Le baromètre 2019
MRNews-Callson
< Retour au dossier

DOSSIER : Consommateurs : une impossible fidélité ?

Du bon mariage de l’écoute et de la technique

Antoine Moreau

 

Directeur Ipsos Loyalty France

 

On évoque régulièrement une difficulté croissante pour les entreprises à fidéliser les consommateurs. Mythe ou réalité ?

Il est difficile de répondre à un niveau assez global. Les études que nous réalisons à intervalle régulier et dans tous nos pays mettent en évidence des tendances différenciées selon les secteurs.  Depuis 5 à 6 ans, on observe plutôt une progression de la fidélité dans le secteur bancaire par exemple ; à l’inverse, la fidélité décroit dans l’univers de la téléphonie mobile, tous pays confondus. Au global, oui, la fidélité semble plutôt fléchir.

 

Précisément, le consommateur devient-il par nature moins fidèle ? Est-ce qu’il a changé ?

Je crois assez profondément que le consommateur n’a pas changé, contrairement à ce qui est souvent dit. Je crois que si l’homme de Neandertal était exposé aux linéaires de l’offre actuelle, il serait très infidèle. C’est l’offre qui a changé, et pas tant le consommateur. Cette offre est de plus en plus diversifiée, de plus en plus susceptible de s’adapter finement aux consommateurs, et ceux-ci ont la possibilité de se renseigner sur un nombre considérable de produits avec très peu d’argent et de temps. En d’autres termes, il n’est pas foncièrement moins loyal, mais il a plus de facilité à trouver chaussure à son pied.


On parle quand même d’une défiance croissante vis à vis des marques…

Je crois au fond que ce n’est pas si évident que cela, et qu’il y a beaucoup de paradoxes. Prenons le secteur bancaire. L’image du secteur et des banques en général s’est fortement dégradée ; en revanche la fidélité des clients vis à vis de leur banque s’est plutôt solidifiée.

La fidélité, au fond, c’est une profitabilité mutuelle. La question est de savoir ce que je retire d’une relation sur le long terme. La fidélité ne consiste pas à dire « je t’aime, je t’aime, je t’aime,.. . » ; elle consiste à passer par dessus les petits inconvénients du quotidien parce que la relation de long terme a une importance et véhicule un profit. Dit autrement, on peut poursuivre la relation malgré les défauts, les imperfections. L’exemple des banques est édifiant. Avec la crise, tout le monde a eu peur, mais il y a un historique, un lien tissé depuis de longues années qui rassure le client et le rend fidèle : au moins, il sait ce qu’il a. Mais soyons clair, il y a moins d’innovation dans la banque que dans bien d’autres secteurs. Ce qui incite moins le consommateur à changer : qu’y gagnerait-il ? C’est une des grandes différences avec l’univers de la téléphonie mobile, qui se caractérise par une frénésie d’innovation, et peu de fidélité…


Concernant les banques, est-ce qu’il n’y a pas aussi un extraordinaire fossé entre l’image de l’institution, et la banque que voit le consommateur au travers de son conseiller ?

Tout à fait. Nos études le disent systématiquement : c’est bien par les gens que la confiance s’installe. La relation personnelle est absolument clé, à fortiori dans les activités business to business. Ce qui pose la question d’internet, qui tend à dépersonnaliser la relation. Ce n’est pas un problème simple, mais il est clair que les marques qui parviendront à personnaliser une relation via internet se donneront un sacré avantage par rapport aux concurrents ! Mais oui, clairement, la personnalisation est LA condition n° 1 de la fidélité, qu’il s’agisse de la personnalisation de l’offre ou bien de celle de la relation.

 

Qu’est ce que les dispositifs de CRM et les programmes de fidélité apportent ?

Cela fait un peu penser à la Reine rouge de Lewis Caroll ; il faut courir pour rester sur place ! On fait parfois le parallèle avec l’informatique : comme toutes les entreprises l’adoptent à peu près en même temps, elles réalisent de gros investissements, et il est difficile d’en mesurer l’impact sur la productivité, car tout le monde progresse en même temps.  Mais je ne crois pas néanmoins qu’il faille les jeter par dessus bord, ni les dispositifs de CRM, ni les programmes de fidélité, l’enjeu étant de faire les bons choix et d’en avoir le meilleur usage possible.

 

Quelles sont les grandes options possibles pour ces programmes de fidélité ?

On segmente habituellement ces programmes en trois types. Certains sont à dominante transactionnelle, avec une réduction au bout de X achats. D’autres sont à dominante « stratégique » : on les voit beaucoup dans le domaine de la grande distribution par exemple. Les autres programmes sont à dominante relationnelle : le principe clé est de créer du statut.

Les programmes de type transactionnel jouent sur les comportements à très court terme, mais on sait très bien qu’ils ne sont pas fidélisants. La fidélité résulte essentiellement des aspects non-financiers, de tout ce que l’on peut offrir à côté. C’est ce que font très efficacement parfois les programmes à dominante « relationnelle », qui offrent aux consommateurs une combinaison de bénéfices d’usages (ou de facilitation par exemple), et des bénéfices de statut. Ce sont bien eux en tout cas qui renforcent le plus l’engagement vis à vis de la marque. Soit dit au passage, ce sont des mécaniques qui sont parfaitement intégrées dans les mœurs pour certaines activités comme le transport aérien par exemple, avec les miles, alors qu’elles sont très peu présentes dans d’autres : on ne le voit pas ou très peu dans la grande distribution par exemple.

Dans cet univers de la grande distribution, on utilise plutôt les programmes à dominante « stratégique ». On vise à ce que tout le monde ait une carte de fidélité, dans le but principal de collecter des données. Le principe est que ces données se transforment en une intelligence du client, pour lui proposer des offres adaptées à son besoin, et ainsi mieux le fidéliser. Ce sont des outils de CRM, qui permettent en théorie de mieux personnaliser l’offre.

 

Et en pratique ?

On sait bien que ces dispositifs de CRM ne sont pas forcément toujours bien utilisés : pour ne prendre qu’un exemple personnel, Truffaut s’obstine à me proposer des aliments pour les animaux alors que, définitivement, je n’en possède pas ! Mais il n’y a bien sûr pas de fatalité à ce que ces outils soient mal utilisés. A contrario de mon exemple, on peut faire des choses qui sont frappantes pour le consommateur, par exemple l’informer que le groupe dont il a acheté un album deux ou trois ans plus tôt sera bientôt en concert dans sa ville !

 

En réalité, est-ce que ce ne sont pas les personnes plus que les process et les machines qui génèrent cette personnalisation ?

Oui ; Mais les process et les machines peuvent aider à cela. Nous réalisons par exemple une assez grosse étude de satisfaction pour un constructeur automobile sur le service rendu en concession. On interroge les gens online ; le lendemain même de l’interview, le résultat et les verbatim partent chez le concessionnaire concerné, qui a la possibilité de réagir immédiatement s’il y a une insatisfaction manifeste, et de contacter le client pour lui proposer son aide. Les deux éléments, le process et la personne sont bien en jeu dans ce cas-là. Mais peut-être ces dispositifs de CRM sont-ils effectivement apparus un peu tôt par rapport à certains autres moyens techniques. Internet a quand même tout changé dans l’histoire ; c’est bien lui qui permet cette rapidité de réaction et parfois une forme de personnalisation.

 

On voit quand même de beaux paradoxes avec internet, me semble-t-il. Avec beaucoup d’entreprises qui ne permettent pas à leurs clients de les contacter via internet parce qu’elles ne parviendraient pas à gérer le flot des sollicitations…

Certains outils sont récents, et les entreprises doivent aussi les apprivoiser. On voit par exemple se développer le phénomène des communautés d’utilisateurs, surtout aux USA. Une étude de Gartner fait la prévision que, à horizon de 5 ans,  40% des Call-center des plus grandes entreprises seraient remplacés par ces communautés d’utilisateurs. Avant d’appeler la marque, les gens parleront entre eux pour résoudre leurs problèmes ! Pour être réellement efficace, cela suppose que la marque sponsorise et même organise ces communautés, avec par exemple un système de rating des gens en fonction de leur capacité à délivrer des conseils. Une marque comme Sephora y est très bien parvenu aux USA, avec une communauté très active. Mais ce sont des approches encore très récentes, dont l’efficacité reste à étudier et à mesurer.

 

D’autres clés vous semblent importantes pour optimiser cette fidélité des clients ?

Généralement, il nous semble important de bien identifier les « drivers » de la fidélité, versus ceux qui jouent directement sur l’infidélité. Certaines actions de l’entreprise permettent « simplement » de remplir le contrat de base avec le consommateur, là ou d’autres vont permettre de créer une satisfaction très élevée : le « delight », et c’est bien celui-ci qui est fidélisant. J’ai le souvenir par exemple d’une étude mesurant l’effet très favorable des appels proactifs d’une marque vers ses clients. Ce n’est pas si simple à mettre en œuvre : l’appel s’inscrit  bien évidemment une logique commerciale, mais il ne faut surtout pas que cela se voit ; cela doit être très personnalisé, avec une bonne connaissance de l’historique de client. Lorsque c’était bien fait, cela générait du delight, avec un effet de surprise favorable, et l’impact sur la fidélité était excellent.


Comment formuler en quelques mots le lien entre la satisfaction et la fidélité des clients ?

La satisfaction est bien une condition nécessaire, mais pas suffisante ! En tenant compte de cette limite que j’évoquais précédemment : la fidélité est une relation qui permet de passer outre les inévitables insatisfactions du quotidien. On est bien dans ce « je t’aime malgré ».

Mais un point crucial repose sur la place des émotions dans la relation entre la marque et ses clients. Naturellement, certaines émotions sont positives, d’autres négatives. Mais il nous semble extrêmement important de qualifier les émotions selon qu’elles soient actives, ou passives. Quand on lie ça à la fidélité, le constat est très clair : ce sont bien les émotions qui sont à la fois positives et actives qui génèrent de la fidélité. Il y a donc un enjeu extrêmement important pour les entreprises à identifier ce qui, dans leur champ d’action, permet de générer ce type d’émotions.

 

Vous voyez d’autres exemples que ceux déjà partagés, de belles réussites d’entreprises sur cet enjeu de la fidélité ? Ou bien des exemples de contre-performance flagrantes ?

Pour ce qui est des contre-performances, je pense effectivement à une entreprise qui a connu de sérieux soucis quant à la fidélité de ses clients sans que cela soit imputable à un dérapage sur la qualité de ses services en tant que telle. En l’occurrence, la cause provenait essentiellement d’une dégradation de l’image externe de cette entreprise. Comme quoi, l’expérience client ne fait pas tout…

A contrario et même s’il est souvent cité, le cas Nespresso est impressionnant, avec une fidélité qui est à l’évidence surtout portée par une excellente organisation dans le suivi du client. Leur CRM semble vraiment être très au point ! Mais cela s’accompagne bien de cette capacité à créer à la fois de l’émotion et du statut, ce qui semble être la grande combinaison gagnante.