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DOSSIER : Une impossible fidélité ? Volet 2

Et si les entreprises étaient fidèles à elles-mêmes ?

Le point de vue de la rédaction 

marketresearchnews.fr


Et si les entreprises étaient d'abord fidèles à elles-mêmes ?

La fidélisation Clients fait partie de ces thèmes qui peuvent susciter un double sentiment. Celui que tout ou presque a déjà été dit ou écrit. Mais aussi celui que la majorité des entreprises ont décidément beaucoup de mal à mettre en oeuvre des pratiques réellement efficaces. Il y a une première explication très simple à ce paradoxe, qui est tout simplement que le jeu de la fidélité des clients ne se joue pas à deux, dans une relation entre une entreprise et un client, mais à trois, quatre ou mille, puisque les concurrents y sont invités et que la performance en la matière n'est jamais que relative.

Il y a au moins une seconde raison, plus fondamentale encore peut-être, qui tient à ce point que nous avons évoqué le mois dernier, qui est ce décalage inévitable entre la théorie et la pratique, toute la question étant de savoir si celui-ci reste dans des proportions acceptables, ou bien s'il s'agit du grand écart…

Sans aucune prétention à l'exhaustivité, nous vous proposons donc une petite "check-list" de questions, (disons une modeste amorce) pour que vous puissiez établir une petite évaluation de votre chance de réussite sur ce terrain. Un terrain éminemment glissant comme le démontre magistralement le cas Free, qui redistribue en quelques minutes des cartes qui semblaient pourtant bien établies.

 

A combien estimez-vous la proportion de clients à risque (de départ) dans le portefeuille clients de votre entreprise ?

Avec toutes les questions subsidiaires qui vont avec :

- à quelle fréquence pouvez-vous suivre cette proportion ?

- savez-vous quelle est cette même proportion chez vos concurrents

- à combien estimez-vous le CA et la marge associée à cette partie de votre clientèle ?

- à part casser les prix, avez-vous une idée claire des actions qui permettraient de limiter les dégâts, et qui seraient cohérentes avec les moyens et le positionnement de la marque ?

Ce n'est peut-être pas si évident que ça en a l'air, et cela renvoie bien sûr à plein d'autres questions, à commencer par celle de savoir quelle définition retenir qui puisse faire consensus dans l'entreprise. Le plus important étant sans doute d'en avoir une qui soit cohérente et pérenne à défaut d'être parfaite.

 

Au sein de votre clientèle, combien distinguez-vous de segments caractérisés par des attentes différentes ? (ou si vous préférez par des facteurs clés de succès différents à mettre en oeuvre)

Avec là aussi, un bon nombre de questions subsidiaires :

- quelles sont les 4 à 6 variables les plus décisives pour qu'un client vienne chez vous plutôt que chez un concurrent (il y en a rarement beaucoup plus)

- Pouvez-vous mettre une échelle de sensibilité des différents segments à ces grandes variables ?

- Quels sont en particulier les segments les plus sensibles au prix ?

- Si vous disposez d'un fichier client, savez-vous à quel segment appartient chaque client ?

Une question complémentaire est bien de savoir si vous connaissez la valeur des différents segments, avec toutes les sous-questions qui vont avec : quel est le CA qu'ils génèrent, pour quels coûts, et donc pour quelle marge. Ou dit autrement, comment la segmentation clients (avec leurs attentes) se croisent avec la segmentation valeur (deux segments de même valeur pouvant avoir des attentes très différenciées, les exemples ne manquent pas !)

 

Le comité de direction de votre entreprise sait-il formuler en une phrase la raison clé pour laquelle les clients ont raison d'être venus…et ont raison de rester client, plutôt que de choisir les concurrents ?

Ce qui appelle là aussi des sous-questions et des remarques : cette définition fait-elle l'unanimité ? Est-elle prouvable, ou à défaut est-il possible de l'étayer par des éléments objectifs indiscutables ? Cela n'a l'air de rien, mais voilà bien pourtant une des conditions les plus difficiles à réunir, qui renvoie à la très grande difficulté de beaucoup d'entreprises d'adopter et de tenir un positionnement valide. 

Pourquoi le comité de direction ? Parce que notre conviction est qu’il y a une réelle limite à ce que cette définition n’émane que des seules directions marketing ou communication ! Les dirigeants doivent la connaître et l’avoir parfaitement assimilée. Et si le direction financier la connaît, vous marquez beaucoup de points !

Une autre façon de valider ce point consiste à regarder les choses un peu plus finement, en particulier sur la nature des avantages que les clients ont à être client de la marque plutôt que d'une autre

- quels sont donc les avantages objectifs (prix, fonctionnalité, disponibilité,…)

- en faisant le choix de la marque, de qui les clients peuvent-ils avoir l'impression de se différencier (des "vieux" ? des jeunes ? des naïfs ? des gens sans goût ?,…)

- et plus largement qu'est-ce qui peut les rendre fiers d'être client de la marque plutôt que d'une autre ?

 

Quels sont les supports sur lesquels les clients peuvent vous écrire ce qu'ils pensent de l'entreprise, de ses produits ou de ses services ? Et comment ces retours sont-ils exploités ?

Nous disons bien écrire : comme chacun sait, ce sont les écrits qui restent, même s'il ne suffit pas de les collecter mais bien de les exploiter. Il est sidérant de voir le nombre de points de vente où cela n'est pas possible, et encore plus de comptabiliser le nombre de sites internet où il n'y a pas moyen de communiquer quoi que ce soit à l'entreprise !

 

Le PDG ou le PG de l'entreprise connait-il le différentiel de satisfaction entre les clients de l'entreprise et les clients de la concurrence ?

Christian Barbaray évoque ce point avec son sens de la formule : la satisfaction n'est pas un examen, mais un concours. Et rien n'est réellement possible sans une implication, un engagement du leader de l'entreprise (cf notre précédent dossier).

On pourrait ajouter les questions subsidiaires suivantes : l'entreprise se fixe-t-elle des objectifs chiffrés en matière de satisfaction client et/ou de taux de fidélisation ? comment un maximum de collaborateurs sont-ils mobilisés pour atteindre ou dépasser ces objectifs ?

 

Quelle est la proportion des collaborateurs de l'entreprise qui sont fidèles par envie plutôt que par défaut ?

Notre conviction est qu'il y a sans doute quelque chose de très juste dans les propos de Reichheld : la loyauté est un état d'esprit, il s'applique partout…ou bien nulle part ! Bien sûr qu'il y a un calcul économique, qui est celui de la rationalité. Mais que faut-il penser des entreprises où ils ne fait pas bon vivre et s'exprimer ? Avez-vous envie d'être client de ces entreprises-là ? Hier, le client ne pouvait ne pas savoir. Internet a changé radicalement la donne, et continuera sans doute à le faire plus encore. La transparence prévaut, avec ce que cela implique d'excès peut-être, mais aussi de cohérence pour les entreprises.

 

Et nous conclurons avec cette dernière question : Votre entreprise est-elle fidèle avec elle-même ?

Son histoire est-elle connue des salariés et des dirigeants de l'entreprise ? Arrive-t-il parfois que l'on honore cette mémoire, les principaux faits "héroïques" de l'entreprise, et pourquoi pas ses fondateurs ?

Est-ce étrange de raisonner et de formuler les choses ainsi ? Nous ne le croyons pas. Nous avons cette conviction que l'histoire est extraordinairement têtue, comme l'évoquait Yves Krief dans un précédent dossier. L'acte de naissance d'une entreprise ou d'une marque est là, ainsi qu'éventuellement ses actes de "renaissance". Il en passe et il en reste toujours quelque chose auprès des clients, qui ressemble à une promesse, à une justification d'existence. Une des grandes questions est de savoir si l'entreprise reste fidèle à cet acte de naissance ou de renaissance. Pourquoi les clients devraient-ils être clients avec une personne qui ne sait pas l'être avec elle-même ? SFR est née pour rompre le monopole historique des télécoms, avec une naissance à la Mooglie (personne ne savait vraiment d'où il / elle sortait). Est-elle fidèle à elle-même aujourd'hui ? Combien d'entre les salariés en connaissent l'histoire, les noms des dirigeants fondateurs ? Et quid de Bouygues Télécom, né pour démocratiser le mobile, dès lors que Free arrive sur le marché ? Air France est indissociable d'une histoire de "luxe, de calme et de volupté". Est-elle reconnaissable lorsqu'elle vient sur le territoire du low-cost ? Fnac est né (ou re-né) en tant qu'agitateur culturel. Est-elle encore dans ce rôle-là ? Renault a inventé les "voitures à vivre". La production de 4x4 est-elle si cohérente avec cette génétique ? Au-delà de ces cas particuliers, l'entreprise parvient-elle à inspirer où à sélectionner ses innovations selon ce principe de fidélité à elle-même, à son histoire ou au moins, à défaut, à son positionnement, si jamais ces notions ne se recouvrent qu'imparfaitement ?

Saint-Exupery n'avait-il pas raison au fond, lui qui se plaisait à dire que "La fidélité, c'est d'abord d’être fidèle à soi-même." ?