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DOSSIER : Etudes satisfaction : quoi de neuf ? (volet 2)

Eviter le double piège du diktat de l’indicateur et du court-termisme

Pascal Ferrero

Directeur Général d'Enov 

 

 

 

Si les indicateurs constituent des outils indispensables aux entreprises pour piloter la satisfaction client, succomber au diktat du KPI est un véritable piège selon Pascal Ferrero (Enov), le risque étant de s’enfermer dans une représentation trop abstraite des clients et dans une politique court-termiste. Il défend ici l’intérêt à construire une vision incarnée et fine des attentes des clients, mais aussi plus connectée aux enjeux économiques des entreprises, la satisfaction client n’étant qu’un moyen et pas une fin en soi.

MRNews : Les pratiques ont beaucoup évolué ces dernières années autour de la satisfaction client, en particulier avec la diffusion massive des systèmes de suivi « à chaud ». Malgré cela, rares sont les entreprises satisfaites à 100% des dispositifs qu’elles utilisent. Quelles sont vos convictions sur les meilleures options à prendre sur ces sujets ?

Pascal Ferrero : Il n’est jamais si facile d’atteindre l’idéal d’une vision qui serait limpide à la fois sur le plan opérationnel et stratégique, mais également parfaitement connectée aux enjeux économiques de l’entreprise. Sachant qu’en réalité, la difficulté n’est naturellement pas de mesurer la satisfaction des clients, mais de bien identifier les meilleurs leviers pour l’entreprise, selon la meilleure économie possible. Bien sûr, des modélisations statistiques donnent des réponses très intéressantes à cette question, et nous ne nous privons pas de les utiliser. Mais il nous semble également nécessaire d’adopter des angles complémentaires, en partant notamment d’une définition stricte de ce qu’est la satisfaction. Au fond, celle-ci n’est rien d’autre que le résultat d’une confrontation entre une attente — c’est la qualité de service attendue — et la perception par le client de ce qui lui est délivré par l’entreprise.

Il faut qu’il y ait une bonne adéquation entre les attentes du consommateur et l’expérience proposée par l’entreprise…

Absolument. Beaucoup de choses découlent de cela ! Cela veut dire qu’il y a un vrai intérêt, au-delà des notes que l’on peut obtenir via un questionnaire dans une démarche purement quantitative, à saisir comment les consommateurs vivent cette confrontation. En termes de méthode, si on leur pose directement la question de ce que sont leurs attentes, il est probable qu’ils soient un peu « secs ». Ils sont en revanche beaucoup plus à l’aise pour décrire, suite à une expérience donnée, ce qui les a surpris. A la fois positivement et négativement.

Quelles sont les implications méthodologiques qui en découlent ?

Sur le plan des outils, cette philosophie plaide en faveur d’un recueil à chaud qui peut être mis en oeuvre classiquement, en rappelant le client identifié, ou bien au travers de solutions plus sophistiquées comme des applications mobiles, avec la possibilité pour le participant d’intégrer dans son feedback du texte mais aussi des photos, des vidéos… Une autre façon très pertinente à notre sens de saisir comment le client vit « inconsciemment » cette confrontation entre l’attendu et le « délivré » est d’intégrer des mesures passives de ses émotions. Que s’est-il passé quand il a été confronté spécifiquement à telle ou telle expérience ? Nous recourons notamment à des outils de reconnaissance faciale des émotions, qui donnent bien souvent des éclairages précis sur les leviers de la satisfaction. Via cette approche qualitative qui n’est à notre sens que trop peu utilisée, mais aussi en s’intéressant de près aux émotions - qui génèrent une mémorisation profonde des expériences - on se donne le moyen de recueillir très finement ce qu’a été le ressenti du client. Le recueil déclaratif des émotions vécues sous la forme d’échelle d’emoticones est aussi une piste complémentaire. On explore ainsi en détail ses attentes sur tous les paramètres pertinents et l’on identifie les aspects clés dans son parcours, les fameux moments de vérité, ceux qui comptent réellement pour le client.

Ces points d’éclairage sont complémentaires aux mesures quantitatives et aux scores…

Absolument. Un autre point qui nous semble essentiel sur le plan de l’analyse est de ne pas se focaliser sur le ventre mou, sur les consommateurs moyennement ou plutôt satisfaits, mais de s’intéresser aux extrêmes : les enchantés et les plus mécontents. Au travers du type d’approches que nous avons évoquées, en identifiant les bonnes et les mauvaises surprises, on décèle les ingrédients dont il faut systématiser l’emploi et au contraire ceux qu’il faut éviter à tout prix.

Par ailleurs, cet angle de lecture permet aussi de tenir compte du fait que les attentes des consommateurs - vis-à-vis d’un opérateur de téléphonie par exemple - sont façonnées par les expériences qu’ils peuvent vivre sur des domaines bien différents comme la banque ou l’assurance ou le transport. Ce qui veut dire que la recherche des bons ingrédients doit aussi se faire en regardant ce qui se passe dans d’autres univers de consommation, pour comprendre le consommateur à 360°

Vous évoquiez précédemment la question du lien entre la satisfaction et la performance économique de l’entreprise. Quelle est votre conviction sur la meilleure façon de concilier ces notions ?

Identifier les leviers de la satisfaction — ou de l’insatisfaction — des consommateurs constitue bien sûr un aspect important de la démarche. Mais considérer que la satisfaction engendre systématiquement la fidélité des consommateurs est un raccourci abusif. C’est une simplification qui peut même être parfaitement contreproductive.

Parce que la satisfaction n’est pas une fin en soi ?

Tout à fait. Elle n’est pas une finalité mais un moyen. Dit autrement, elle est une mesure « centrale », dont il est intéressant d’établir le lien avec d’autres mesures plus directement liées aux finalités de l’entreprise. Je pense à la fidélité des clients, à leur propension à recommander la marque — et pas seulement auprès de leur entourage immédiat mais aussi sur le web via les réseaux sociaux. On peut y ajouter une troisième mesure qui est celle de leur résistance au prix, leur capacité à accepter un niveau de prix supérieur, ou de leur résistance à la concurrence. C’est ce set de variables qui permet d’appréhender la structure du portefeuille clients de l’entreprise, avec la quantification du nombre de consommateurs « captifs », des « ambassadeurs », des « engagés »… Cette vision permet notamment d’isoler les différents types de clients fidèles : par paresse ou par conviction. C’est bien cette grille qui donne la meilleure lecture possible de ce que sont les bons leviers d’action pour chaque type de clients. Pour certains d’entre eux en effet, optimiser leur satisfaction n’est pas l’option idéale, et il est préférable d’utiliser des leviers de fidélisation plus « mécaniques ».

Que faut-il penser du NPS ?

Le NPS est le résultat d’un calcul établi sur les intentions de recommandation. Et il est devenu incontournable pour les entreprises. Il faut donc intégrer cette métrique, mais ne surtout pas succomber à l’illusion que cela puisse être l’outil de pilotage ultime, car il a aussi ses défauts !

Quels sont selon vous les grands pièges à éviter sur ces sujets du côté des entreprises ?

Les pièges sont trop nombreux pour que je puisse les énumérer tous ; j’en citerais néanmoins trois qui me semblent particulièrement importants.

Je crois qu’il y a un vrai danger, vous l’aurez compris au travers de mes propos précédents, à sacraliser les indicateurs. Cela induit des modes de fonctionnement qui sont au final peu productifs, et frustrants. En s’enfermant dans le diktat de l’indicateur — du KPI — les collaborateurs en viennent à oublier que celui-ci n’est qu’un moyen, une sorte de « proxy ». Le client et son expérience deviennent ainsi une sorte d’abstraction. Et l’entreprise pourrait s’enfermer dans un pilotage à court terme, en privilégiant les actions susceptibles de faire évoluer les indicateurs à court terme. Alors qu’en réalité, les efforts les plus payants ne peuvent se faire que dans la durée, avec une très grande constance dans le temps afin de construire la confiance des clients

L’autre piège qui me semble important d’évoquer est l’oubli régulier de la satisfaction des collaborateurs, notre conviction étant que celle-ci est le plus souvent une condition majeure pour parvenir à un haut niveau de satisfaction des clients : pas de clients satisfaits sans collaborateurs engagés. C’est particulièrement vrai bien sûr dans l’univers des services — où les dimensions relationnelles sont essentielles —, qui est celui où nous intervenons principalement. Les études dites « en miroir » — au travers desquelles les collaborateurs expriment leurs perceptions quant à la satisfaction des clients — ou des études de satisfaction des collaborateurs sur les process à suivre, apportent souvent un vrai plus pour créer une dynamique favorable dans l’entreprise, une véritable « culture client ».

Cela fait deux pièges. Quel serait donc le troisième ?

Je pense qu’il ne faut pas oublier que des enjeux liés aux valeurs portées par l’entreprise et à l’image de la marque peuvent aussi intervenir dans la fidélité des clients, en complément des facteurs directement liés à leur expérience de consommation ou relationnelle. On peut être satisfait de certaines entreprises sur ces plans, Amazon par exemple, et avoir un regard critique sur sa politique fiscale, ou se poser des questions sur leur politique de ressources humaines. A un moment ou à un autre, il y a des chances pour que cela joue sur la fidélité de certains clients, aussi satisfaits soient-ils par ailleurs de leurs parcours ou des prix ! D’où la nécessité d’avoir une vision holistique dans les approches.


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