Le baromètre 2016
Etudes et Intelligence Marketing
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DOSSIER : De la satisfaction au pilotage de l'expérience client

Comment donner la part belle aux enjeux du business ?

Frederique Nicolas et Cyril Plissonneau

Directrice Audirep Marketing Quali

et directeur Audirep Marketing Quanti.

 

 

 

Si les entreprises semblent assez enclines à remettre en cause la pertinence des schémas d’études les plus classiques sur les enjeux de satisfaction-client, cela ne conduit bien sûr pas à une voie unique mais plutôt à différents cheminements, avec à la clé une large variété d’approches possibles. Frédérique Nicolas et Cyril Plissonneau (Directeurs Associés Audirep) nous font part de leur réflexion à ce sujet, avec l’exemple d’un chantier ambitieux qui déborde des contours habituels des études de satisfaction en étant délibérément plus « business oriented »

Market Research News : Il semble assez évident que les entreprises évoluent dans la façon d’aborder et de pratiquer les études de satisfaction. Ces évolutions ne sont pas monolithiques bien sûr. Il nous semble que l’une d’entre elles consiste à combiner la notion de satisfaction client avec des enjeux plus associés à l’image de la marque, le recouvrement se faisant parfois autour de la notion d’expérience clients. Partagez-vous ce constat ?

Frédérique Nicolas / Cyril Plissonneau : Il nous semble très clair en effet que les besoins et les demandes des entreprises changent sur ces enjeux. C’est assez flagrant, et cela fait écho à une certaine frustration vis-à-vis des approches les plus classiques dans les études de satisfaction. Il y a un besoin manifeste d’aller vers plus d’opérationnalité. Dans les échanges que nous avons avec nos clients, certains thèmes reviennent assez souvent. Il est beaucoup question de mesure à chaud et de mesure en continu d’une part. Et également de la notion d’expérience client. Nous sommes également assez frappés par le fait que les demandes proviennent d’entités assez distinctes au sein des entreprises, lesquelles entités semblent ne pas toujours beaucoup parler entre elles. On voit les équipes études et marketing d’un côté, éventuellement la communication et la marque. Mais aussi les gens qui s’occupent de la qualité. Ou bien encore du CRM. Le dénominateur commun est bien cet enjeu de la satisfaction client, mais les perspectives et attendus de ces différentes entités et donc leur façon de poser les problèmes diffèrent sensiblement. Ce qui nous amène bien souvent à les faire travailler ensemble lors d’un workshop de clôture.

Et qu’en est-il plus précisément de la question de la différenciation de la marque, et du fait d’associer cet enjeu avec celui de la satisfaction client ?

Il nous semble que ce n’est pas une demande qui s’exprime directement en ces termes, mais plutôt de façon implicite et selon des cheminements assez différents.

Est-il possible de définir ou catégoriser ces cheminements en question ?

Il nous semble que l’on peut distinguer au moins deux grands cas de figure. Dans le premier cas, le plus fréquent, l’hypothèse que fait l’entreprise consiste à dire que si elle se met dans une posture d’écoute fine de l’expérience client, avec beaucoup de justesse et de réactivité, alors elle se donnera toutes les chances de faire mieux que la concurrence dans l’ajustement de son offre, de son discours, et plus largement de sa façon de traiter les clients. En d’autres termes, l’entreprise vise à se différencier par une forme d’excellence dans l’écoute des clients, dans son affinité avec eux, avec un enjeu d’attachement à la marque qui va bien au-delà de celui de la seule satisfaction.

Dans ce cas-là, comment cela se traduit en termes d’études ?

C’est un schéma de pensée qui conduit assez naturellement les entreprises à mettre en œuvre des dispositifs fins, très opérationnels, avec un suivi en continu de la qualité de l’expérience  des clients. Mais on peut aussi évoquer un second type de démarche, où il s’agit de prendre très « frontalement » la question de savoir pourquoi et comment la marque perd ou au contraire gagne des clients, quels sont les facteurs qui sont les plus déterminants quant à ces mouvements. Il y a bien un lien assez étroit avec les enjeux de satisfaction, mais l’idée est d’aller au-delà, en s’intéressant à des enjeux business extrêmement concrets. Et de fait, le type d’étude auquel cela mène est sensiblement différent des études de satisfaction « classiques », avec des éclairages qui nous semblent extrêmement puissants.

Sur ce deuxième type de démarche, qui est donc une alternative aux études de satisfaction, quelle vous parait être la meilleure façon d’aboutir à des éclairages efficaces ?

Il se trouve que nous avons développé un protocole d’études avec un certain nombre de nos clients qui nous paraît particulièrement opérant ; ce protocole a, par exemple, été initié dans le cadre d’un projet très complet réalisé avec les équipes de Heineken France. Tout est parti d’un constat assez paradoxal, mais néanmoins très clair : les études de satisfaction jusqu’ici menées montraient un fort taux de satisfaction des clients et  par ailleurs une bonne image de la marque ; pour autant, le nombre de clients partant à la concurrence était en progression.

Quelles sont les grandes étapes du protocole que vous avez mis en place ?

On peut schématiquement distinguer 3 grandes phases. Dans un premier temps, on met en œuvre une recherche qualitative, qui a pour objet d’identifier auprès des cibles les éléments qui ont un réel impact sur le comportement des clients, sur le fait qu’ils restent fidèles ou bien au contraire qu’ils changent de marque. Dans un second temps, on procède à une étude quantitative pour pouvoir à la fois hiérarchiser les facteurs clés dans la fidélité des clients (ou dans l’attractivité de la marque auprès des clients de la concurrence) et dégager les grandes typologies de clients. Et enfin, en aval de l’étude à proprement parler, on engage une phase consistant à accompagner l’entreprise dans la définition des priorités d’action, avec la mise en œuvre de workshops.

La phase qualitative est-elle rigoureusement indispensable ? Ne peut-on pas s’appuyer sur les éléments de connaissance existants ?

C’est une étape qui nous semble assez cruciale. Dans le cadre du projet que nous avons mené auprès des équipes d’Heineken, qui disposent pourtant d’une base d’études importante, cette phase a vraiment permis d’aller plus loin dans l’appréhension de facteurs essentiels dans la relation à la marque. Cela nous a permis d’aller au-delà des seules dimensions transactionnelles, rationnelles, et de mettre en évidence l’importance de facteurs émotionnels majeurs, en lien avec certaines représentations de la marque, ou des aspects relationnels très précis. On s’est aperçu par exemple que certains acteurs de l’entreprise avaient bien plus d’importance qu’on ne pouvait le supposer dans la perception que les clients avaient de la marque.

Dans la démarche quantitative, est-on très éloigné de la mécanique d’interrogation la plus souvent utilisée dans les études de satisfaction ?

L’idée est vraiment d’avoir une approche très globale. Cela signifie d’une part que l’on ne va pas se limiter à interroger les clients de la marque, mais plutôt les clients des différentes marques en présence, en veillant notamment à intégrer des clients perdus ou gagnés à la concurrence. Et on ne se limite pas non plus à la question de la satisfaction en tant que telle. On cherche à appréhender l’ensemble des critères qui viennent inférer dans la relation aux marques : la connaissance que les clients ont du marché et des différentes offres en présence, leurs comportements de fidélité et ce sur quoi ils reposent essentiellement, et bien sûr la perception et l’image qu’ils ont des marques. A l’issue du recueil, on peut ainsi mettre en évidence les différentes typologies de clients présents sur le marché, ainsi que les critères les plus prédictifs, soit des risques de perte de clients, ou bien au contraire de la probabilité d’en conquérir de nouveaux.

Les outputs eux-mêmes sont-ils très différents de ceux d’une étude de satisfaction ?

Ils sont à l’évidence plus riches, avec une portée business et opérationnelle reconnue nettement supérieure à ce que l’on obtient avec les approches classiques de satisfaction. D’une part, on dispose d’une vision très claire des leviers de fidélisation ou de conquête. Et d’autre part, les éclairages sont très puissants à la fois sous l’angle stratégique et opérationnel. L’entreprise a l’information lui permettant de définir les cibles prioritaires pour elles. Et elle a la possibilité d’identifier les postures possibles pour la marque, les registres de discours à adopter, ainsi que les canaux à utiliser. Elle dispose par exemple d’une vision très claire de l’intérêt du canal web pour une cible donnée, et de la façon dont il faut travailler sur celui-ci.

Il s’agit donc d’une démarche réellement conséquente, qui nécessite j’imagine de travailler sur des tailles d’échantillon importantes ?

Le fait d’intégrer les clients de la concurrence, mais aussi de mettre en évidence une typologie pertinente des clients, requièrent en effet de travailler sur de gros échantillons, avec plusieurs milliers de cas. Il est clair que ce type de projet correspond à une démarche conséquente pour l’entreprise. En effet, au-delà des engagements budgétaires, la réussite de cette démarche tient pour beaucoup à l’implication des équipes en interne, à un travail réellement collaboratif avec l’institut, lui-même dans une posture véritable d’accompagnement (donc au-delà de la simple prestation études).  

Selon quelle périodicité vous semble-t-il pertinent de réaliser ce type d’étude ?

Il faut bien sûr surveiller la solidité de la typologie, pour savoir quand elle mérite d’être reconstruite. On peut penser qu’une fréquence de 3 ou 4 ans est un bon ordre de grandeur. Mais il est extrêmement intéressant de mettre en place un suivi barométrique en aval de cette étude fondatrice. Cela permet notamment de mesurer l’impact des plans d’action mis en œuvre, avec leurs incidences  sur l’image de la marque, sachant que l’on peut avoir une démarche assez souple, en modulant ce suivi en fonction des priorités de l’entreprise (par exemple en fonction des cibles travaillées) ou des changements importants qui peuvent intervenir sur le marché.

Ce type de démarche est manifestement assez emblématique de cette logique consistant à « déborder » des études de satisfaction pour aller vers des éclairages à forte orientation business. Au global, quels facteurs vous semblent les plus importants à mettre en œuvre pour travailler efficacement dans ce sens ?

Sur les aspects plus spécifiquement « études », nous avons pu mesurer l’importance de certains parti-pris. La mise en œuvre d’une démarche mixte quali-quanti nous semble essentielle, parce que cela permet d’identifier des critères à côté desquels on aurait pu passer. Le fait de travailler sur un large champs de variables (attitudinales, comportementales,…) est également important, de même que le fait de ne pas s’intéresser qu’aux clients fidèles de la marque, mais aussi à ceux qui ont été conquis récemment ou sont partis à la concurrence. Tous ces aspects contribuent à produire des outputs extrêmement intéressants. Mais il faut aussi avoir en tête que ce type de démarche demande une forte implication de la part de l’entreprise. En amont de l’étude, mais aussi en aval, en particulier dans le cadre des sessions de workshop visant à définir les plans d’actions prioritaires avec l’ensemble des équipes concernées. Il est en tout cas important à notre sens que l’entreprise appréhende bien ce type de démarche comme étant potentiellement un moment fort dans la vie de l’entreprise et de sa connaissance du marché. Elle doit donc être réalisée au bon moment, avec l’accord et la participation des acteurs importants de l’entreprise. Si ces conditions sont réunies, on se donne toutes les chances d’obtenir des éclairages susceptibles d’impacter favorablement le business de l’entreprise.


 POUR ACTION 

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