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DOSSIER : Etudes satisfaction : quoi de neuf ? (volet 2)

Les indicateurs accompagnent la stratégie, ils ne la définissent pas

Marc Papanicola

Directeur-fondateur d'InsightQuest

 

 

 

Combien de dispositifs de suivi de la satisfaction-client vivotent dans les entreprises sans pour autant inspirer de vrais plans d’action ? En bon connaisseur de ces sujets, Marc Papanicola (InsightQuest) met le doigt sur une vérité qui fait souvent mal, en invitant les entreprises à ne pas tomber pour autant dans le travers opposé, celui du « bougisme » et des stratégies « à la Forest Gump ». Il nous convie par la même occasion à donner la juste place aux indicateurs, qui ne doivent pas dicter mais servir la stratégie de l’entreprise !

MRNews : Vous intervenez régulièrement sur ces enjeux de satisfaction-client, dont vous êtes un connaisseur expérimenté. Quels sont les points qui vous frappent le plus dans les réflexions ou les pratiques des entreprises ?

Marc Papanicola : J’interviens de plus en plus pour revitaliser des dispositifs existants d’évaluation de l’expérience client. Cela renvoie à une difficulté largement répandue au sein des entreprises de faire vivre ces outils et ces démarches dans la durée.

Est-ce qu’il n’y a pas un paradoxe à faire ce constat, alors que dans le même temps on peut avoir l’impression d’une certaine effervescence sur les concepts associés aux enjeux de satisfaction client ?

Il y a une effervescence réelle sur les indicateurs : Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES), Satisfaction, etc. Et je pense qu’on a parfois tendance à se focaliser trop prématurément sur le choix technique d’indicateurs de mesure au détriment d’une analyse fine de la stratégie et des enjeux de l’entreprise.

Quelles sont selon vous les conditions clés pour éviter cela et faire en sorte au contraire que ces dispositifs soient réellement vivants ?

On a souvent vu à l’œuvre un schéma assez classique. Après avoir assisté à une conférence ou rencontré des homologues, le CEO d’une l’entreprise a mandaté des consultants. «Je veux mettre en place un NPS ou un CES, j’ai vu une conférence où il était relié à la croissance du business». A la clé, des solutions digitales attaquant les canaux de contact, très axées sur les indicateurs, systèmes d’alerte et tableaux de bord. Cela a souvent pour effet de générer une impulsion dans un premier temps. Puis, très souvent, cette dynamique s’essouffle si elle a mal été conçue en amont. Deux étapes préalables avec les choix techniques sont en réalité nécessaires : un bon audit de la chaine de valeur de l’entreprise et la formalisation d’un pacte d’engagement de la part des équipes. Les indicateurs et leur modalités de communication viennent ensuite.

En d’autres termes, il faut commencer par relier le chantier de la satisfaction aux enjeux économiques de l’entreprise ?

Absolument : émerger, développer les parts de marché, pénétrer de nouveaux territoires, améliorer la rétention, gagner en profitabilité, etc. Le contexte marché, du secteur d’activité et l’organisation de l’entreprise doivent façonner l’approche de l’évaluation. Le dispositif et les indicateurs in fine retenus doivent permettre de porter la stratégie. Ils ne sont pas la stratégie.

La première étape clé consiste donc en effet à identifier là où se joue la performance de la relation entreprise-clients. Où est-ce que ça se passe concrètement dans l’entreprise ? Quels sont les acteurs concernés ? Quelles sont leurs possibilités d’action effectives, leurs marges de manœuvre. Si les leviers ne sont pas actionnables, l’expérience client ne pourra pas être transformée et les mesures de satisfaction n’auront donc servi à rien. Cet audit préalable des responsabilités et leviers d’action (qui, quoi, pourquoi, en combien de temps, avec quelles ressources), permet de clarifier dès l’amont la règle du jeu de l’évaluation qui va ensuite suivre. C’est en préparant ainsi le chantier avec ces publics (au même titre qu’on le fait en étudiant avec les clients leurs attentes) que l’on va s’assurer que chacun sait le type d’action à laquelle il s’est au préalable engagé selon la configuration des résultats. Les meilleurs résultats sont obtenus grâce à cet engagement. Le Design Thinking, s’il n’offre pas vraiment d’outils réellement révolutionnaires, créé en revanche une dynamique de co-construction qui est essentielle.

Quelles sont les bonnes conditions à réunir pour créer cette dynamique ?

D’expérience, je ne crois pas qu’il soit possible d’être réellement efficace sur ces sujets sans une impulsion forte de la Direction Générale. Mettre en place un comité de pilotage est une bonne idée, avec un sponsor fort (si possible niveau comité de direction). Pas pour animer le comité mais pour spécifier publiquement ses attentes et quelques jalons clés dans le temps, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Cet impératif de définir une ambition stratégique n’est pas si souvent évoqué…

Ne pas le faire équivaut à tomber dans le syndrome du « bougisme » ! L’obsession de l’entreprise est alors de faire bouger des indicateurs à tout prix, alors que ceux-ci ne sont que la sanction des actions engagées. Au fond, cela revient à dire aux collaborateurs de l’entreprise « Bougez ! On vous dira après dans quelle direction on va … ». C’est la stratégie à la Forest Gump (rires). Je crois vraiment à l’impératif pour les entreprises de communiquer à leurs équipes des stratégies qui en soient vraiment. Devenir « leader de l’expérience client » n’est à mon sens pas une stratégie. C’est le résultat d’une stratégie. Pas plus que d’opérer une transformation digitale ou de devenir Customer Centric. Encore une fois, il ne faut donc pas confondre la stratégie - qui est un choix - et les outils pour la mettre en œuvre.

J’entends bien votre propos : se focaliser à outrance sur les indicateurs est un piège. Mais le choix des indicateurs n’est cependant pas neutre. Intégrer le NPS en tant que KPI, plutôt qu’un indice de satisfaction globale ou le Customer Effort Score n’est pas un choix anodin. Quelle est votre philosophie à ce sujet ?

Il y aurait beaucoup à dire concernant le NPS. Il a été vendu comme une « nouveauté » et s’est un peu imposé comme l’indicateur « magique », alors qu’il ne repose que sur une intention de recommandation - ce qui fait partie des questions basiques des études depuis des temps immémoriaux. Par ailleurs, ses « émules » inconditionnels ont fortement mis en avant sa simplicité (il n’y avait soit disant plus qu’une seule bonne question à poser aux consommateurs); alors qu’en réalité les évolutions de cet indice sont souvent difficiles à saisir seules, même avec une question ouverte, si l’on ne dispose pas d’autres indicateurs permettant un réel diagnostic. Passons ! En réalité, ma conviction est qu’il n’y a pas un indicateur qui serait meilleur et plus puissant que les autres dans l’absolu. Chaque indicateur a son champ d’application naturel. Cela semble évident.

Par exemple ?

Sur des marchés extrêmement matures où l’enjeu numéro 1 serait de renforcer la durée de vie des clients et la profitabilité, la logique voudrait que l’on retienne plutôt un indicateur du type « intentions de fidélité ». Autre exemple, si la stratégie nécessite l’acquisition  de parts de marchés, le rôle de la viralité peut être important, et le NPS est certainement un bon choix. Et comme les stratégies des entreprises ne sont pas monolithiques, il faut bien travailler le set d’indicateur à déployer et communiquer.

Vous avez évoqué le NPS. Il est aussi beaucoup question du Customer Effort Score. Est-ce un indicateur pertinent selon vous ?

Le concept est intéressant car la mesure est centrée sur l’utilisateur plus que sur la relation.  Mais il doit être manié avec plus de prudence que cela n’est fait en général. Le caractère « objectif » est « fonctionnel » de sa mesure est relatif. Nous avons réalisé des travaux de recherche qui ont mis en évidence l’impact important de certains facteurs. Des composantes culturelles d’une part, avec des évaluations très variables d’un pays à l’autre, à traitement client égal. Il est apparu également une réelle variabilité de ces évaluations dans le temps : en fonction du temps de traitement du contact, mais aussi de l’ancienneté de celui-ci. Le CES mérite d’être intégré dans le set des indicateurs, mais il faut l’utiliser avec discernement.

Voyez-vous d’autres recommandations importantes ?

Oui. Celle de ne pas tomber dans l’illusion d’optique d’un indicateur qui se suffirait à lui seul. C’est une promesse électorale qui n’engage que celui qui l’écoute.

Un autre « piège » est de faire l’impasse sur les composantes relatives à la marque. L’expérience client est un tout. Si on occulte certaines dimensions— qui plus est en se focalisant sur les composantes supposées objectives de l’expérience client — on risque de ne pas se donner les chances d’avoir la bonne compréhension globale. Un tel saucissonnage est souvent lié à l’organisation de l’entreprise tout autant qu’à l’ultra spécialisation des intervenants conseil ou études par practice. L’expertise « expérience client » est clé, mais on doit redonner à ces missions plus de transversalité pour engager les équipes. Encore une fois, il est essentiel de relier le dispositif choisi à la stratégie de l’entreprise.


 POUR ACTION 

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