion de fidélité des clients ?

La fidélité n’est pas un concept unique et monolithique et il est essentiel de prendre en considération les éléments contextuels de la marque et de son secteur, qui renvoient à des réalités et à des mécaniques chaque fois différentes. Par exemple, quid de la fidélité dans le transport en général et dans le transport aérien en particulier ? Un client fidèle est-ce un client qui va avoir une entrée marque, c’est-à-dire une entrée compagnie, ou un client qui va avoir une entrée prix ? L’opportunisme (au sens noble et mathématique du terme) est-il l’ennemi juré de la fidélité ? Nous avons tous nos réponses, plus ou moins pertinentes, à ces questions. En fait, le seul mérite de ces questions c’est de poser les bases d’une possible mesure de la fidélité !

La définition d’Oliver me paraît très juste : « la fidélité du consommateur est un engagement profond à racheter le même produit ou le même service dans le futur, et ce malgré les efforts marketing que pourraient entreprendre les marques concurrentes ». Cette définition intègre des dimensions à la fois comportementales, attitudinales et cognitives. Elle décrit une fidélité effective et introduit une notion de loyauté vis-à-vis de la marque.

Cette notion de fidélité nous fournit une métrique tout à fait intéressante et surtout très opérationnelle. Elle nous permet de calculer des KPI et d’identifier des drivers que les annonceurs peuvent ensuite réutiliser dans leur propre (business) modèle.

Comment cette fidélité s’articule avec les notions de satisfaction et d’image ?

L’analyse de la satisfaction est nécessaire mais insuffisante (rires). Oui je sais… Nous avons tous lu quinze fois cette phrase… Mais c’est pourtant vrai !

Si elles sont intelligemment combinées à des audits Internes ou intégrer à des processus du type 6 sigma, les études de satisfaction nous aident vraiment à optimiser l’allocation des ressources en identifiant les éléments sur lesquels l’entreprise doit investir, tout en évitant le piège de la sur-qualité.

Hélas, ces études sont souvent uniquement construites pour hiérarchiser les leviers ou les composantes de la satisfaction. Or, plutôt que de hiérarchiser à tout prix, il me semble préférable de catégoriser. Je m’explique. Ce n’est pas parce que la présence d’un élément est satisfaisante que son absence sera insatisfaisante. En hiérarchisant, vous ne pouvez travailler que sur une dimension (présence OU absence). En catégorisant, vous travaillez sur les deux dimensions à la fois (présence ET absence). Ainsi, vous êtes capable d’identifier plus surement et plus justement les drivers de la satisfaction et ceux de l’insatisfaction qui sont souvent différents les uns des autres. Se faisant, on obtient un diagnostic très clair et très précis qui permet d’identifier les caractéristiques « performantes », celles qu’il faut optimiser sans craindre la sur-qualité, les caractéristiques « basiques », celles sur lesquelles la priorité est d’abord de ne pas créer une insatisfaction trop forte et enfin les caractéristiques « attractives », celles qui peuvent apporter un plus une différenciation.

Quoi qu’il en soit, je crois qu’il faut savoir dépasser ces études de satisfaction classiques et traditionnelles.

Qu’entendez-vous par là ?

Il me semble qu’il y a deux grandes limites … Une étude classique, traditionnelle, consiste à prendre une photo à un instant t. Se pose la question de la pérennité de la photo. A mon sens, il y aurait un réel intérêt à avoir une vision complémentaire dynamique, avec un système d’observation en flux tendus qui consisterait en un système de remontée auprès de l’ensemble des clients. Cela suppose que l’entreprise crée un éco-système permettant aux clients de s’exprimer, de rentrer en contact avec la marque. Techniquement c’est faisable et plusieurs systèmes sont déjà déployés. Ils sont d’une redoutable efficacité quand ils sont intégrés à un système global d’étude et d’analyse. Ils ajoutent un aspect très opérationnel. Dans le cas contraire, ils restent des gadgets.

Quelle est l’autre limite à laquelle vous pensez ?

C’est une limite qui me semble plus « grave ». Même si cela est moins vrai aujourd’hui, heureusement, on superpose encore trop souvent étude de fidélité et étude de satisfaction. C’est un raccourci très dangereux. Travailler la fidélité suppose de parfaitement appréhender la relation que le client entretient avec la marque et la vision qu’il a de lui-même. En effet, la question de ce que le client pense de lui-même, de qui il est en tant qu’individu, est très intéressante, voire indispensable, notamment si vous voulez calculer le fameux NPS (Net Promoteur Score). Comment comprendre la relation entre deux personnes, une morale et une physique, une marque et un client,) si vous ne connaissez pas parfaitement les deux personnes et la vision que chacune d’elles à de l’autre.

Dans cette relation, il y a la notion fondamentale et structurante de confiance. Il y a bien sûr celle que le client a vis-à-vis de la marque, mais il me semble que l’on oublie (trop) souvent un autre aspect, qui est la confiance que le client a vis-à-vis de lui même et de son propre jugement. Dans quelle mesure un client peut recommander une marque à ses amis, à ses proches à ses collègues s’il est dans une position d’incertitude ?! Autrement dit, est-on certain que le niveau de recommandation ne dépend, toujours et exclusivement, que de la marque ?

Quelles sont donc les bases d’un travail efficace ?

Le premier travail consiste à segmenter les clients, avec cette catégorisation assez classique, mais qui a fait ses preuves, les clients « inconditionnels », les « ambassadeurs », les « fragiles », etc.. Ce travail de base permet à la marque d’écouter ses clients avec la bonne grille de lecture, avec la bonne oreille et de leur parler de manière adaptée. Il s’agit ensuite de s’intéresser plus finement à ce lien et à cette relation au-delà du seul aspect de la satisfaction.

Qu’est-ce que cela veut dire en termes d’études ?

Poser les choses ainsi revient à creuser les conditions de cet attachement, de ce lien, de cette relation, en allant au-delà des variables comportementales basiques. Par exemple, en réalisant des études d’image qui vont au-delà de l’aspect institutionnel, des études qui interrogent la force et la nature des connexions entre le client et la marque. De grandes notions doivent être intégrées, pour lesquelles les études peuvent donner des mesures, des « metrics ». La confiance est bien sûr une de ces notions fondamentales, avec ce qu’elle suppose : de la compétence, de l’honnêteté et de la bienveillance de la part de la marque. La satisfaction que nous avons évoquée vient parfaitement s’intégrer dans ce schéma global. A condition de garder à l’esprit que ce n’est qu’un maillon de la chaine menant à la fidélité. Enfin, il y a l’engagement du client vis-à-vis de la marque qui repose en partie sur la confiance, mais également sur l’image que le client a de la marque, nous venons de le voir, et sur l’image que le client a de lui-même C’est un schéma qui est certes un peu complexe, parce que beaucoup d’éléments interagissent ente eux, mais dont la structure globale est claire : c’est la confiance et l’engagement qui fondent la fidélité du client et toutes ces notions sont celles que la marque doit intégrer si elle veut construire une fidélité, un lien solide avec ses clients.

Quelle est votre perception quant à la façon dont les annonceurs posent le problème de la fidélité ?

Les entreprises me semblent parfois enfermées dans des approches (un peu trop) classiques et (un peu trop) traditionnelles. Elles ne sont pas forcément conscientes de l’importance de mieux cerner la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients. Ils ont souvent un besoin (légitime) d’opérationnalité. Par exemple, ils vont rarement intégrer les dimensions d’image comme des drivers de la fidélité. Ainsi, ils prennent le risque de s’affranchir d’une vision holistique pourtant extrêmement précieuse. Mais la faute en est sans doute aux instituts qui peinent à proposer des approches opérationnelles sur la marque et la fidélité

Certes, l’image est perçue comme un enjeu majeur hyper important. Du reste, des sommes importantes sont consacrées à sa mesure et à son pilotage. Et pourtant, les études d’image sont parfois destinées uniquement à la direction de la communication, sans forcément passer par le Service Clients. Or, ce dernier possède de précieuses clefs !

L’autre point, c’est cette difficulté pour les instituts d’Etudes traditionnels d’intégrer les techniques que j’évoquais précédemment de remontée des perceptions clients en continu.

Enfin est-ce qu’il y a des cas d’entreprises qui vous semblent intéressants à citer en termes de fidélité ?

Les exemples qui me viennent spontanément à l’esprit sont ceux de marques qui ont su traverser des crises : Perrier, avec la crise du benzène, certaines marques automobiles qui se retrouvent dans l’obligation de rappeler des milliers de véhicules… Au-delà de toutes les difficultés qu’elles engendrent, ces crises sont également une « opportunité », pour les marques, de traiter le client comme un prince et de lui témoigner tout le respect et tout l’amour (n’ayons pas peur des mots) qu’elles ont pour lui. Je parlais tout à l’heure de bienveillance. Nous y sommes ! D’ailleurs, après une difficulté correctement gérée, il n’est pas rare de constater que les clients impactés par ladite difficulté deviennent de fervents défenseurs de la marque. Mais attention, il s’agit bien d’instants de vérité : c’est quitte ou double, selon que la marque trouve ou pas la solution au problème et selon la façon de gérer et de communiquer.

« Le mieux est le mortel ennemi du bien ». Cela me semble illusoire, voire dangereux, pour une marque de viser la perfection. N’est-ce pas prétentieux ? Et à supposer qu’elle y parvienne, ne deviendrait-elle pas « froide » et austère, alors même que l’attente du client est d’avoir affaire à des êtres humains. Je crois vraiment que cette « humanité » de la marque est une des conditions les plus essentielles pour relever avec succès les enjeux clés de la fidélité.