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DOSSIER : De la satisfaction au pilotage de l'expérience client

Quand une petite révolution mentale est nécessaire

Guillaume Weill

Managing Director
de Metrix Lab

 

 

 

Et s’il y avait beaucoup à gagner au sein des entreprises à s’intéresser plus spécifiquement à la notion d’expérience client, en veillant à la fois à la positivité et à la singularité de celle-ci, et à considérer l’ensemble des points de contacts entre la marque et les clients comme des médias en tant que tels ? Guillaume Weill (MetrixLab – ex CRM Metrix) nous fait part de ses convictions à ce sujet, et des implications de cette petite révolution mentale sur les systèmes d’études clients, ainsi que sur le rôle des équipes concernées.

MRnews - Thierry Semblat : On voit des évolutions assez importantes dans la façon dont les entreprises appréhendent les études de satisfaction, avec la montée en puissance de ce terme d’expérience-client. Qu’est ce qui se cache selon vous derrière ce phénomène ?

Guillaume Weill : Je crois qu’il y a une certaine frustration dans les entreprises vis à vis des études de satisfaction « traditionnelles ». C’est ce que je ressens en tout cas auprès de nos interlocuteurs. Et cette frustration se focalise sur un aspect bien précis des choses, qui est la question de l’opérationnalité de ces études. Je force un peu le trait mais il semble clair que ces outils sont fortement utilisés dans une perspective de reporting. Il faut que le CEO de l’entreprise puisse avoir sa note de satisfaction-client. Et assez régulièrement, cette note ou les indicateurs associés à ces études sont intégrés dans le système de bonus et/ou d’intéressement des collaborateurs. C’est un peu la dictature du KPI. Mais on en arrive à faire passer au second plan les aspects opérationnels, et à déconnecter ces outils de la question la plus essentielle, qui est celle de savoir comment améliorer l’expérience des clients, ce qui se passe au moment où le client est en contact avec l’entreprise, et ce quelque soit le type de contact.

Est-ce que le NPS (Net Promoter Score) n’a pas fait évoluer les choses ?

La démarche NPS a permis de fournir un indicateur composite assez simple à utiliser, déclinable sur plusieurs points de contact. Il facilite la mise en œuvre de benchmark, que ce soit entre les différents points de contact avec les clients, ou bien avec d’autres entreprises. Ce sont bien sur des éléments tout à fait intéressants. Mais au fond, je crois que cela a surtout eu pour effet de faciliter l’intégration de ces outils dans le système de reporting de l’entreprise, plus que de renforcer l’opérationnalité des approches. Ce qui est, il est vrai une étape nécessaire, mais pas suffisante.

On évoque de plus en plus cette notion d’expérience client. Mais son intégration effective dans les modes de fonctionnement des entreprises et dans les outils d’étude est sans doute assez variable en fonction des cultures ou des types d’entreprise ?

Il me semble assez évident que les pays anglo-saxons sont assez en avance sur ces enjeux-là. Chez les américains, les britanniques, ou même les pays d’Europe du Nord, on voit moins cette dictature de la note et ce côté un peu scolaire qui est un travers assez français. Chez eux, on est plus spontanément orientés vers l’opérationnel, le « pour action », le « so what »… Et du coup, chez eux, ces enjeux d’expérience client sont pris très au sérieux, avec la question de savoir comment elle est ressentie et jusqu’à quel point elle permet de construire une différence pour marquer des points face aux concurrents. Elle est bien intégrée comme une composante essentielle du positionnement de l’entreprise.

Le fait de considérer les choses ainsi, d’accorder une importance centrale à l’expérience client et d’associer cet enjeu à celui du positionnement de la marque a j’imagine des implications importantes sur le système d’information et les études à mettre en œuvre. Quels vous semblent être les points les plus essentiels à intégrer ?

Je crois que le premier point essentiel, qui a des implications sur le système d’études mais va bien au-delà de ces seuls enjeux , consiste à considérer chaque point de contact quel qu’il soit (un point de vente, un site web,…) comme un média en tant que tel. Et qui mérite donc d’être analysé en intégrant la question de son niveau de reach et de la valeur des clients « touchés ». Cela peut avoir l’air d’une évidence mais je crois en réalité que cela a des conséquences extrêmement importantes. C’est une vraie petite révolution mentale que de regarder les choses ainsi.

Et plus spécifiquement sur la nature ou la façon de faire des études, quelles vous semblent être les implications les plus notables de cette bonne appréhension de l’expérience client ?

Il me semble que cela implique essentiellement trois points importants. Le premier, c’est l’obligation à effectuer des mesures de la perception du client à chaud, au moment où les choses se passent ou en tout cas le plus immédiatement possible après l’expérience, que ce soit sur les sites internet, en point de vente, après réception d’un mailing,… Sinon, les phénomènes de halo sont trop importants, et il y a trop d’interférences avec les autres expériences ou avec des aspects de positionnement de la marque.

Cela veut-il dire moins de mesures dites « à froid » ?

Ce sont des visions complémentaires, mais je crois qu’il y le plus souvent une réelle pertinence à modifier les équilibres, la balance pesant en effet encore très souvent en faveur des mesures « à froid ». Et il faut bien sûr utiliser les outils qui se prêtent à cette appréhension immédiate de la qualité de l’expérience, avec notamment les devices mobiles. La deuxième implication importante consiste à intégrer des questionnements beaucoup plus ouverts qu’on ne le fait habituellement. A la fois pour ne pas passer à côté d’aspects importants du vécu du client ; mais aussi dans la perspective d’obtenir des matériaux aussi opérationnels que possible.

En théorie, le principe des questions ouvertes est intéressant. En pratique, les réponses sont-elles suffisamment précises pour savoir comment agir ?

Vu d’un peu loin, les réponses des clients peuvent sembler assez vagues. Mais lorsqu’elles sont lues par les opérationnels concernés par le sujet, il y a un effet de mise en contexte qui est extrêmement éclairant pour action. Le verbatim fait en quelque sorte écho à ce que les opérationnels subodorent, pressentent. Et surtout, il y a un effet d’incarnation qui est très mobilisateur : les opérationnels n’ont pas le sentiment de se retrouver face à une réalité abstraite avec des chiffres, mais ils voient et sentent les choses telles qu’elles se passent dans la vraie vie, avec des gens que l’on arrive à se représenter.

Et enfin le dernier point qui me semble important sur ce chapitre des implications dans les modes d’interrogation, c’est le fait de privilégier des questionnaires courts, ce qui permet de gagner à la fois en termes de taux de réponse et de lisibilité de l’information obtenue. En pratique, on utilise souvent l’approche root cause. On pose une question ouverte et, dans un second temps, on demande à la personne de préciser son point de vue : « vous m’avez dit qu’il y avait un problème d’amabilité ; mais encore, qu’est-ce que cela concernait ? »

Le principe, pour une marque donnée, de vouloir générer une expérience client qui soit sensiblement différenciée comparativement aux marques concurrentes, est très structurant dans la démarche de l’entreprise et pour son système d’études. Mais en pratique, comment se donne-t-on les meilleurs moyens d’y parvenir. Mettons nous par exemple à la place du responsable des études d’une banque. Comment peut-il contribuer au succès d’une telle démarche ?

La première étape fondamentale consiste à travailler à partir du positionnement de la marque. Le rôle des études peut être extrêmement important à ce moment là, puisqu’il s’agit d’éclaircir deux points essentiels : d’une part celui de savoir quelles sont les dimensions d’expérience qui sont importantes vu du client, qui ont un impact fort sur sa satisfaction et ses intentions de recommandation. Et d’autre part, en s’interrogeant sur les dimensions du positionnement de la marque que l’on souhaite que le client ressente au travers de son expérience. Si l’on prend l’exemple d’une banque comme BNP Paribas, comment définit-on une expérience qui soit à la fois positive, satisfaisante, mais qui soit également différente d’une expérience «  Société Générale » ou « LCL» ? Cela implique pour les études de travailler très étroitement avec les équipes marque et communication d’un côté, et relation-client d’autre part.  Et ainsi formuler la façon dont se traduit le positionnement en termes d’expérience, en étant le plus concret possible. Si la marque veut se différencier sous l’angle de la simplicité, qu’est ce que cela veut dire pour les différents points de contact avec le client ?

Cela suppose de la discipline, de la précision, mais aussi beaucoup de transversalité…

Absolument. Ce dernier point est en effet souvent celui qui pose le plus de difficultés à des entreprises qui ont l’habitude de travailler de façon assez étanche, avec des objectifs disjoints comme c’est souvent le cas en France. Mais cela demande en effet beaucoup de rigueur. Si je suis la marque Coca-Cola, si la notion de « happiness » est fondamentale dans mon positionnement, comment dois-je le faire ressentir, comment dois-je le traduire sur les différentes composantes de l’expérience client et dans les différents points de contact, pour faire en quelque sorte que cela ne soit pas « que de la pub » ? Il faut donc bien s’intéresser à ces moments de vérité dans l’expérience client, et définir comment l’identité de la marque se traduit à ce moment-là. C’est vrai que les services études peuvent avoir un rôle intéressant à jouer, parce qu’ils ont la légitimité de la connaissance du client pour faire travailler ensemble les gens dans l’entreprise.

On définit donc précisément ce que doit être l’expérience client, et on mesure ensuite jusqu’à quel point celui-ci vit les choses en cohérence avec l’intention de l’entreprise…

Absolument. Avec toutes les implications que nous avons évoquées sur le système d’études, et la nécessité en effet d’intégrer dans l’interrogation des clients les quelques items d’image transverses qui correspondent à la vision de l’entreprise quant à l’expérience client. A la fois pour mesurer le niveau d’atteinte des objectifs, et détecter les pistes d’optimisations.

Voyez-vous des entreprises qui sont particulièrement en avance dans cette intégration de l’expérience client dans leur mode de fonctionnement ?

Je ne surprendrai personne en disant que des marques comme Apple ou Red Bull ont à l’évidence une certaine valeur d’exemple. On peut aussi penser bien sûr à des cas comme Amazon ou Booking.com, qui l’une et l’autre ont fait le pari d’une expérience client où prime la simplicité. Dans le domaine de l’entertainment, on peut aussi penser à des marques comme Disney. On peut aussi penser à Starbucks. Nous l’avions évoqué en préambule, il est clair que les anglo-saxons sont en avance de phase sur ces enjeux-là. Plus près de nous, on peut évoquer des entreprises comme Air France - KLM, qui travaillent pas mal sur ces enjeux, sans être sans doute au même niveau d’avancement que des Apple ou des Red Bull par exemple. Mais il est clair que c’est le sens de l’histoire que de progresser sur ces dimensions.


 POUR ACTION 

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