Le baromètre 2019
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DOSSIER : Consommateurs : une impossible fidélité ?

De la bonne alliance des cultures

Christian Barbaray

Directeur général d'INIT

 

Comment peut-on mesurer efficacement la notion de fidélité des clients ?

Dans un premier temps, il faut définir si l’on parle d’une fidélité « prouvée », celle que l’entreprise peut suivre au travers de ses bases de données de clients, ou s’il s’agit d’une fidélité « déclarée ». La première est rétrospective, alors que la seconde permet de comprendre et d’anticiper les comportements des consommateurs. Si l’on s’attache à cette dernière, la notion de fidélité n’est pas si évidente à mesurer. La satisfaction est le bilan personnel d’une expérience à un instant T ; elle se mesure donc simplement : je suis content ou pas ? La fidélité, elle, est plus un « construit ». Microsoft est un des premiers acteurs, je crois, à avoir formalisé cette notion, en considérant comme fidèle le client qui répondait à cette triple condition : « il est satisfait, il recommande, et il réachète ». Cette entreprise était d’ailleurs une des premières a évoquer publiquement ses résultats, avec une proportion de fidèles qui avoisinait les 33%.

L’approche reste valide. On peut sophistiquer la mesure de la recommandation, pour savoir si l’individu est « simplement » prêt à recommander la marque, ou s’il l’a déjà fait. On peut aussi aller plus loin sur le ré-achat : s’agit-il du produit, ou de la marque ? On peut enfin enrichir ces notions en allant vers des concepts de préférence et d’attachement à la marque, et les questions qui vont avec : comment l’individu se comporte vis-à-vis des marques concurrentes ? est-il ouvert, ou fermé ? Les écoute-t-il ? Les consulte-t-il ?

 

L’idéal est de pouvoir suivre en parallèle la fidélité « prouvée » et la fidélité « déclarée » ?

Bien sûr. J’ai tendance à séparer le monde des entreprises en deux : celles qui ont des bases clients (dignes de ce nom), et celles qui n’en n’ont pas ! Celles qui ont des fichiers peuvent, au moins en théorie, suivre la fidélité prouvée de leurs clients. Je dis « en théorie » parce qu’il peut y avoir des difficultés pratiques dans l’exploitation de ces bases, qui sont souvent plus faites pour facturer et administrer des ventes que pour suivre le client. Mais à partir du moment où l’on dispose de réels fichiers clients, on peut faire des choses excessivement intéressantes, en croisant les informations d’enquêtes et celles contenues dans la base.

En fonction des données déclarées, on peut faire des typologies de clients selon qu’ils soient hostiles, distants, avocats,… Et on peut décrire ces types de clients en fonction des informations de la base, à commencer par des notions de valeur. Si les clients hostiles pèsent 20% de la base, mais 40% du CA et peut-être plus encore de la marge, ce n’est quand même pas neutre pour l’entreprise ! On travaille ainsi, et de plus en plus, sur la question de l’impact économique de la fidélité, qu’il est extrêmement important d’intégrer.

 

Comment cette fidélité s’articule avec les notions de satisfaction et d’image ?

La fidélité est l’ajout de deux choses. Elle repose sur mon expérience de consommation, mais aussi sur l’image que j’ai de l’entreprise en question. Et selon les métiers, la fidélité peut être construite plutôt sur l’expérience, et donc la satisfaction, ou plutôt sur l’image. Mais fondamentalement, l’image de la marque est le premier déclencheur : c’est elle qui m’a attiré et incité à essayer le produit ou le service. Une des grandes questions est de savoir si l’expérience qui suit va être en accord ou pas avec cette image. Si l’expérience est meilleure que ce à quoi le client s’attendait, c’est parfait. Et dans le cas contraire, l’expérience est décevante, et le client ne sera sans doute pas fidèle. Cet équilibre n’est pas toujours facile à gérer : il faut faire des promesses fortes pour attirer de nouveaux clients, avec le risque que cette communication génère de la déception, et donc de l’infidélité !

 

L’image est donc une promesse, qui ne doit pas être contredite par l’expérience. Mais c’est aussi un prisme de lecture pour les consommateurs, qui ne peuvent pas tout vérifier…

Oui. Une entreprise qui communique sur ses innovations rassure le client, même si celui-ci n’en a pas besoin. Leclerc conforte la fidélité de ses clients en disant plus haut et fort que tout le monde qu’il est le moins cher. Il ne doit simplement pas être pris en défaut de façon flagrante…Il m’est arrivé de voir un cas assez étonnant, dans le cadre de forums que nous animions, avec la marque L’Oréal. Certaines femmes avaient une telle confiance dans la marque que, lorsqu’elles avaient une mauvaise expérience avec un produit, elles en déduisaient que c’était un peu leur faute à elles, qu’elles n’avaient pas choisi le bon produit dans la gamme !

Dans l’image d’une marque, il y a une notion essentielle qui est celle de la confiance. Cette confiance repose elle sur un tryptique : la crédibilité, l’intégrité, et la bienveillance. Et elle est fondamentale pour construire la fidélité. On voit d’ailleurs que les pratiques d’un secteur d’activité peuvent alimenter les attentes des consommateurs sur d’autres secteurs. C’est le cas avec le fameux contrat de confiance de Darty, qui est un exemple fort pour tout le monde.

Cette importance de l’image semble une évidence. Pourtant, en pratique, les entreprises peuvent avoir du mal à intégrer cela, y compris pour des questions d’organisation. Pour des raisons de périmètres à respecter, il arrive que l’entreprise refuse d’intégrer des variables d’image dans l’étude de satisfaction. Elle s’enlève ainsi toutes les chances de travailler efficacement sur la compréhension et la maitrise de la fidélité ! Dans ces cas-là, autant être cohérent et ne se focaliser que sur la qualité de service.

 

Pour aller plus loin dans l’identification de ce qui construit la fidélité, quelles sont les analyses statistiques les plus efficaces ?

Nous utilisons beaucoup les analyses Bayesiennes. Par rapport au point que nous évoquions, elles permettent précisément de savoir ce qui « tire » le plus la fidélité, l’image ou bien l’expérience du consommateur, et d’en mesurer l’équilibre. On sait en particulier que le poids de l’image est plus important dans la grande consommation, et celui de l’expérience plus fort dans le business to business, mais cela vaut la peine de le mesurer plus spécifiquement à chaque activité.

Ces analyses permettent d’être plus « intelligent » sur la fidélité des consommateurs, en mettant en évidence les interactions entre les différents critères, parce que naturellement, beaucoup de choses sont un peu imbriquées. La modélisation permet d’identifier ce qui est au premier rang, les 20 % de critères qui construisent 80% de la dynamique du système, et qui sont les critères « maitres ». Une des principales difficultés sur ce type de dispositif est de trouver le bon équilibre, la bonne combinaison entre la bonne compréhension des choses, avec la complexité que cela suppose parfois, et la simplicité des messages. Dit autrement, tout ce qui est simple est faux, et tout ce qui est compliqué est inexploitable !

 

Quelle place faut-il donner à la fidélité des clients dans le pilotage de l’entreprise ?

Il faut tenir compte de plusieurs phénomènes. La fidélité est un horizon. Autrement dit, on ne l’atteint jamais ! Mécaniquement, les clients insatisfaits s’en vont, et sont remplacés par de nouveaux, qui ont le haut niveau de satisfaction classique de la lune de miel. Le paradoxe ultime étant que le jour où il ne reste plus qu’un seul client, il a toutes les chances d’être très amoureux. On a donc 100% de satisfaction. Un autre phénomène important à intégrer, c’est qu’en général, le leader n’a pas les clients les plus satisfaits du marché. Pour un consommateur, faire le choix du challenger ou d’un outsider est plus engageant, et sa satisfaction est donc en général plus élevée que s’il avait choisi le leader. Et puis le petit acteur a très bien pu choisir une niche, avec des produits ou des services très adaptés pour une clientèle bien spécifique, qui sera donc très satisfaite.

Il faut aussi intégrer le fait que les clients ré-évaluent en permanence leurs attentes vis-à-vis de l’entreprise dont ils sont clients. Quand l’entreprise a satisfait un besoin, les attentes des consommateurs vont se déplacer et se reporter sur autre chose, avec un cycle : les attentes portent d’abord sur les produits, ensuite sur les services associés, et enfin sur des aspects plus directement relationnels. Les consommateurs sont d’éternels insatisfaits !

Le conseil que nous donnons à nos clients est de suivre deux choses en parallèle : la satisfaction de leurs clients, et leur taux de croissance. C’est une question d’allocation de ressources : il est difficile pour l’entreprise d’être performante à la fois en fidélité et en conquête. Le principe est donc de celui de l’escalier, en alternant la nature des investissements, ceux qui vont booster la part de marché, et ceux qui vont à contrario plutôt améliorer la fidélité des clients.

 

Que faut-il penser des programmes et des cartes de fidélité ?

Elles ne font pas tout, et 95% des cartes distribuées par les marques ne servent à rien. Mais elles peuvent pourtant constituer un vrai levier, surtout s’il y a une implication du consommateur vis-à-vis de la marque. Elles peuvent aussi faire basculer le consommateur vers une marque plutôt qu’une autre lorsque les produits et les prix sont sensiblement identiques, ce qui arrive assez souvent. Elles aident à capter les gros consommateurs : la marque ne gagne pas en fidélité, mais en part de portefeuille. Le problème étant que là aussi, on tend vers l’indifférenciation : les bénéfices offerts entre les différentes cartes deviennent sensiblement équivalents. La vraie clé est de donner au consommateur le sentiment d’être considéré. C’est la grande attente universelle ! Et pour générer cela, le génie du détail est important.

 

Quelles entreprises citeriez-vous en exemple sur ces enjeux de fidélité ?

J’ai une longue expérience avec Leroy-Merlin, qui est un de nos plus anciens clients. En 96, c’était une petite enseigne familiale lilloise, à des années lumière de son concurrent Castorama. Les dirigeants ont eu une vision quant au marché et son évolution : celui-ci allait passer du monde du bricolage, très masculin et à dominante de gros œuvre, à celui de la décoration, des femmes et du conseil. Ce qui était effectivement une excellente anticipation. Ils ont donc déployé tout ce qu’il fallait pour incarner cette vision, et faire progresser l’entreprise dans le sens d’une très forte culture du client et du service. Et comme il n’y a pas de volonté de progrès sans volonté de mesure, on a donc mis en place des outils, avec des baromètres de qualité de service, et un système qui s’est sophistiqué au cours du temps. La culture du client fait aujourd’hui complètement partie de leurs gènes, avec une « madame Service Client », Maria Flament et une équipe 100% dédiée à ces enjeux. La mesure de satisfaction des clients rentre dans l’intéressement du siège, des patrons de magasin et des équipes pour un tiers de la prime.  Nous effectuons des mesures dans 145 magasins, avec 400 interviews par trimestre et par magasin. Et chaque patron de magasin, chaque chef de rayon dispose de tableaux de bord les plus clairs possibles pour visualiser sa performance en particulier sur les critères identifiés comme majeurs. Le cas de Leroy-Merlin est marquant parce que la culture client est vraiment rentrée dans la culture de l’entreprise.

 

Et enfin, quels sont les grands conseils que vous donneriez à une entreprise pour se donner les meilleures chances en terme de fidélité ?

Il me semble clé que l’entreprise choisisse un positionnement : il ne peut pas y avoir de client fidèle sans cela ! Elle doit aussi avoir la culture du client à tous les niveaux : dans le recrutement, l’animation des équipes, la formation,… Cela suppose de la générosité et de la confiance. Une entreprise qui ne responsabilise pas ses collaborateurs et qui ne leur fait pas confiance aura beaucoup de mal à aller au bout du chemin. Il faut une culture de la mesure. Même si ce n’est pas l’ingrédient le plus important, cela aide l’entreprise à progresser, surtout si elle a la culture et le sens du client. Mais peut-être la première règle est-elle l’implication du boss, du principal dirigeant. S’il n’y a pas une volonté forte du patron de mettre le client au centre, l’entreprise ne va pas très loin. « People do what the boss inspect, not what the boss expect ».


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