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DOSSIER : Etudes et planning stratégique : un mariage de raison ? V2

La pertinence et au-delà

Anne Lerner

Directrice du Département Quali de GfK

 

 

 

 

Si la frontière séparant les deux « disciplines » n’est pas totalement étanche, le planning stratégique est bien porteur aux yeux d’Anne Lerner (GfK) d’une valeur ajoutée à la fois spécifique et éminemment complémentaire à celle des études marketing. Et c’est bien leur « mariage » qui permet d’apporter les éclairages dont les entreprises ont le plus besoin, en conjuguant véritable audace stratégique et ancrage solide dans la réalité des consommateurs, sous réserve que la distinction des rôles soit bien pensée et respectée.

MRNews : Vous dirigez aujourd’hui le département Quali de GfK. Mais vous avez préalablement occupé des fonctions de planning stratégique en agence… Est-ce si évident et naturel de passer de l’un à l’autre de ces univers ?

Anne Lerner (GfK) : Après avoir démarré ma vie professionnelle dans les études, j’ai travaillé en effet plusieurs années en agence, chez J. Walter Thompson puis Lintas, à des postes de direction du planning stratégique. J’ai retrouvé l’activité Etudes avec GfK, qui cherchait un profil ayant cette double compétence et pour qui le mindset du planning stratégique était particulièrement intéressant, notamment dans le domaine des tests de communication. Revenir dans cet univers des études relevait de l’évidence pour moi, en particulier parce que celui-ci valorise fortement la seniorité et la capacité à proposer un regard stratégique sur les enjeux des entreprises. Et de fait, ce background du planning est essentiel dans le fonctionnement du département que je dirige ; il joue un rôle fondamental dans la relation tissée avec nos clients.

Vous incarnez le planning stratégique de GfK tout en dirigeant un de ses principaux départements. Alors que les autres grands instituts ont plutôt pris l’option de créer une entité spécifique.

En effet, GfK a choisi un autre parti-pris : assurer à chaque étude une forte congruence entre études qualitatives et planning stratégique. De plus, notre organisation matricielle nous permet d’associer la compétence stratégique aux autres entités de GfK, et en particulier aux études quantitatives.

Notre équipe quali intervient bien selon ces deux schémas : soit en direct auprès de notre propre réseau de clients, soit à la demande des autres entités de l’institut en fonction de leurs besoins. De même, travailler avec de grands comptes internationaux, pour lesquels nous réalisons de nombreuses études, offre également un terrain favorable au déploiement d’un regard transverse, qui est un réflexe assez naturel pour les pratiquants du planning stratégique.

L’articulation entre études et planning stratégique est souvent décrite comme étant l’application d’un séquencement « logique » : les études apportent la connaissance, le planning stratégique fait lui le pas complémentaire vers la décision et l’action. Est-ce si aussi simple et évident que cela en a l’air ?

Le planning stratégique livre une grande partie de sa valeur ajoutée en aval des études en effet, notamment au moment de la formulation des recommandations. Mais ses apports ne se limitent pas à cela. Dans le déroulement même de l’étude, il est particulièrement à l’aise pour aller au-delà de la parole des consommateurs, la remettre en cause, faire le tri entre les vérités profondes et des informations plus en trompe-l’oeil. Son concours est également précieux en amont des processus études, notamment dans sa capacité à optimiser les stimuli conceptuels à exposer aux consommateurs. Sa valeur ajoutée s’applique donc bien à toutes les phases des projets d’études.

La capacité à bien décoder la parole des consommateurs et la qualité des recommandations ne sont-elles pas les signes auxquels on reconnait le professionnel des études aguerri ?

Vous avez raison, la frontière entre études et planning stratégique n’est pas complètement étanche. Et bien sûr, un bon pro des études sait émettre des recommandations hautement pertinentes. Je crois néanmoins que la compétence du planning stratégique conduit à aller un cran au-delà. De par sa capacité à faire des ponts entre différentes catégories de produits ou différentes marques, le planner est plus à même de hiérarchiser et de prioriser les recommandations, et de livrer ainsi aux décideurs marketing une vraie « feuille de route » sur laquelle s’appuyer. Le planner stratégique se distingue également de l’homme d’étude dans sa capacité à formaliser un brief d’agence, à rédiger une copy strat. Plus largement, il sait travailler de façon la plus constructive possible avec les agences de communication, alors que la relation avec les études peut être assez conflictuelle, celles-ci étant souvent perçues comme « castratrices ». L’approche planning stratégique se situe en amont et permet de s’affranchir de ce soupçon de jugement.

Le planning stratégique est classiquement beaucoup sollicité sur des questions relatives à la marque. Quels sont les autres enjeux sur lesquels il a plus particulièrement vocation à intervenir ?

Effectivement, nous répondons fréquemment à des problématiques de marques et de positionnement. Mais nous sommes également très sollicités sur des enjeux d’exploration de cibles, de nouveaux usages... par exemple, nous venons de réaliser un projet sur les jeunes urbains  et le Neo-Jardinage, sur trois pays très différents : la France, l’Angleterre et l’Allemagne. C’était absolument passionnant. Autre exemple récent, dans l’univers des cosmétiques : l’articulation entre territoires de marque et Instagram. Là encore, ce chantier extrêmement intéressant était particulièrement exigeant sur cette nécessité d’aller au-delà de ce qu’expriment les consommateurs.

Enfin, le contexte international, lié au positionnement de GfK, nous conduit souvent à répondre au besoin des marques de trouver la juste articulation entre une posture globale et des expressions locales. Dans ces cas-là aussi, le planning stratégique apporte des éclairages précieux.

Pour certains, il existe un potentiel « conflit d’intérêts » entre l’univers des études - pour lequel la neutralité est essentielle, et celui du planning stratégique, où il faut être capable d’avoir des partis-pris. Quelle est votre vision sur ce point ?

Je considère qu’il n’y a pas vraiment de conflit. Mais dès lors que les deux compétences sont réunies - études et planning - il peut y avoir une ambivalence du discours. A mon sens, il faut prendre une précaution indispensable : préciser avec quelle casquette on s’exprime et le traduire dans les livrables.

Quel est selon vous le principal écueil à éviter pour les annonceurs dans l’activation du planning stratégique ?

Le principal piège est celui d’un planning stratégique « hors-sol » tel qu’il est parfois pratiqué en agence de communication, où la subjectivité a tendance à s’inviter à outrance. Soyons clairs, il existe différentes formes de planning stratégiques, avec notamment deux écoles distinctes. La première est celle du planning stratégique à la française, focalisée sur l’air du temps, les signaux faibles, où les tendances sont souvent concentrées sur des composantes de styles et d’expression, avec le risque qu’elles soient éphémères. L’autre école, plus anglo-saxonne et internationale —celle à laquelle j’ai été formée et que je pratique chez GfK — est une approche « fact-based » : d’abord sur les faits et une connaissance solide des consommateurs.  Sa règle d’or est d’abord la pertinence plutôt que l’originalité à tout prix.

Le rapport au risque n’est pas le même…

C’est vrai. Cela se retrouve dans les campagnes publicitaires, dont la « valeur spectacle » est sans doute moindre qu’il y a vingt ans. Certes, la pertinence n’exclut pas l’originalité mais l’originalité n’est rien sans la pertinence.

Pensez-vous que le sens de l’histoire soit celui d’une extension du métier des études vers le planning stratégique ?

Beaucoup d’éléments favorisent ce mouvement. Nous assistons notamment à une forte digitalisation des études, quantitatives ou qualitatives qui tend à privilégier des approches plus spontanées, immédiates, et accentue l’importance du travail d’interprétation et de la portée stratégique des éclairages. Nous n’aurons jamais autant besoin de pertinence et d’audace stratégique.  


 POUR ACTION 

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