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DOSSIER : Innovation : comment détecter le plus vite possible les meilleures idées ? (volet 1)

Du mythe à la réalité de la créativité

Pascale Dor

Président Directeur Général

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Accompagner les entreprises dans la recherche de l’innovation fait partie de votre cœur de métier. Mais au fond, pourquoi est-ce si difficile pour les entreprises de trouver des bonnes idées ? Qu’est ce qui fait naitre les idées ?

Je crois réellement que l’on ne peut pas déconnecter la question de l’innovation de celle de l’énergie, celle qu’il peut y avoir au sein d’une entreprise, d’une équipe, ou bien sûr d’une personne. L’émergence de l'idée est le résultat d'une forme d’obsession associée au désir de quelque chose, qui donne cette force à l'imaginaire et à l'expression de cet imaginaire. Et, par la suite, c'est encore une question d'énergie pour produire des concepts finalisés à partir des ces idées de départ, et pour les mettre en oeuvre.

Or, il arrive régulièrement que les équipes marketing perdent chroniquement cette énergie, ce désir de créer, sous le poids des contraintes de l’opérationnel, des impératifs financiers, des échecs de lancements passés. Et c'est là, souvent sous l'impulsion de la direction générale, en attente d'un "grand bond en avant", que les équipes marketing décident de se faire accompagner par des experts extérieurs en "créativité", pour se redonner de l'oxygène.

Dans la grande majorité des cas, cette prise de conscience du besoin de nouvelles idées se fait en urgence, en réponse à une impulsion de la direction générale ou de la direction marketing. Il y a bien sûr le cas des entreprises qui sont très organisées sur ces enjeux, et où l’innovation s’intègre dans un processus systématique, organisé, planifié. Mais cela correspond plutôt à une minorité d’entreprises. Cette double énergie est donc nécessaire : de par l’impulsion de la hiérarchie de l’entreprise, et de par les méthodes de travail.

Parlons donc de ces méthodes. Quelles méthodes faut-il déployer pour détecter au plus vite les meilleures idées ?

La détection suppose la sélection, mais en amont de cela, il faut bien évidemment faire émerger des idées, avec donc cette phase essentielle qui est celle de la séance de créativité à proprement parler, souvent désignée par ce mot magique : le Brainstorming. Ce dernier agit comme un sésame ouvrant sur le fantasme de l'émergence presque fortuite de LA bonne idée, dans la mesure où on a réuni plusieurs personnes bien choisies, en interne comme en externe, qui auront libéré, et du temps, et leur spontanéité.

Or, mal animé, mais surtout mal préparée, cette réunion, qui devient juste une réunion de travail, voire, pire, une discussion de groupe, ne va déboucher que sur quelques pistes, moyennement étayées, formalisées à la hâte après la session, et remises sans commentaires au commanditaire. On obtient alors un résultat souvent peu probant, en regard des attentes, et notamment celles de la hiérarchie, qui peut émousser l'enthousiasme à réitérer l'expérience et l'investissement en temps pour les prochaines occasions.

Comment peut-on limiter ces risques ?

Le succès de la démarche est excessivement dépendant de la phase amont, et en particulier de l’extrême rigueur accordée à la délimitation des contours de la recherche. Cela peut sembler un peu curieux, quand on associe la créativité à la totale liberté, mais en fait, il est capital de bien définir les objectifs et sous objectifs précis de la recherche, et en premier lieu d'exprimer ce que l'on ne cherche pas, le type de pistes à éviter, pour ne pas perdre de temps. Mais aussi de lister les contraintes incontournables, dont on tiendra compte, liées à l'environnement à la concurrence, aux moyens techniques de l'entreprise, etc…

Un conseil pratique, élémentaire, consiste à formuler la recherche de la manière suivante : on cherche des idées DE QUOI ? et POUR FAIRE QUOI ? On écrira ainsi des Axes de recherche, qui serviront de feuille de route à la réunion.

D’autres aspects vous semblent importants dans cette phase amont ?

Toujours dans cette logique de cadrage, une autre précaution consiste à décider en amont des critères de sélection des meilleures idées, qui serviront de fil conducteur à l'animateur, de "garde fou", mais surtout qui participeront de l'objectivité dans l'évaluation de la production, permettant de déboucher plus facilement sur les décisions consensuelles. Il peut s'agir de considérations quantitatives, comme la taille du marché et la capacité à générer une marge pour l’entreprise ; mais aussi des critères stratégiques : la cohabitation possible avec d’autres produits au sein d’une gamme, la capacité à rehausser une image de marque,… etc… Une fois ce cadrage utilement posé, il convient alors de nourrir, d'alimenter la créativité, en préparant du "matériel d'inspiration".

Avec quels types de matériaux faut-il alimenter la recherche d’idées ?

On formalise ce qu'on appelle des Inputs, des données d'origines diverses, qui seront injectées lors de la réunion, telles des "flèches" inspirantes, mises en forme de façon illustrée, aptes à déstabiliser les idées reçues, à donner des "bouffées" d'imaginaire pour stimuler l'énergie nécessaire à la production d'idées. Il peut s'agir de benchmarks, d'élément d'études qualitatives et quantitatives, d'exemples très éloignés de l'univers de consommation, mais analogiques de la logique de ce que l'on cherche.

En créativité, cela relève de l'éloignement" nécessaire pour mieux revenir ensuite à l'objet de sa recherche, c’est-à-dire en "croisant avec le thème de la recherche".

Une fois toute cette préparation réalisée, on en arrive j’imagine à la session de créativité à proprement parler. Quelles vous semblent être les clés de réussite les plus essentielles de cette phase là ?

L'expérience de l’animation est essentielle ; elle ne s’improvise pas ! Tout comme dans le cadre des études qualitatives, on construit un plan d’animation précis, qui démarre systématiquement par un temps de purge, et qui consiste ensuite à travailler sur les axes que nous avons évoqués précédemment, en alternant des phases de divergence et de convergence. La divergence pour "aérer" et ouvrir l’angle par rapport au sujet de la recherche, la convergence, qui demande le plus de talent à l'animateur, pour revenir à l'objet de la recherche et exploiter utilement ces inspirations.

De façon périodique, l'animateur va également faire des synthèses de l'état d'avancement de la réunion, pour encourager l'équipe, et lui donner des repères. Le savoir-faire de l'animateur est alors de restituer fidèlement les idées, sans les "aplatir" et en les organisant de façon thématique.

Et pour ce qui est de la constitution du groupe ?

Il y à la aussi des règles importantes à respecter. Un animateur pour 10 personnes est le bon ratio, pour faire que chacun se sente entendu. Et il n'y a pas de chef en créativité, tous les participants doivent être acteurs, et sur un pied d ‘égalité quant a leur contribution.

Je recommande d'évite les fameux "experts", dont on attend qu'ils nourrissent en idées neuves une équipe un peu "fatiguée" de travailler sur le même thème. Car les autres participants vont avoir tendance à l'écouter, passivement, et il va phagocyter le temps, sans vrai apport. Il vaut mieux l'interroger avant la réunion, faire un extrait, voir injecter un montage filmique de son interview.

Vous évoquiez précédemment cette notion de triple unité de temps, de lieu et d’espace…

Oui, c’est effectivement un point essentiel. Dans ce type de processus, le besoin d’efficacité est majeur, et cela nécessite donc de générer une sorte d’accélération. Chaque minute compte, les gens de l’entreprise ont peu de temps ; l’enjeu est donc qu’au bout d’une journée ou une demi-journée, ceux-ci ressortent avec le réel sentiment d’avoir avancé, d’avoir trouvé des solutions au problème qui leur a été posé. C’est pour cela que tout ce travail de préparation que nous avons évoqué est si important, c’est lui qui va permettre de travailler efficacement, rapidement.

De même à l’issue de la réunion, il est important que les participants retrouvent bien leurs idées dans les outputs, et notamment dans le rapport qui est produit. Cette bonne appropriation des idées est une condition majeure de réussite.

A l’issue de ce travail, qu’est ce l’on obtient : des idées, des insights, des concepts ?

Il est vrai que c’est souvent la grande confusion sur toute cette terminologie, chaque entreprise ou presque ayant en particulier sa définition de ce qu’est un insight, qui est devenu un terme très à la mode. Une idée, c’est une piste, une émergence, une impulsion. Mais ce n’est pas un désir consommateur. Un insight correspond lui à l’expression d’un besoin, d'un manque, qui n’est pas nécessairement « conscientisé » par le consommateur, et peut donc se situer à un état latent, ce qu'on nomme une "tension". Le concept est quant à lui la réponse formalisée à un insight, présentant le bénéfice, et les reason-why,

En réalité, la recherche doit être définie en fonction du besoin de l’entreprise. Celui-ci peut consister à chercher des pistes d’innovation, et donc des idées qui seront formulées ultérieurement à la réunion de créativité interne,  sous forme d’insights. Ou bien alors on travaille directement en recherche d'insights, par l'écoute du consommateur

En quoi consiste cette démarche d’insighment ?

Le principe général consiste à mettre une équipe dans une contexte, une situation qui va être inspirante pour trouver des insights. C’est la démarche que nous avons par exemple mené récemment avec une marque bien connue dans le domaine de l’hygiène-beauté. Nous avons réalisé 30 interviews sur le terrain, en étant accompagné par une quinzaine de personnes du marketing et des études. Lorsqu’on présente les résultats de l’étude, on apporte beaucoup de matériaux visuels, des extraits de films par exemple. Nous sommes bien dans cette logique où il faut faire sortir les équipes des bureaux, les rapprocher le plus possible de l’expérience des consommateurs.

Et ce sont ces mêmes personnes qui ont participé à l’étude, bien "imprégnées,  que l’on va faire travailler sur de la créativité. Tout cela dans un laps de temps réduit et efficace : une journée de terrain, une demi-journée de présentation et encore une demi-journée de séance de créativité.

Est-ce qu’il y a des points particuliers pour le travail de sélection des idées ?

Nous l’avons en partie évoqué, avec cette règle qui consiste à ce que les critères de sélection soient bien ceux qui avaient été énoncés en amont, avant la génération des idées.

Il est également important que cette sélection se fasse en fonction de deux axes distincts. Il y a l’axe du potentiel marché des pistes qui ont été dégagées (les volumétries ou l’apport à la marque) ; mais il faut aussi intégrer l’axe du risque d’échec, avec par exemple un niveau de prix qu’il serait difficile de justifier auprès du consommateur, ou bien encore une différenciation insuffisamment marquée par rapport aux produits de la concurrence.

La créativité passe-t-elle nécessairement par l’étude du consommateur ?

On voit bien sûr différentes « écoles » sur cette question. La notre est résolument celle de la « consumer-connection » : cela ne veut pas dire qu’il faut écouter « bêtement » le consommateur, au premier degré ; mais il s’agit bien d’aller à sa rencontre. Cela nous semble de loin la méthode la plus inspirante, efficace, et la moins risquée !


 POUR ACTION 

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