Jean-François
Levionnois

Président

La crise a-t-elle modifié la nature des questions posées par les annonceurs ? 

Oui. Il n’y a pas eu un bouleversement, mais un changement quand même. Je pense que les annonceurs se posent plus de questions stratégiques. Pour forcer un peu le trait, ils ont vécu pendant des années avec des axes tactiques, avec la question de « que faire » en fonction de ce que faisait la concurrence. Aujourd’hui, ce que je constate, c’est qu’un certain nombre d’entre eux se disent attention, le monde n’est plus tout à fait ce qu’il était, donc les besoins et les attentes des consommateurs changent. Et ils ne sont pas certains de les comprendre et de les décrypter aussi bien qu’ils le devraient. Donc avant de se lancer dans des projets ambitieux coûteux, ces annonceurs ressentent le besoin de comprendre. Je crois aussi que la plupart des décideurs intègre le fait que, après la crise, le monde ne ressemblera pas à ce qu’il était avant. La crise est un accélérateur d’évolutions, mais on ne reviendra pas au point de départ.

En termes d’études, comment cela s’est-il concrétisé pour LH2 ? 

Par exemple par un certain renouveau des Usages & Attitudes, qui se pratiquaient moins. Et plus de travail sur la marque aussi, les marques étant à la recherche de l’histoire à raconter pour se différencier des marques de distributeurs, au-delà de la valeur « produit ». On a donc aussi des demandes sur des fonds de marque : comment est-ce que je trouve ou je retrouve une différenciation face aux MDD, dans un contexte où consommer « radin » est assumé, mais où l’envie de plaisir (de l’achat, de la consommation) subsiste aussi.

Comment les instituts peuvent mieux accompagner les annonceurs dans ce contexte ?

La « crise » a quand même désorienté pas mal d’annonceurs. Du coup, chez eux, autour de la table, on se retrouve avec des personnes qui, avant, partageaient à peu près la même vision, et qui aujourd’hui sont plus divisées. Il y a des divergences patentes sur la vision, sur les actions à entreprendre, avec soit une certaine tétanie face à la décision, ou bien encore la recherche d’un petit commun dénominateur, ce qui fait qu’au bout la montagne accouche souvent d’une souris. Donc on ressent ce besoin chez les annonceurs, qu’on les accompagne, qu’on les aide à être plus créatifs, plus puissants.

Les consultants peuvent les aider à cela, à la limite près qu’ils manquent parfois d’un certain ancrage dans le réel. L’homme d’études, il l’est lui parfois un peu trop, dans le réel. Donc ce n’est pas facile pour les instituts, mais en même temps il y a un vrai enjeu. Comment on aide à la créativité, à aller dans ce ciel-là, tout en gardant les pieds sur terre. C’est ce que nous essayons de faire aujourd’hui chez LH2, avec la constitution d’une équipe, que nous annoncerons prochainement.

Et pour revenir sur les outils, sur les interrogations qui à votre sens sont les plus adaptés au contexte ?

Les études tactiques ne créent pas le monde de demain. La clé, c’est l’innovation. Celui qui n’innove pas s’expose. Et il y a des outils qui sont bien dans cet accompagnement de l’innovation. Comment je procède à une innovation de rupture qui me permet de me distinguer ? Comment je me distingue positivement ? Avec à la fois de la désirabilité, de la pertinence « prix », et la nécessité d’être en phase avec l’aspiration du développement durable. Ce dernier paramètre n’est certainement pas négligeable, et il n’est pas si facile que cela à bien maitriser.

Les grandes innovations sont quand même rarement issues des études, non ?

C’est vrai que c’est difficile. Face à des innovations de ruptures, les études disent parfois un peu hâtivement que cela ne marchera pas. Donc il faut faire attention à cela. Sans tomber dans l’excès qui consisterait à dire qu’elles ne servent à rien. Elles sont au contraire précieuses parce qu’elles permettent d’identifier les attentes mal ou insuffisamment satisfaites : c’est bien le terreau pour exercer la nécessaire créativité. Elles permettent aussi d’identifier et de comprendre très précisément quels sont les freins à lever.

Ce qui est clair, c’est que quand on teste des innovations, il est préférable de bien se focaliser sur le cœur de cible, et non sur une population trop « moyenne », qui sera susceptible de venir par la suite, par effet de capillarité.

A un annonceur qui aurait moins de moyens d’études, quelles seraient les études à recommander ?

Les études de pricing -celles qui permettent de détecter les seuils d’acceptabilité- sont des éclairages bien précieux. Les clients connaissent parfois peu ou mal les prix des produits, leurs évolutions, et il faut regarder cela de près. Un point de plus ou de moins sur un prix, cela peut faire des millions d’euros de différence au final. Ce sont typiquement des études pas très chères qui peuvent rapporter gros.

Les études de communication sont également intéressantes. Communiquer coûte cher. Et pourtant beaucoup de messages sont peu voire pas du tout efficaces. Là aussi, ce sont quelques milliers d’euros (d’un test) qu’il faut mettre en face des millions d’euros d’une campagne publicitaire. Les pré-tests de campagnes ou d’argumentaires sont vraiment à encourager.

Et enfin les exploratoires de marché. Il faut détecter les évolutions, il faut surtout les comprendre, assimiler ce que cela veut dire quant aux règles du jeu et à la façon dont elles évoluent sur un marché. Et ce sont ces études-là qui permettent précisément de mettre la créativité sur les bons rails, de la nourrir pour obtenir la bonne innovation, celle qui fait la différence.

Dominique
Suire

Directrice générale

La crise a-t-elle modifié la nature des questions posées par les annonceurs ? 

Pas vraiment. Au fond la nature des questions n’a pas fondamentalement changé, mais ce qui s’est modifié, c’est le contexte dans lequel celles-ci se posent chez l’annonceur. Il y a encore quelques années, ceux-ci se permettaient de prendre plus de risques: il était admis la nécessité d’explorer un assez grand nombre de pistes (de concept, de produit) pour en trouver une qui soit vraiment intéressante. De plus en plus, on essaie de limiter le risque, ce qui limite aussi la créativité…

Cette modification n’est pas née avec la crise, mais celle-ci l’a sans doute amplifié.

Il y a une demande pour plus d’opérationnalité, pour une vision plus prospective, alors qu’il est difficile d’aller au delà d’une photo à un instant T. Il y a aussi une demande pour plus de quantification, toujours dans cet esprit de limiter les risques. Il y a également une demande « d’insights », mais cette demande est peut-être plus brutale, moins contextualisée qu’elle ne pouvait l’être par le passé.

Il y a aussi beaucoup plus de tensions dès lors que les résultats (d’études) ne sont pas positifs. Ce qui est compréhensible lorsqu’il n’y a pas de solutions de rechange… mais renvoie bien à cette nécessité d’explorer plus de pistes, d’accepter le fait que la bonne idée vienne après une exploration suffisamment large.

Quelles sont les études, les éclairages qui seraient les plus intéressants à entreprendre dans ce contexte de crise ou de ralentissement économique ?

Avant de parler d’études, ce sont d’abord des évolutions culturelles  qui nous semblent devoir être encouragées chez l’annonceur : la capacité à prendre des risques, la flexibilité. C’est la culture du changement qui est sans doute la première clé d’un marketing plus efficace. C’est ce qui nous semble faire souvent la différence dans ce type de période en particulier, entre ceux qui résistent bien et ceux qui éprouvent plus de difficultés. Il y a bien évidemment la capacité à innover : certaines savent rester dans un process constant d’innovation, là où d’autres laissent l’innovation en friche, ce qui peut devenir tout à fait périlleux. Mais il y a aussi plus simplement et plus fondamentalement encore la flexibilité, la capacité à détecter les changements importants et à s’adapter en conséquence, à remettre en cause ce qui ne fonctionnera plus.

Et toujours avant de parler études, la question est souvent d’optimiser le mode de travail entre l’annonceur et l’institut, de trouver ensemble un mode de réflexion et d’analyse plus efficace. Ce qui nous fait défaut, c’est le temps passé sur la contextualisation du problème, qui est souvent rapide, voire absente. Il y a vraiment beaucoup à gagner à mettre à plat ce que l’on sait déjà, à faire l’analyse créative du problème : quelle est véritablement la question que l’on se doit se poser.

Là aussi, la « crise » n’a pas changé la donne, elle n’a fait que l’amplifier. Nous sommes dans une culture de l’urgence. On veut tout, tout de suite. A tel point que l’on oublie la vraie question qui se pose. Il est vraiment nécessaire de calmer le rythme, pour faire en sorte de ne pas brûler des étapes majeures, comme la bonne contextualisation du problème et la bonne analyse, la bonne interprétation des résultats.

A un annonceur qui aurait moins de ressources, quel conseil lui donneriez-vous quant aux études à privilégier ?

Sans rien enlever à ce qui était dit précédemment, la priorité est de s’intéresser à ce qu’il y a de plus fondamental et de plus transverse.

La priorité des priorités est toujours de repérer les changements importants : est-ce que les règles du jeu changent ou risquent de changer sur mon marché, ce qui suppose donc de faire régulièrement des exploratoires de marché. Et est-ce que la perception de ma marque change, est-ce qu’il y des risques à anticiper, à intégrer. Ce qui suppose de faire des « points » réguliers sur la perception des marques, avant que la situation ne soit mauvaise, parce qu’alors tout devient plus compliqué.

Cette veille n’est jamais inutile, et les impasses peuvent être réellement catastrophiques. L’annonceur peut être amené à dépenser beaucoup d’argent s’il n’a pas vu à temps ces évolutions clés. C’est donc cette surveillance, qui est une surveillance de fond qui nous semble devoir être privilégiée.

Michaël
Bendavid

Directeur général

La crise a-t-elle modifié la demande des annonceurs ?

Ce qui est assez frappant dans un contexte de crise, c’est que les budgets études chez les annonceurs sont stables ou en décroissance alors même que le nombre de problèmes à régler est croissant : il faut redynamiser les ventes, mettre sur le marché des nouveaux produits ou services, maintenir ses parts de marché etc… Souvent la tentation est de faire plus (d’études) avec moins (de budget). Evidemment ce slogan, utilisé par de nombreux CEO pour inviter les équipes à redoubler d’efforts dans les périodes difficiles, repose sur une formule vide de sens, qui ne marche pas : quand on a moins de budget, il faut faire moins d’études.

Une des vertus des crises (qui restent des situations désagréables) est précisément de re-questionner le bien fondé de certaines pratiques. Et de concentrer les moyens sur des études utiles.

Et précisément, quelles sont les études, les thématiques de recherche qui seraient à privilégier ?

Personnellement, je vois 3 sujets prioritaires en situation de crise, la priorité étant naturellement à moduler en fonction des contextes

La question de l’optimisation de la dépense marketing est importante. Et elle est clé dans des activités où les budgets de publicité et de promotion sont très élevés. Avec la crise, la nécessité se renforce de geler, de réallouer ou de couper une part des dépenses. Les annonceurs ne disposent que rarement d’une vision claire de l’efficacité des actions marketing : les coupures ne reposent donc pas toujours sur du rationnel. Il existe pourtant des approches d’études permettant d’analyser le ROI des actions et la contribution des actions au capital de la marque. Les bénéfices de ces approches sont tangibles à court-terme ; ils permettent également d’assainir les budgets marketing et d’ouvrir un débat constructif sur la synergie des moyens.

Après, je dirais la stratégie prix, surtout dans des secteurs où la pression sur les prix est importante, comme l’agro-alimentaire par exemple.

Bien que le prix soit unanimement reconnu par les responsables marketing comme un élément clé du mix, il s’agit à coup sûr de la variable la moins étudiée. Il est vrai que le prix reste un élément délicat à optimiser, principalement parce que le déclaratif des consommateurs est difficile à interpréter.

Pourtant l’analyse conjointe fournit une réponse satisfaisante. Notamment les modèles les plus récents qui ont gommé la lourdeur des protocoles de collecte de l’information. Appliquée au prix, cette méthode permet de mesurer l’évolution de la demande pour un produit ou un service quand on fait varier son prix. Enfin, l’analyse conjointe permet de simuler différents scénarios de marché reposant sur des hypothèses de positionnement de prix de la marque étudiée et des hypothèses sur les réactions prévisibles de la concurrence. La détection du positionnement prix optimal constitue pour les responsables marketing une opportunité pour tirer le meilleur avantage d’une situation de crise.

Le troisième sujet, c’est l’innovation ?

Exactement.

Si les deux premiers sujets sont ‘défensifs’, il nous paraît essentiel de dédier des ressources significatives en direction de l’innovation. On parle ici de la recherche d’innovations radicales, « franches », par opposition à des rénovations ou des extensions de gamme qui fonctionnent de moins en moins bien, surtout en situation de crise.

Les périodes de crise sont souvent des moments de remise en question profonde pour le consommateur : ré-évaluation de ses choix de consommation, limitation des dépenses, recherche de ‘bonnes affaires’, etcétéra. Cette perte de repères crée chez les consommateurs une aspiration à retrouver un nouvel équilibre : pour les annonceurs, la capacité à proposer des offres innovantes reste absolument décisive pour une sortie de crise réussie. Compte-tenu des délais de développement et de la difficulté à créer des offres divergentes, des moyens doivent être engagés rapidement dans des processus d’innovation ambitieux.

C’est une question objectivement difficile, que de parvenir à ces innovations « franches », « radicales », mais notre conviction est que ça vaut vraiment le coup d’y consacrer des ressources pour un annonceur. Le risque à ne pas le faire étant de s’enfermer dans des cycles non-vertueux, avec des produits à cycles de vie de plus en plus courts, et des volumes (de vente) de plus en plus décevants. Pour nous (Strategic Research), cette question de l’innovation « de rupture » est en tout cas une thématique de recherche majeure, qui nous paraît clé pour les annonceurs et qui nous passionne vraiment !