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DOSSIER : Etudes satisfaction : quoi de neuf ?

Faire la part des choses entre les effets de mode et les évolutions nécessaires

Christian Barbaray

PDG d'INIT

 

 

 

 

Pour Christian Barbaray (INIT), la montée en puissance au sein des entreprises des dispositifs de mesure « à chaud » est sans aucun doute LA grande tendance de ces dernières années. Mais laisser toute la place à ceux-ci au détriment des outils plus stratégiques ou ne pas repenser ces derniers en fonction de cette nouvelle donne ne sont pour autant pas des options recommandables, le bon sens et le pragmatisme devant l’emporter pour accueillir avec discernement les inévitables effets de mode et trouver les bons équilibres.

MRNews : Imaginons le cas d’un directeur des études d’une entreprise, qui aurait pris un grand congé sabbatique de 5 ou 6 ans, et qui à son retour, se verrait passer la commande par sa hiérarchie de repenser la façon de piloter la satisfaction client… Quels changements majeurs devrait-il intégrer ?

Christian Barbaray : Indéniablement, la grande évolution - et même la révolution - de ces dernières années est la montée en puissance des études que l’on qualifie de « à chaud ». Si l’on revient à une dizaine d’années en arrière, la majorité des études de satisfaction reposait sur le principe de la mesure à froid. Mais aujourd’hui, il est devenu incontournable d’intégrer ces deux philosophies. Avec la mesure « à froid », on est dans un schéma « top-down ». À partir d’un diagnostic structuré portant sur un échantillon de clients, la direction se donne une vision stratégique et elle décide ; elle donne des directives que le management et les équipes opérationnelles doivent appliquer. Avec la mesure « à chaud », qui s’effectue donc comme son nom l’indique le plus tôt possible après une interaction spécifique avec le client, ce sont les collaborateurs sur le terrain qui se mettent en posture d’écoute de la perception des consommateurs. L’objectif n’est pas la connaissance, mais l’action immédiate, et le plus souvent en mode « one to one ». Nous avons récemment synthétisé les différences entre ces deux approches dans un article de notre blog.

Ces mesures « à chaud » ont en effet été massivement intégrées et déployées dans les entreprises. Au point que l’on peut se poser la question : les études « à froid » ont-elles toujours leur raison d’être dans les entreprises ?

Oui, certainement. La meilleure option à mes yeux consiste à avoir un dispositif double. Il ne faut certainement pas minimiser l’intérêt des études à froid, qui sont des approches rigoureuses, avec l’interrogation d’un échantillon représentatif de clients, et qui permet en particulier moyennant des analyses statistiques solides d’établir les priorités dans l’allocation des ressources de l’entreprise, ce à quoi ne peut prétendre l’étude à chaud.

Il y a plus de dix ans maintenant, est apparu sous l’impulsion de Fred Reichheld un concept devenu fameux, le NPS (Net Promoter Score), qui est le solde entre les clients qui recommandent l’entreprise (les promoteurs), et ceux qui au contraire en sont des « détracteurs ». Ce concept et cet indicateur a-t-il toujours autant de succès, ou bien observe-t-on un phénomène de reflux ?

Même si, à l’usage, des critiques sont formulées à son encontre, le NPS continue de rencontrer un énorme succès ! Dans les briefs que nous communiquent nos clients, il est de plus en plus fréquent que la demande soit de mettre en place un suivi du NPS. On parle quasiment autant - si ce n’est plus - de NPS que de satisfaction !

Vous n’êtes pas un ardent défenseur du NPS…

Je dirais que j’ai un avis nuancé. Le NPS présente de réels avantages. C’est un indicateur dynamique, ce qui est toujours plus sympathique pour une entreprise que de se retrouver avec des chiffres qui ne bougent pas d’une mesure à l’autre ! Et surtout ils parlent aux décideurs de l’entreprise de par la philosophie sous-jacente à l’indicateur. Au fond, le principe est de faire en sorte que les clients deviennent des ambassadeurs de l’entreprise, et donc d’une certaine façon des commerciaux. Il y a donc bien une connexion assez directe aux enjeux de business de l’entreprise.

Une des limites est de considérer que l’indicateur de recommandation résume tout. On sait que ce n’est pas aussi simple. On peut être satisfait d’une entreprise et de ce fait y être fidèle sans pour autant la recommander. Différentes raisons peuvent jouer en ce sens. C’est un phénomène que nous avons par exemple pu observer dans l’univers de la réparation automobile. Pour des enjeux d’image personnelle, les possesseurs de Mercedes ou de BMW ne recommandent pas nécessairement les grands réseaux de réparateurs (hors constructeurs)  dont ils sont les plus satisfaits… Et par ailleurs, on peut penser que nos proches n’ont pas nécessairement des besoins identiques aux nôtres, et donc ne pas recommander les produits ou les services dont nous pouvons être satisfaits à titre personnel.

Est-ce qu’il y a lieu, au fond, de repenser les grands indicateurs, les « KPI » associés à ces enjeux ?

Non, pas de mon point de vue. L’indicateur de recommandation apporte une information tout à fait pertinente ; et il permet de construire ce NPS que réclament les entreprises et leurs décideurs. Mais il faut continuer à mesurer et analyser ce qui se passe en termes de satisfaction et d’intentions de fidélité. Ce « triptyque » aide à identifier la nature du lien de fidélité établi avec les clients, ce qui est une bonne indication stratégique pour l’entreprise : a-t-on affaire à une fidélité d’attachement (avec une intention de recommandation élevée) ? à une fidélité de rétention ? ou à une fidélité d’accroissement, avec la possibilité pour l’entreprise de vendre plus de produits ou de services à ses clients ? Et il faut par ailleurs analyser la façon dont la satisfaction se construit en fonction des parcours clients.

Voilà un terme — celui de « parcours client — qui revient souvent dans les échanges. Est-ce qu’il n’y a pas un besoin croissant pour ce type d’analyses ?

Je pense honnêtement que ce type d’analyse a cours depuis qu’existent les études de satisfaction. Le concept a simplement été bien marketé, tout comme celui de « l’expérience client ». Il n’a donc rien de neuf, si ce n’est une curiosité accrue, ce qui n’enlève naturellement rien à son intérêt ! Le fait est, qu’avec le digital, ces parcours sont de plus en plus complexes, en particulier sur les phases amont à l’achat. Cela provoque parfois des malentendus avec certaines entreprises, qui se focalisent complètement sur ces phases-là lorsqu’elles évoquent la notion de parcours client, par confusion sans doute avec une notion proche, celle du parcours d’achat.

Mais cela fait le lien avec une autre évolution majeure sur ces sujets, qui est la possibilité croissante de croiser la satisfaction des clients dans les mesures à chaud avec des indicateurs comportementaux, intégrés dans les dispositifs de CRM. S’agissant d’un client qui fréquente une enseigne de grande distribution, il est extrêmement pertinent de connaitre sa satisfaction en fonction du rayon où il a effectué ses achats. Les benchmarks deviennent ainsi bien plus intéressants, et la connaissance beaucoup plus fine !

Nous avons évoqué le NPS. Il est aussi souvent question d’une autre métrique : celle du CES  (Customer Effort Score). Cette métrique vous semble-t-elle pertinente pour les entreprises ?

Le CES  — qui est la mesure du niveau d’effort que doit fournir le client pour acheter, consommer ou utiliser le produit ou le service — me semble être un concept intéressant. Mais son usage est assez complexe. D’une part parce que la mesure n’est pas normée — chacun y va donc de sa formulation avec échelle positive ou négative —, mais aussi parce qu’elle ne peut pas s’appliquer à toutes les expériences. Un usage systématique de ce CES  peut donc vite mener à des non-sens !

Par ailleurs, est-ce qu’il y a eu des progrès sur les modèles d’analyses statistiques permettant de hiérarchiser les priorités d’action ?

Le fait le plus notable me semble être la diffusion progressive des analyses bayésiennes, dont nous sommes plutôt des promoteurs, et qui ont l’avantage d’identifier les « chaines d’actions » intéressantes à mettre en œuvre pour l’entreprise.

Voyez-vous enfin d’autres évolutions importantes, et pertinentes à intégrer pour les entreprises ?

Oui, je pense qu’il est essentiel pour les entreprises de ne surtout pas sous-estimer les enjeux de communication des résultats, en externe vis-à-vis des clients, mais aussi en interne. Il y a dix ou quinze ans, le reflexe dominant était de communiquer les mêmes indicateurs aux différentes parties prenantes. Il est impératif aujourd’hui de bien décliner la communication des résultats des études de satisfaction en fonction des différents publics, dont les attentes et les besoins diffèrent. Cela a des conséquences sur les outils de communication à proprement parler, mais aussi sur les indicateurs. Les clients ont d’abord et avant tout besoin qu’on les rassure sur le fait que leurs avis sont pris en compte. Les équipes opérationnelles ont besoin de scores qui leur permettent de se comparer et de mesurer les effets de leurs actions. Les managers ont eux besoin d’informations qui soient le plus directement connectées à des enjeux économiques ; idéalement, il faut leur parler en euros ! Et le marketing a lui des besoins très complexes. Il lui faut une vision stratégique, il veut de l’analytique, de la segmentation… Très souvent, c’est l’équipe marketing qui commandite l’étude. Il faut donc faire très attention à ne pas communiquer au reste de l’entreprise la complexité des informations dont elle a besoin. Sinon il y a danger ! Dit autrement, il faut que les équipes études fassent le bon marketing de la satisfaction-client dans l’entreprise, en bonne intelligence des différentes cibles.


 POUR ACTION 

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