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DOSSIER : Etudes ethno, le renouveau (volet 1)

Un super levier de conversion de l’entreprise à la vision « conso »

Elisabeth Martine-Cosnefroy

Fondatrice d'Adequation Market Research

 

 

 

 

 

 

Et si l’ethno — et en l’occurrence la formation des collaborateurs des entreprises à l’art de mener des entretiens auprès de leurs clients, à domicile ou dans les lieux de vente — était un levier particulièrement efficace de conversion à la « consumer orientation » ? C’est l’expérience dont témoigne Elisabeth Martine-Cosnefroy (Adequation MR), qui a formalisé et mis en oeuvre des protocoles ambitieux pour travailler dans ce sens et répondre ainsi à un besoin grandissant au sein de nombreuses entreprises, celui de retrouver plus de sens !

MRNews : Vous disposez d’une expertise assez singulière autour de l’ethno : vous formez des équipes d'entreprise à ces techniques pour aider à convertir celles-ci à une vision plus « customer-centric ». Cela participe selon vous à un renouveau de l’ethno ?

Elisabeth Martine-Cosnefroy (Adequation MR) : Certainement. Ce renouveau me semble s’inscrire dans quelque chose de plus large, qui est un très fort besoin de la part des entreprises à trouver ou retrouver plus de sens dans ce qu’elles font. Même si c’est une composante essentielle de la démarche, il ne s’agit pas seulement de se rapprocher des consommateurs dont les entreprises se coupent paradoxalement avec internet, en finissant par ne plus très bien savoir à quoi ils ressemblent. Mais aussi de se reconnecter au sens de leur métier, ce qui est un énorme enjeu. Ces programmes de formation visent également à acculturer l’entreprise à l’intérêt des études au sens large du terme, dans une démarche assez cathartique coïncidant avec une forme de ressourcement. L’idée est de faire une sorte d’arrêt sur image, de cesser d’appréhender le consommateur par le prisme des chiffres ou des verbatims, mais d’aller littéralement - physiquement - à sa rencontre. Chez lui en particulier, ou bien sur son lieu de travail, ou encore dans les espaces de vente. Bien souvent, on est réellement dans le management du changement.

Un changement pourquoi ? Et pourquoi ce besoin est-il plus fort aujourd’hui ?

L’entreprise ressent le besoin d’un changement quand elle se sent engagée dans une impasse. C’est particulièrement le cas — et cela arrive régulièrement — lorsqu’elle réalise avoir pris le pli d’un marketing qui n’écoute plus vraiment le client, mais se préoccupe d’abord et avant tout de savoir comment vendre les produits (ou les services) en magasin. Elle vit un paradoxe un peu étrange et inconfortable, celui de s’entendre dire qu’elle dispose de mines d’informations sur ses clients, alors qu’elle voit bien que sa politique marketing n’est au fond pas très efficace. Du coup, l’entreprise prend conscience qu’elle doit sortir de cette posture consistant à se répéter sans arrêt qu’elle est la meilleure sur son marché — comme c’est la tentation souvent pour les grands groupes —, et se regarder avec les yeux des clients. La conjoncture difficile dans laquelle nous évoluons depuis déjà pas mal d’années ne fait que renforcer celui-ci.

Cette quête de plus de sens que vous évoquiez précédemment, est-ce que ce n’est pas aussi un besoin de se reconnecter avec ses cinq sens : voir le client, l’entendre,…?

Absolument. Les équipes épuisent vite leur énergie lorsque la connaissance est toujours plus dans l’abstraction et la désincarnation. Et il y a un réflexe salutaire à revenir sur la terre ferme, à se « confronter » à des consommateurs en chair et en os.

Je pense qu’il faut ajouter un point important dans les éléments de contexte , qui est que le « bien-être » des collaborateurs s’impose de plus en plus comme un vrai enjeu. A un moment ou à un autre, cela se retrouve dans la force et la qualité des plans d’action. Ces projets ont donc aussi pour vocation de valoriser les collaborateurs, en les positionnant réellement comme acteurs de cette rencontre avec les consommateurs.

Vous avez notamment mis en oeuvre trois chantiers importants de ce type, dans trois environnements différents. Une société dans le domaine de l’agro-alimentaire, et deux grands groupes, l’un dans l’univers des télécoms et le second dans les pneumatiques - Michelin pour ne pas le nommer. Avec des contextes et des objectifs sans doute distincts ?

Avec la première société, le projet concernait le marketing et le pôle Insight, une douzaine de personnes au global, l’objectif étant de les former à la réalisation d’entretiens de type ethno. Non pas dans une logique d’économie budgétaire, afin qu’ils sachent mener eux-mêmes de genre de démarche sans s’appuyer sur des prestataires externes, mais pour que devienne le plus naturel possible le fait de mettre le consommateur au centre. Et bien sûr pour que ces matériaux leur permettent de mieux définir les plans d’action et innervent leur réflexion stratégique. Et je sais, deux ans après avoir mis en oeuvre cette formation, que cette compétence s’est bien intégrée dans leur mode de fonctionnement.

Dans le cas du grand groupe intervenant dans les télécoms, le contexte était en effet assez différent. Il s’agissait de les accompagner dans l’élaboration d’un nouveau plan marketing qui soit réellement à la jonction des besoins du marché et de ce que l’entreprise était susceptible d’offrir. On était donc sur un chantier court mais néanmoins intense — avec une quarantaine de personnes à former sur deux mois et 6 coachs à piloter — s’insérant dans un projet plus global. La volonté des dirigeants qui l’ont impulsé était d’entrainer toutes les équipes marketing — y compris dans des sphères opérationnelles — à travailler selon une logique différente de celle qui était jusqu’ici la leur, en étant capable de ré-inventer leur métier à partir des besoins des clients. 

Les collaborateurs formés faisaient exclusivement partie des équipes marketing ?

Non. Même s’il y avait une dominante de marketeurs, issus néanmoins d’horizons différents (écoles de commerce, ingénieurs,…), participaient aussi à la démarche des gens de la Qualité, des Achats, du Juridique…

Pour ce qui est de Michelin, le nombre de personnes et de services impliqués était également très important…

Oui, en effet. Nous sommes intervenus auprès de 10 services différents, avec plus de 200 journées de formation. De concert avec Anne Dionisi-Fung, qui a initié ce chantier, l’objectif était d’acculturer ces collaborateurs aux études qualitatives, dans le contexte d’une entreprise très tournée vers les chiffres et ayant une forte culture Ingénieur. L’idée était qu’il y ait une dimension « émotionnelle » dans cette rencontre avec les consommateurs. Mais l’opération a été plus loin peut-être que nous ne l’avions imaginée à priori, les équipes s’étant appropriées ces techniques pour monter des opérations d’échange assez systématiques avec les clients, en mode test and learn sur des projets d’innovation, avec des processus beaucoup plus courts que ceux auxquels l’entreprise était accoutumée, quitte aussi à lâcher un peu la bride sur des contraintes de confidentialité parfois étouffantes.

Qu’est-ce que ces opérations ont changé dans la perception des études par les équipes ? Ne se sont-elles pas dit que, finalement, ce n’était pas si compliqué de réaliser des études ? 

Non, la réaction a même été inverse ! Les débriefs collectifs à l’issue des vagues d’entretiens étaient souvent des moments forts. Les collaborateurs exprimaient le bien que ça leur faisait de sortir de leur rôle et de leur costume habituel. Ils étaient bluffés de l’apport de cette expérience, du fait qu’ils aient pu dépasser autant de préjugés en se retrouvant face avec des gens à qui ils n’auraient jamais adressé la parole sans cette occasion. Ils découvraient — par leur propre expérience et en agissant sous le regard des coachs — que c’est un vrai métier que d’observer et d’interroger des personnes. Et ils se rendaient compte aussi de la difficulté à exploiter tout le matériel qu’ils obtenaient via ces entretiens. Cela représente un temps fou pour ne serait-ce que transcrire ces échanges, et l’analyse est extrêmement complexe !

L’objectif n’était pas qu’ils deviennent des professionnels des études et de l’ethno…

Non, bien sûr. Mais l’idée était qu’ils fassent le chemin, qu’ils se confrontent eux-mêmes à ce que vivent et pensent les consommateurs, ce qui leur faisait au passage se rendre compte de la technicité de ce métier, et notamment du fait qu’un qualitativiste, ce n’est pas quelqu’un de complètement « perché ». Il faut organiser des rendez-vous dans un timing donné, savoir utiliser un magnéto, une caméra, faire ou faire-faire des transcriptions…. En pratique, les personnes réalisaient 3 à 6 entretiens, le premier étant assuré avec un coach. 

Quelles vous paraissent être les conditions importantes de succès de ce type d’opérations ?

Un point essentiel me parait être le niveau d’expérience de l’équipe de formation et des coachs, qui doivent naturellement être des qualitativistes très solides mais doivent en outre être rompus à l’accompagnement. Dans ce type d’opérations, les collaborateurs se retrouvent dans des positions potentiellement inconfortables, il est donc important qu’ils se sentent soutenus psychologiquement, et que l’on porte sur eux un regard positif et bienveillant.

Un autre aspect clé est celui du timing de l’entreprise. Ces projets prennent plus particulièrement leur sens lorsque celle-ci est engagée dans des phases de réflexion, dans la définition d’une stratégie ou d’un plan d’action. Il faut que les « chakras » soient relativement ouverts. Et il faut enfin ajouter que l’implication de la direction générale de l’entreprise doit être forte, c’est réellement une condition sine qua non.

Et quel serait enfin LE principal piège à éviter ?

C’est le piège de la frustration ! Il faut être très vigilant sur le fait que l’opération ne soit pas vécue par les collaborateurs comme un coup, une mobilisation d’un instant qui ne produirait aucun inputs ou n’aurait pas d’effets dans le temps. Nous évoquions précédemment cette nécessité ressentie par les équipes des entreprises de retrouver plus de sens dans l’exercice de leur métier, ce ne peut être fait qu’en travaillant dans la durée, en s’engageant dans une réelle perspective. 


 POUR ACTION 

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