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Etudes et Intelligence Marketing
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DOSSIER : Etudes et planning stratégique : un mariage de raison ? V1

Une question d’ADN

Nicolas Riou

Fondateur de Brain Value

 

 

 

 

Si de plus en plus d’instituts d’études incluent aujourd’hui le planning stratégique dans leur proposition de service, d’autres acteurs l’ont fait d’emblée, en intégrant ce « mariage » dans leur ADN dès leur création. C’est à l’évidence le cas de Brain Value, qui se définit comme un peu à part dans l’univers des études. Mais qu’est-ce que cela implique précisément dans la culture, la façon de travailler, la nature des projets et des enjeux adressés ? Ce sont les questions auxquelles répond Nicolas Riou, fondateur et président de cette société.

MRNews : Le planning stratégique a été votre métier avant que vous n’ayez crée Brain Value. Quelle est en quelques mots l’histoire de cette « discipline » ?

Nicolas Riou (Brain Value) : Le planning stratégique est un concept déjà assez ancien. Il a été inventé en 1968 par un publicitaire anglais, Stanley Politt, de l’agence BMP. Et il est passé par différents stades. Il y a eu un planning stratégique à l’anglaise, qui visait à valider la robustesse des intuitions sur lesquelles on pouvait construire des campagnes de communication, avec donc une forte orientation « études ». Il y a eu une génération de planning plus « à la française », qui se nourrissait beaucoup des sciences humaines et des travaux d’intellectuels tels que Bourdieu ou Barthes. Progressivement, les agences qui se voulaient les plus dynamiques ont intégré des planners dont la vocation était de faire « ping-pong » avec les créatifs : ils disposaient d’une certaine liberté pour apporter leurs intuitions et être ainsi en mesure de « tordre » les briefs, de donner des angles ou des aspérités susceptibles d’inspirer de grandes campagnes.

Votre société, Brain Value présente l’originalité d’avoir articulé dès sa création les études marketing et le planning stratégique. Quelle a été la genèse de cette démarche ?

Après avoir notamment collaboré au sein de différentes agences de communication, je ressentais le besoin d’une plus grande composante de réflexion. J’ai fait ce constat qu’il y avait deux mondes : d’un côté celui des agences, qui vont très loin dans le conseil et l’accompagnement des marques mais quasiment sans jamais voir les consommateurs ; et de l’autre des instituts d’études qui sont sans cesse en train de chercher à comprendre les consommateurs mais souvent sans aller très loin dans les recommandations. Et c’est là qu’est née l’intuition de Brain Value, positionnée en effet dès son origine sur le croisement entre les études et le planning stratégique, ce qui nous a naturellement guidés dans notre politique de recrutement et généré une culture d’entreprise différente des agences bien sûr mais aussi des instituts d’études.

Comment définiriez-vous cette culture ?

Il y a fondamentalement de la curiosité, celle qui nous pousse à toujours détecter les tendances, les signaux faibles, et à comprendre ce qu’il y a derrière la parole du consommateur. Il y a aussi une posture d’engagement personnel dans les recommandations : le planner stratégique se doit de convaincre la marque d’aller dans une direction et en ayant des partis-pris, ce qui n’est pas naturel dans la sphère des études. Et il y a enfin une sorte d’obligation à prendre du recul par rapport au consommateur et à comprendre les enjeux des marques. Pour être pertinent dans nos recommandations, il nous faut tenir compte à la fois des consommateurs, de l’ADN de la marque pour laquelle nous travaillons et de la dynamique de la catégorie dont il est question. Il s’agit donc bien d’une vision à 360 degrés.

Est-il si évident d’articuler le discours des études, qui porte une connaissance objective des consommateurs, et cette logique de parti-pris ?

Cela demande en effet d’adopter certains réflexes en particulier au moment de la restitution, pour bien dissocier ce qui relève d’un côté des faits, de la connaissance, et de l’autre les recommandations planning stratégique qui sont plus de l’ordre du point de vue, basé sur une expertise.

Comment cette brique « planning stratégique » est-elle concrètement mise en oeuvre, au travers de quels types de projets et pour quelles problématiques ?

Dans la majorité des cas, il n’y a pas une demande explicite des entreprises en ce sens. Elles viennent à nous en fonction d’une problématique donnée, ad’hoc, qui relève le plus souvent d’enjeux de marque, de communication, ou d’innovation. C’est alors notre proposition que « d’embarquer » le savoir-faire du planning stratégique. Cela peut intervenir en amont, l’idée étant alors de détecter les tendances qui vont permettre d’éclairer le chantier d’étude ; ou bien en aval, lorsqu’il est intéressant de prolonger les résultats d’une étude. Mais il peut aussi s’agir de projets complets, intégrés, au sein desquels nous articulons différentes phases d’études, de recherche et de réflexion. Les études sont donc le plus souvent présentes. Mais il nous arrive néanmoins d’intervenir selon un mode qui relèvent purement du planning stratégique, en particulier lorsqu’il s’agit de comprendre et d’appréhender une cible dans une perspective qui soit réellement inspirante pour les équipes marketing d’une marque.

Est-il possible d’évoquer des exemples de chantiers sur lesquels vous avez travaillé ?

L’exemple que je donne souvent est celui de Mc Donalds. La marque nous a sollicités dans un contexte où elle souhaitait générer un plus fort engagement émotionnel de la part de ses consommateurs, et ne plus se limiter à des arguments fonctionnels (sa signature de l’époque était « Si tout était aussi facile que chez Mc Donalds »). Pour répondre à cette problématique, nous avons lancé une démarche hybride, études et planning stratégique, en cassant les codes habituels des études : nous sommes allés interrogés chez eux des groupes d’amis, des familles entières - enfants et grands-parents inclus - avec toutes les différentes configurations que cela peut recouvrir. Et à l’issue de cela, nous avons identifié le top ten des insights, en tête desquels venaient ces deux-là : « Mc Do c’est à moi et c’est chez moi, je n’ai pas besoin de faire d’efforts, je suis moi-même, je ne me maquille pas comme quand j’ai rendez-vous avec mon petit ami » et « Chez Mc Do, quand j’emmène mes enfants le mercredi après-midi, je n’ai pas peur de faire le clown, je me sens un peu quelqu’un d’autre». Ces deux insights ont été jugés suffisamment forts par la marque pour déclencher un brief d’agence et une compétition. Et ils ont ainsi inspiré le saut créatif qui a abouti au désormais fameux « Venez comme vous êtes ».

Est-ce que le terme de mariage vous parait justifié pour évoquer cette articulation entre l’étude et le planning stratégique ?

Oui, tout à fait. Par essence, le marketing est intuitif ; avec ce que cela implique : des succès, des échecs, des bonnes et des mauvaises surprises. Ce mariage concilie ainsi la démarche d’intuition intrinsèque au planning stratégique à la robustesse des informations et des analyses que procurent les études. Le planning stratégique permet ainsi de transformer les outils d’études en prises de décision, ce que les entreprises apprécient naturellement beaucoup. Mais cette différence de nature entre les deux fonctions justifie un département planning stratégique séparé des études, qui est chez nous dirigé par Aurélie Plessier, qui nous a rejoint après un long parcours chez Young & Rubicam et Ogilvy.

Cette articulation études / planning stratégique peut-elle comporter des « pièges » pour les marques ?

Il peut y avoir le risque de s’enfermer dans une démarche très études, et d’être perturbé par la logique de parti-pris associée au planning stratégique. Mais c’est aussi à nous d’être vigilants sur ce point, en ayant cette discipline que nous avons évoquée de bien distinguer ce qui relève des faits d’un côté et de nos convictions de l’autre. Par ailleurs, il faut naturellement que l’entreprise ait réellement les moyens de faire quelque chose des outputs qu’elle va obtenir, faute de quoi il y aura de la frustration.

Dans certaines configurations d’entreprise, les équipes études peuvent être quelque peu « satellisées » par rapport aux vrais enjeux stratégiques…

C’est vrai. Mais l’on peut aussi regarder les choses autrement. Le planning stratégique peut permettre à ces équipes de contourner la défiance qu’il peut y avoir en interne vis-à-vis des démarches qui n’aboutissent qu’à empiler des rapports d’études. En s’ouvrant à ces approches, elles vont dans le sens du « why » si souvent attendu par les décideurs, et s’appuient sur des projets plus complets, qui varient les angles de compréhension d’un enjeu business ou marketing et sont donc plus actionnables.

Enfin, est-ce qu’il n’y a pas le risque d’une relation conflictuelle avec les agences de communication, qui ont le plus souvent leurs propres planners ?

Le risque existe. Il faut donc en tenir compte en intégrant ceux-ci dans le processus et en respectant leur travail, sans empiéter sur leurs plates-bandes. Mais au fond, la vision que nous avons du marketing est celle d’une grande famille. Nous sommes tous au service d’un même enjeu qui est le développement d’une marque, qui existait avant nous et continuera à exister après. Il n’y a donc aucune raison pour qu’il y ait des querelles entre les gens des études, les agences de communication et les différentes équipes concernées au sein de l’entreprise. C’est l’esprit dans lequel nous fonctionnons, ce qui se traduit par des éléments de processus bien précis, et en particulier par des séances de workshop. Elles sont fort utiles pour faire en sorte que tout le monde travaille dans le même sens : celui de « craquer » les meilleures idées au service de la marque.


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