Christian Barbaray

Directeur général d'INIT

Comment peut-on mesurer efficacement la notion de fidélité des clients ?

Dans un premier temps, il faut définir si l’on parle d’une fidélité « prouvée », celle que l’entreprise peut suivre au travers de ses bases de données de clients, ou s’il s’agit d’une fidélité « déclarée ». La première est rétrospective, alors que la seconde permet de comprendre et d’anticiper les comportements des consommateurs. Si l’on s’attache à cette dernière, la notion de fidélité n’est pas si évidente à mesurer. La satisfaction est le bilan personnel d’une expérience à un instant T ; elle se mesure donc simplement : je suis content ou pas ? La fidélité, elle, est plus un « construit ». Microsoft est un des premiers acteurs, je crois, à avoir formalisé cette notion, en considérant comme fidèle le client qui répondait à cette triple condition : « il est satisfait, il recommande, et il réachète ». Cette entreprise était d’ailleurs une des premières a évoquer publiquement ses résultats, avec une proportion de fidèles qui avoisinait les 33%.

L’approche reste valide. On peut sophistiquer la mesure de la recommandation, pour savoir si l’individu est « simplement » prêt à recommander la marque, ou s’il l’a déjà fait. On peut aussi aller plus loin sur le ré-achat : s’agit-il du produit, ou de la marque ? On peut enfin enrichir ces notions en allant vers des concepts de préférence et d’attachement à la marque, et les questions qui vont avec : comment l’individu se comporte vis-à-vis des marques concurrentes ? est-il ouvert, ou fermé ? Les écoute-t-il ? Les consulte-t-il ?

L’idéal est de pouvoir suivre en parallèle la fidélité « prouvée » et la fidélité « déclarée » ?

Bien sûr. J’ai tendance à séparer le monde des entreprises en deux : celles qui ont des bases clients (dignes de ce nom), et celles qui n’en n’ont pas ! Celles qui ont des fichiers peuvent, au moins en théorie, suivre la fidélité prouvée de leurs clients. Je dis « en théorie » parce qu’il peut y avoir des difficultés pratiques dans l’exploitation de ces bases, qui sont souvent plus faites pour facturer et administrer des ventes que pour suivre le client. Mais à partir du moment où l’on dispose de réels fichiers clients, on peut faire des choses excessivement intéressantes, en croisant les informations d’enquêtes et celles contenues dans la base.

En fonction des données déclarées, on peut faire des typologies de clients selon qu’ils soient hostiles, distants, avocats,… Et on peut décrire ces types de clients en fonction des informations de la base, à commencer par des notions de valeur. Si les clients hostiles pèsent 20% de la base, mais 40% du CA et peut-être plus encore de la marge, ce n’est quand même pas neutre pour l’entreprise ! On travaille ainsi, et de plus en plus, sur la question de l’impact économique de la fidélité, qu’il est extrêmement important d’intégrer.

Comment cette fidélité s’articule avec les notions de satisfaction et d’image ?

La fidélité est l’ajout de deux choses. Elle repose sur mon expérience de consommation, mais aussi sur l’image que j’ai de l’entreprise en question. Et selon les métiers, la fidélité peut être construite plutôt sur l’expérience, et donc la satisfaction, ou plutôt sur l’image. Mais fondamentalement, l’image de la marque est le premier déclencheur : c’est elle qui m’a attiré et incité à essayer le produit ou le service. Une des grandes questions est de savoir si l’expérience qui suit va être en accord ou pas avec cette image. Si l’expérience est meilleure que ce à quoi le client s’attendait, c’est parfait. Et dans le cas contraire, l’expérience est décevante, et le client ne sera sans doute pas fidèle. Cet équilibre n’est pas toujours facile à gérer : il faut faire des promesses fortes pour attirer de nouveaux clients, avec le risque que cette communication génère de la déception, et donc de l’infidélité !

L’image est donc une promesse, qui ne doit pas être contredite par l’expérience. Mais c’est aussi un prisme de lecture pour les consommateurs, qui ne peuvent pas tout vérifier…

Oui. Une entreprise qui communique sur ses innovations rassure le client, même si celui-ci n’en a pas besoin. Leclerc conforte la fidélité de ses clients en disant plus haut et fort que tout le monde qu’il est le moins cher. Il ne doit simplement pas être pris en défaut de façon flagrante…Il m’est arrivé de voir un cas assez étonnant, dans le cadre de forums que nous animions, avec la marque L’Oréal. Certaines femmes avaient une telle confiance dans la marque que, lorsqu’elles avaient une mauvaise expérience avec un produit, elles en déduisaient que c’était un peu leur faute à elles, qu’elles n’avaient pas choisi le bon produit dans la gamme !

Dans l’image d’une marque, il y a une notion essentielle qui est celle de la confiance. Cette confiance repose elle sur un tryptique : la crédibilité, l’intégrité, et la bienveillance. Et elle est fondamentale pour construire la fidélité. On voit d’ailleurs que les pratiques d’un secteur d’activité peuvent alimenter les attentes des consommateurs sur d’autres secteurs. C’est le cas avec le fameux contrat de confiance de Darty, qui est un exemple fort pour tout le monde.

Cette importance de l’image semble une évidence. Pourtant, en pratique, les entreprises peuvent avoir du mal à intégrer cela, y compris pour des questions d’organisation. Pour des raisons de périmètres à respecter, il arrive que l’entreprise refuse d’intégrer des variables d’image dans l’étude de satisfaction. Elle s’enlève ainsi toutes les chances de travailler efficacement sur la compréhension et la maitrise de la fidélité ! Dans ces cas-là, autant être cohérent et ne se focaliser que sur la qualité de service.

Pour aller plus loin dans l’identification de ce qui construit la fidélité, quelles sont les analyses statistiques les plus efficaces ?

Nous utilisons beaucoup les analyses Bayesiennes. Par rapport au point que nous évoquions, elles permettent précisément de savoir ce qui « tire » le plus la fidélité, l’image ou bien l’expérience du consommateur, et d’en mesurer l’équilibre. On sait en particulier que le poids de l’image est plus important dans la grande consommation, et celui de l’expérience plus fort dans le business to business, mais cela vaut la peine de le mesurer plus spécifiquement à chaque activité.

Ces analyses permettent d’être plus « intelligent » sur la fidélité des consommateurs, en mettant en évidence les interactions entre les différents critères, parce que naturellement, beaucoup de choses sont un peu imbriquées. La modélisation permet d’identifier ce qui est au premier rang, les 20 % de critères qui construisent 80% de la dynamique du système, et qui sont les critères « maitres ». Une des principales difficultés sur ce type de dispositif est de trouver le bon équilibre, la bonne combinaison entre la bonne compréhension des choses, avec la complexité que cela suppose parfois, et la simplicité des messages. Dit autrement, tout ce qui est simple est faux, et tout ce qui est compliqué est inexploitable !

Quelle place faut-il donner à la fidélité des clients dans le pilotage de l’entreprise ?

Il faut tenir compte de plusieurs phénomènes. La fidélité est un horizon. Autrement dit, on ne l’atteint jamais ! Mécaniquement, les clients insatisfaits s’en vont, et sont remplacés par de nouveaux, qui ont le haut niveau de satisfaction classique de la lune de miel. Le paradoxe ultime étant que le jour où il ne reste plus qu’un seul client, il a toutes les chances d’être très amoureux. On a donc 100% de satisfaction. Un autre phénomène important à intégrer, c’est qu’en général, le leader n’a pas les clients les plus satisfaits du marché. Pour un consommateur, faire le choix du challenger ou d’un outsider est plus engageant, et sa satisfaction est donc en général plus élevée que s’il avait choisi le leader. Et puis le petit acteur a très bien pu choisir une niche, avec des produits ou des services très adaptés pour une clientèle bien spécifique, qui sera donc très satisfaite.

Il faut aussi intégrer le fait que les clients ré-évaluent en permanence leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise dont ils sont clients. Quand l’entreprise a satisfait un besoin, les attentes des consommateurs vont se déplacer et se reporter sur autre chose, avec un cycle : les attentes portent d’abord sur les produits, ensuite sur les services associés, et enfin sur des aspects plus directement relationnels. Les consommateurs sont d’éternels insatisfaits !

Le conseil que nous donnons à nos clients est de suivre deux choses en parallèle : la satisfaction de leurs clients, et leur taux de croissance. C’est une question d’allocation de ressources : il est difficile pour l’entreprise d’être performante à la fois en fidélité et en conquête. Le principe est donc de celui de l’escalier, en alternant la nature des investissements, ceux qui vont booster la part de marché, et ceux qui vont à contrario plutôt améliorer la fidélité des clients.

Que faut-il penser des programmes et des cartes de fidélité ?

Elles ne font pas tout, et 95% des cartes distribuées par les marques ne servent à rien. Mais elles peuvent pourtant constituer un vrai levier, surtout s’il y a une implication du consommateur vis-à-vis de la marque. Elles peuvent aussi faire basculer le consommateur vers une marque plutôt qu’une autre lorsque les produits et les prix sont sensiblement identiques, ce qui arrive assez souvent. Elles aident à capter les gros consommateurs : la marque ne gagne pas en fidélité, mais en part de portefeuille. Le problème étant que là aussi, on tend vers l’indifférenciation : les bénéfices offerts entre les différentes cartes deviennent sensiblement équivalents. La vraie clé est de donner au consommateur le sentiment d’être considéré. C’est la grande attente universelle ! Et pour générer cela, le génie du détail est important.

Quelles entreprises citeriez-vous en exemple sur ces enjeux de fidélité ?

J’ai une longue expérience avec Leroy-Merlin, qui est un de nos plus anciens clients. En 96, c’était une petite enseigne familiale lilloise, à des années lumière de son concurrent Castorama. Les dirigeants ont eu une vision quant au marché et son évolution : celui-ci allait passer du monde du bricolage, très masculin et à dominante de gros œuvre, à celui de la décoration, des femmes et du conseil. Ce qui était effectivement une excellente anticipation. Ils ont donc déployé tout ce qu’il fallait pour incarner cette vision, et faire progresser l’entreprise dans le sens d’une très forte culture du client et du service. Et comme il n’y a pas de volonté de progrès sans volonté de mesure, on a donc mis en place des outils, avec des baromètres de qualité de service, et un système qui s’est sophistiqué au cours du temps. La culture du client fait aujourd’hui complètement partie de leurs gènes, avec une « madame Service Client », Maria Flament et une équipe 100% dédiée à ces enjeux. La mesure de satisfaction des clients rentre dans l’intéressement du siège, des patrons de magasin et des équipes pour un tiers de la prime.  Nous effectuons des mesures dans 145 magasins, avec 400 interviews par trimestre et par magasin. Et chaque patron de magasin, chaque chef de rayon dispose de tableaux de bord les plus clairs possibles pour visualiser sa performance en particulier sur les critères identifiés comme majeurs. Le cas de Leroy-Merlin est marquant parce que la culture client est vraiment rentrée dans la culture de l’entreprise.

Et enfin, quels sont les grands conseils que vous donneriez à une entreprise pour se donner les meilleures chances en terme de fidélité ?

Il me semble clé que l’entreprise choisisse un positionnement : il ne peut pas y avoir de client fidèle sans cela ! Elle doit aussi avoir la culture du client à tous les niveaux : dans le recrutement, l’animation des équipes, la formation,… Cela suppose de la générosité et de la confiance. Une entreprise qui ne responsabilise pas ses collaborateurs et qui ne leur fait pas confiance aura beaucoup de mal à aller au bout du chemin. Il faut une culture de la mesure. Même si ce n’est pas l’ingrédient le plus important, cela aide l’entreprise à progresser, surtout si elle a la culture et le sens du client. Mais peut-être la première règle est-elle l’implication du boss, du principal dirigeant. S’il n’y a pas une volonté forte du patron de mettre le client au centre, l’entreprise ne va pas très loin. « People do what the boss inspect, not what the boss expect ».

Antoine Moreau

Directeur Ipsos Loyalty France

On évoque régulièrement une difficulté croissante pour les entreprises à fidéliser les consommateurs. Mythe ou réalité ?

Il est difficile de répondre à un niveau assez global. Les études que nous réalisons à intervalle régulier et dans tous nos pays mettent en évidence des tendances différenciées selon les secteurs.  Depuis 5 à 6 ans, on observe plutôt une progression de la fidélité dans le secteur bancaire par exemple ; à l’inverse, la fidélité décroit dans l’univers de la téléphonie mobile, tous pays confondus. Au global, oui, la fidélité semble plutôt fléchir.

Précisément, le consommateur devient-il par nature moins fidèle ? Est-ce qu’il a changé ?

Je crois assez profondément que le consommateur n’a pas changé, contrairement à ce qui est souvent dit. Je crois que si l’homme de Neandertal était exposé aux linéaires de l’offre actuelle, il serait très infidèle. C’est l’offre qui a changé, et pas tant le consommateur. Cette offre est de plus en plus diversifiée, de plus en plus susceptible de s’adapter finement aux consommateurs, et ceux-ci ont la possibilité de se renseigner sur un nombre considérable de produits avec très peu d’argent et de temps. En d’autres termes, il n’est pas foncièrement moins loyal, mais il a plus de facilité à trouver chaussure à son pied.

On parle quand même d’une défiance croissante vis à vis des marques…

Je crois au fond que ce n’est pas si évident que cela, et qu’il y a beaucoup de paradoxes. Prenons le secteur bancaire. L’image du secteur et des banques en général s’est fortement dégradée ; en revanche la fidélité des clients vis à vis de leur banque s’est plutôt solidifiée.

La fidélité, au fond, c’est une profitabilité mutuelle. La question est de savoir ce que je retire d’une relation sur le long terme. La fidélité ne consiste pas à dire « je t’aime, je t’aime, je t’aime,.. . » ; elle consiste à passer par dessus les petits inconvénients du quotidien parce que la relation de long terme a une importance et véhicule un profit. Dit autrement, on peut poursuivre la relation malgré les défauts, les imperfections. L’exemple des banques est édifiant. Avec la crise, tout le monde a eu peur, mais il y a un historique, un lien tissé depuis de longues années qui rassure le client et le rend fidèle : au moins, il sait ce qu’il a. Mais soyons clair, il y a moins d’innovation dans la banque que dans bien d’autres secteurs. Ce qui incite moins le consommateur à changer : qu’y gagnerait-il ? C’est une des grandes différences avec l’univers de la téléphonie mobile, qui se caractérise par une frénésie d’innovation, et peu de fidélité…

Concernant les banques, est-ce qu’il n’y a pas aussi un extraordinaire fossé entre l’image de l’institution, et la banque que voit le consommateur au travers de son conseiller ?

Tout à fait. Nos études le disent systématiquement : c’est bien par les gens que la confiance s’installe. La relation personnelle est absolument clé, à fortiori dans les activités business to business. Ce qui pose la question d’internet, qui tend à dépersonnaliser la relation. Ce n’est pas un problème simple, mais il est clair que les marques qui parviendront à personnaliser une relation via internet se donneront un sacré avantage par rapport aux concurrents ! Mais oui, clairement, la personnalisation est LA condition n° 1 de la fidélité, qu’il s’agisse de la personnalisation de l’offre ou bien de celle de la relation.

Qu’est ce que les dispositifs de CRM et les programmes de fidélité apportent ?

Cela fait un peu penser à la Reine rouge de Lewis Caroll ; il faut courir pour rester sur place ! On fait parfois le parallèle avec l’informatique : comme toutes les entreprises l’adoptent à peu près en même temps, elles réalisent de gros investissements, et il est difficile d’en mesurer l’impact sur la productivité, car tout le monde progresse en même temps.  Mais je ne crois pas néanmoins qu’il faille les jeter par dessus bord, ni les dispositifs de CRM, ni les programmes de fidélité, l’enjeu étant de faire les bons choix et d’en avoir le meilleur usage possible.

Quelles sont les grandes options possibles pour ces programmes de fidélité ?

On segmente habituellement ces programmes en trois types. Certains sont à dominante transactionnelle, avec une réduction au bout de X achats. D’autres sont à dominante « stratégique » : on les voit beaucoup dans le domaine de la grande distribution par exemple. Les autres programmes sont à dominante relationnelle : le principe clé est de créer du statut.

Les programmes de type transactionnel jouent sur les comportements à très court terme, mais on sait très bien qu’ils ne sont pas fidélisants. La fidélité résulte essentiellement des aspects non-financiers, de tout ce que l’on peut offrir à côté. C’est ce que font très efficacement parfois les programmes à dominante « relationnelle », qui offrent aux consommateurs une combinaison de bénéfices d’usages (ou de facilitation par exemple), et des bénéfices de statut. Ce sont bien eux en tout cas qui renforcent le plus l’engagement vis à vis de la marque. Soit dit au passage, ce sont des mécaniques qui sont parfaitement intégrées dans les mœurs pour certaines activités comme le transport aérien par exemple, avec les miles, alors qu’elles sont très peu présentes dans d’autres : on ne le voit pas ou très peu dans la grande distribution par exemple.

Dans cet univers de la grande distribution, on utilise plutôt les programmes à dominante « stratégique ». On vise à ce que tout le monde ait une carte de fidélité, dans le but principal de collecter des données. Le principe est que ces données se transforment en une intelligence du client, pour lui proposer des offres adaptées à son besoin, et ainsi mieux le fidéliser. Ce sont des outils de CRM, qui permettent en théorie de mieux personnaliser l’offre.

Et en pratique ?

On sait bien que ces dispositifs de CRM ne sont pas forcément toujours bien utilisés : pour ne prendre qu’un exemple personnel, Truffaut s’obstine à me proposer des aliments pour les animaux alors que, définitivement, je n’en possède pas ! Mais il n’y a bien sûr pas de fatalité à ce que ces outils soient mal utilisés. A contrario de mon exemple, on peut faire des choses qui sont frappantes pour le consommateur, par exemple l’informer que le groupe dont il a acheté un album deux ou trois ans plus tôt sera bientôt en concert dans sa ville !

En réalité, est-ce que ce ne sont pas les personnes plus que les process et les machines qui génèrent cette personnalisation ?

Oui ; Mais les process et les machines peuvent aider à cela. Nous réalisons par exemple une assez grosse étude de satisfaction pour un constructeur automobile sur le service rendu en concession. On interroge les gens online ; le lendemain même de l’interview, le résultat et les verbatim partent chez le concessionnaire concerné, qui a la possibilité de réagir immédiatement s’il y a une insatisfaction manifeste, et de contacter le client pour lui proposer son aide. Les deux éléments, le process et la personne sont bien en jeu dans ce cas-là. Mais peut-être ces dispositifs de CRM sont-ils effectivement apparus un peu tôt par rapport à certains autres moyens techniques. Internet a quand même tout changé dans l’histoire ; c’est bien lui qui permet cette rapidité de réaction et parfois une forme de personnalisation.

On voit quand même de beaux paradoxes avec internet, me semble-t-il. Avec beaucoup d’entreprises qui ne permettent pas à leurs clients de les contacter via internet parce qu’elles ne parviendraient pas à gérer le flot des sollicitations…

Certains outils sont récents, et les entreprises doivent aussi les apprivoiser. On voit par exemple se développer le phénomène des communautés d’utilisateurs, surtout aux USA. Une étude de Gartner fait la prévision que, à horizon de 5 ans,  40% des Call-center des plus grandes entreprises seraient remplacés par ces communautés d’utilisateurs. Avant d’appeler la marque, les gens parleront entre eux pour résoudre leurs problèmes ! Pour être réellement efficace, cela suppose que la marque sponsorise et même organise ces communautés, avec par exemple un système de rating des gens en fonction de leur capacité à délivrer des conseils. Une marque comme Sephora y est très bien parvenu aux USA, avec une communauté très active. Mais ce sont des approches encore très récentes, dont l’efficacité reste à étudier et à mesurer.

D’autres clés vous semblent importantes pour optimiser cette fidélité des clients ?

Généralement, il nous semble important de bien identifier les « drivers » de la fidélité, versus ceux qui jouent directement sur l’infidélité. Certaines actions de l’entreprise permettent « simplement » de remplir le contrat de base avec le consommateur, là ou d’autres vont permettre de créer une satisfaction très élevée : le « delight », et c’est bien celui-ci qui est fidélisant. J’ai le souvenir par exemple d’une étude mesurant l’effet très favorable des appels proactifs d’une marque vers ses clients. Ce n’est pas si simple à mettre en œuvre : l’appel s’inscrit  bien évidemment une logique commerciale, mais il ne faut surtout pas que cela se voit ; cela doit être très personnalisé, avec une bonne connaissance de l’historique de client. Lorsque c’était bien fait, cela générait du delight, avec un effet de surprise favorable, et l’impact sur la fidélité était excellent.

Comment formuler en quelques mots le lien entre la satisfaction et la fidélité des clients ?

La satisfaction est bien une condition nécessaire, mais pas suffisante ! En tenant compte de cette limite que j’évoquais précédemment : la fidélité est une relation qui permet de passer outre les inévitables insatisfactions du quotidien. On est bien dans ce « je t’aime malgré ».

Mais un point crucial repose sur la place des émotions dans la relation entre la marque et ses clients. Naturellement, certaines émotions sont positives, d’autres négatives. Mais il nous semble extrêmement important de qualifier les émotions selon qu’elles soient actives, ou passives. Quand on lie ça à la fidélité, le constat est très clair : ce sont bien les émotions qui sont à la fois positives et actives qui génèrent de la fidélité. Il y a donc un enjeu extrêmement important pour les entreprises à identifier ce qui, dans leur champ d’action, permet de générer ce type d’émotions.

Vous voyez d’autres exemples que ceux déjà partagés, de belles réussites d’entreprises sur cet enjeu de la fidélité ? Ou bien des exemples de contre-performance flagrantes ?

Pour ce qui est des contre-performances, je pense effectivement à une entreprise qui a connu de sérieux soucis quant à la fidélité de ses clients sans que cela soit imputable à un dérapage sur la qualité de ses services en tant que telle. En l’occurrence, la cause provenait essentiellement d’une dégradation de l’image externe de cette entreprise. Comme quoi, l’expérience client ne fait pas tout…

A contrario et même s’il est souvent cité, le cas Nespresso est impressionnant, avec une fidélité qui est à l’évidence surtout portée par une excellente organisation dans le suivi du client. Leur CRM semble vraiment être très au point ! Mais cela s’accompagne bien de cette capacité à créer à la fois de l’émotion et du statut, ce qui semble être la grande combinaison gagnante.

Thierry Spencer

Fondateur du blog
Le Sens du Client

On parle d’une difficulté croissante pour les entreprises à fidéliser leurs clients. Mais est-ce une réalité objective ?

Un chiffre illustre très bien la faible part de marques fidélisantes : seuls 15% des français se déclarent tout à fait fidèles aux marques (source INIT Journée de la fidélité 2009).

J’imagine néanmoins que cette fidélité est à géométrie variable selon les secteurs d’activité ?

Les français sont très fidèles à leur banque par exemple, le taux de clôture des comptes est en France le plus bas d’Europe (environ 5%). Ils sont peu fidèles à leurs commerçants (seuls 27% des français s’estiment très fidèles à leur supermarché, source INIT). Il faut donc distinguer cette fidélité d’inertie (par une relation contractuelle et un coût de séparation élevé), à l’instar des banques, des assureurs, des opérateurs de téléphonie ou Fournisseurs d’accès à Internet, de la fidélité choisie, celle qui, dans un secteur très concurrentiel permet au client d’exprimer son attachement.

On entend souvent défendre l’idée que la difficulté à fidéliser les clients est en grande partie liée à la considérable progression de leur niveau d’information, notamment grâce à internet. Qu’en pensez-vous ? Les marques doivent-elles se résigner et s’adapter à cette donne, ou bien modifier sensiblement leurs pratiques pour regagner cette fidélité ?

Il ne fait aucun doute que le choix proposé aux clients, sa maturité croissante, lui permet d’arbitrer davantage.  Dans le commerce électronique, Internet met les concurrents à un clic des autres. Les outils d’aide au choix (avis consommateurs, comparateurs…) rendent fatalement les clients mieux informés et plus volages. Les marques doivent se faire à cet état de fait qui ne fera que s’amplifier par le développement des smartphones qui donnent au client un accès immédiat à une information précise et géolocalisée, au moment de son achat.

Quelles sont selon vous les clés les plus importantes aujourd’hui pour obtenir des performances significativement élevées sur cet enjeu de fidélité ?

On voit clairement de réelles différences selon la façon dont les entreprises jouent le jeu. La fidélité des clients est manifeste pour les entreprises qui sont concentrées sur la cohérence de leur mix et la qualité de leur produit, leur service, leur point de vente ou leur site internet. Je pense à Amazon, à Sephora, à Nespresso, à McDonald’s, à Decathlon, à Evian, à Hermes par exemple, autant d’entreprises qui cherchent d’abord à bien faire leur travail, à réaliser leur mission. Le client est sensible au fait qu’on lui délivre une expérience à la hauteur de la promesse, ni plus ni moins. La fidélité se gagne chaque jour avec la qualité de la prestation et la clarté d’un positionnement.

A contrario, la difficulté à fidéliser est une triste réalité pour les entreprises qui ne savent pas faire de choix dans leur positionnement, les entreprises du  « ventre mou » du marché (une situation remarquablement décrite dans le livre « La chasse au trésor » de Michael Silverstein). Ni premium, ni low cost, sans convictions ni combat, elles laissent les clients indifférents et les maintiennent dans une relation qui tient plus de la prise d’otage que de la fidélisation. Ainsi en France, peu de banques se distinguent par la vraie fidélité de leurs clients tant elles semblent offrir toutes le même service sans grande différence. La misère marketing dans laquelle beaucoup d’entreprises vivent, tient au fait qu’elles se contentent de scores de satisfaction importants (souvent plus de 80% des clients) qui cachent un niveau d’indifférence majoritaire et une défiance croissante. Selon Nexstage dans une remarquable étude de 2011 sur les attentes des clients commanditée par Orange Business Service et l’AFRC, près d’un tiers des clients sont dans une situation de « jachère relationnelle », laissés pour compte par des entreprises qui restent à distance de leurs clients.

Vous évoquez la difficulté des banques françaises à se différencier, et donc à construire une fidélité forte. Pourtant, ce n’est pas le secteur qui s’en tire le plus mal si l’on se réfère à l’étude dont vous faisiez mention (étude Init 2009). Comment expliquer ce paradoxe, et en particulier le fait que cette faible différenciation ne se traduise pas par une infidélité plus flagrante (dans les comportements) ?

La fidélité d’inertie est un fait. Il est difficile de se séparer de sa banque, de son assureur, de son opérateur de téléphonie, car le client est lié par un contrat la plupart du temps. Dans les faits, on garde par exemple sa banque principale mais on va ouvrir un compte épargne chez le concurrent : les français sont multi-bancarisés. Le client est polygame, « multi-fidèle ». Il exprime sa frustration à être « otage » par la souscription d’offres concurrentes sur des produits secondaires.

Cette situation illustre à merveille le fait qu’on peut être insatisfait -ou indifférent- et tout à fait fidèle !

Quelle est selon vous la place du CRM et des programmes de fidélité dans la pratique des entreprises qui réussissent le mieux en matière de fidélité des clients ?

Pour ces entreprises qui fidélisent naturellement, les outils de la fidélisation (CRM, carte de fidélité…) ne sont que des accessoires au service de l’entreprise et du client. Quitte à forcer un peu le trait, ces outils ne sont même souvent que des cautères sur des jambes de bois, des opérations promotionnelles maquillées en relation client, opérées par des directeurs marketing dont la durée de vie n’est jamais aussi grande que celle d’un client et qui n’ont pour obsession que de réinventer un énième programme stérile pour masquer la faiblesse de leur marque.

Est-ce une allusion aux analyses de Jean-Claude Larréché (professeur à l’Insead et à la Wharton), qui évoquent les stratégies « compensatoires » des entreprises, qui essaient de pallier la faiblesse de leur offre et de leur marque ?

Sans aucun doute. Prenez l’exemple de Picard Surgelés qui n’a pas de programme de fidélité, est-elle une enseigne pour autant moins fidélisante ? Elle vient d’être pour la deuxième année consécutive élue « enseigne préférée des français » suite à une étude du cabinet OC&C.

Les techniques de fidélisation ne sont que des outils accessoires, elles peuvent néanmoins être de remarquables armes, dès lors qu’elles sont au service d’une marque forte. La carte IKEA family permet à ses détenteurs d’échanger ses produits 90 jours après l’achat, contre 30 pour les clients non possesseurs. La carte Maison de Leroy Merlin offre de nombreux avantages aux clients qui ont un projet d’aménagement de leur habitat. Deux marques fortes qui utilisent cet outil pour offrir davantage de services, sans en faire un outil de promotion massif qui cacherait une faiblesse de leur offre.

Voyez-vous d’autres clés importantes pour obtenir cette fidélité des clients ? En particulier, est-ce qu’il y a des facteurs radicalement nouveaux à prendre en compte depuis ces dix ou quinze dernières années ?

Dans la dernière décennie, Internet a apporté au client de nouveaux outils pour s’enrichir, pour s’exprimer, pour comparer et piloter lui-même sa relation. Les entreprises doivent offrir des lieux d’expression, d’échange, être les « lieux de la conversation » comme le prétend le très pertinent « Clue Train Manifesto ». En outre, Seth Godin, l’auteur du fameux livre « Permission marketing », a été le premier à pointer du doigt l’importance de la collaboration avec le client dans la relation qu’on entretient avec lui. Le client sera fidèle aux marques qui lui permettent de gérer ses sollicitations par exemple, d’entrer en relation avec la marque selon sa situation (ce que renforce dans ses conclusions le « Baromètre de l’intrusion » d’ETO et Market Audit). Internet a développé les possibilités de personnalisation de la relation, pour le plus grand bénéfice des clients fidèles.

Est-ce qu’il n’y a pas des petits signes très concrets, en apparence anecdotiques mais qui traduisent en réalité chez les entreprises concernées un réel sens du client et une réelle aptitude à fidéliser ceux-ci ? Ou bien au contraire, des signaux révélateurs de l’incapacité des entreprises à fidéliser leurs clients ?

Prenons par exemple l’anniversaire. Combien d’entreprises connaissent la date de naissance de leurs clients ? Beaucoup plus qu’on n’imagine.

Combien d’entreprises célèbrent chaque année leur propre anniversaire par une grande opération promotionnelle et oublient de le souhaiter à leurs propres clients ? La quasi-totalité des distributeurs par exemple.

La fidélité se gagne par des petites attentions, des preuves d’intérêt et d’attachement pour son client.

La vertu principale des efforts de fidélisation est de connaitre et de reconnaitre ses clients. Les entreprises s’illustrent trop souvent par leur incapacité à exploiter les données disponibles pour personnaliser –à peu de frais- leur prestation.

Vous évoquiez précédemment la question du rapport au temps, et le fait que le « court-termisme » constituait un réel handicap pour les entreprises dans la construction d’une fidélité élevée. En même temps, il est très difficile de renverser cela dans les entreprises… Est-ce qu’il y a des pistes de réflexion ou de travail plus spécifiquement adaptées pour ces entreprises qui sont dans une forte orientation cout-terme ? Ou bien ces options sont-elles inconciliables ?

La fidélité est affaire de constance et d’attachement à une promesse. Elle se construit avec le temps, avec des preuves quotidiennes qui ne trahissent pas la promesse d’origine ; et elle n’est jamais gagnée pour toujours ! Si elle s’achète sur le court-terme elle ne produit qu’une relation empreinte de frustration.

Pour en venir plus spécifiquement les études marketing. Quel(le)s vous semblent être les études, les éclairages les plus précieux pour aider les entreprises à optimiser leurs performances en matière de fidélité ?

Dans le domaine des études, ceux qui prétendent avoir la technique miracle, le Saint Graal de la mesure de la fidélité sont prétentieux !

Conserver la fidélité d’un client, améliorer ses performances, c’est chaque jour, en plus des précieuses études de satisfaction quantitatives, des pertinentes études qualitatives auprès d’un petit nombre, des complètes études passives sur des bases de données, établir un cercle vertueux d’écoute du client par tous les canaux. L’écoute du client s’organise et la voix du client doit se diffuser dans l’entreprise : chaque personne, du vendeur à l’ingénieur, du chef de produit au PDG, doit s’inscrire dans une logique d’amélioration de l’offre, seule garante sur le long terme d’une fidélité des clients.

L’enjeu des études dans le domaine de la fidélisation est d’une part d’étudier le comportement des clients sur une échelle de temps importante (sa vie entière, sa « life time value ») et d’autre part de prendre en compte et d’organiser la masse d’informations en très forte croissance provenant de nombreuses et différentes sources.

En tant que praticien, décideur, est-ce qu’il y a en particulier des éclairages qui vous semblent un peu systématiquement manquer, ou qui mériteraient d’être mieux travaillés par les « market researchers » ?

Je vois émerger une composante nouvelle de l’attachement à une marque : la capacité d’un client à produire du contenu, à participer aux conversations sur la toile, à affirmer son intérêt sur les médias sociaux par exemple. Combien d’entreprises connaissent et reconnaissent les clients qui s’expriment ? Voilà un champ d’exploration extraordinaire !

Pour retrouver le blog de Thierry Spencer, cliquez ici : Le Sens du Client