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DOSSIER : Innovation : comment identifier le plus tôt possible les meilleures idées ? (volet 2)

L’alternative du crowdsourcing

Laurent Flores

Phd, fondateur de CRM Metrix

 

 

L’innovation est à l’évidence un enjeu parfaitement majeur pour les entreprises… Comment celles-ci peuvent se donner les meilleures chances dans leur stratégie d’innovation ?

Il est clair que les entreprises sont quasiment toutes confrontées à l’obligation d’innover. C’est nécessaire pour satisfaire les attentes de l’ensemble des partenaires et des parties prenantes : les consommateurs bien sûr, mais aussi les actionnaires et les salariés. C’est ce qui permet d’assurer la survie des entreprises, en nourrissant leur croissance future. Pour disposer d’un flux constant de nouveaux produits, elles doivent en amont générer systématiquement des idées nouvelles. Une véritable stratégie d’innovation implique donc, dès le départ, la mise en place d’un véritable système de développement et d’évaluation en continu de nouvelles idées de produits. Ne pas le faire équivaut à prendre des risques considérables, avec à la clé des taux d’échecs très élevés.

On voit circuler des ordres de grandeur assez disparates sur les taux d’échecs en matière d’innovation…

On peut examiner ce point sous différents angles. Il y a bien sûr la question du taux d’échecs constatés suite à des lancements, mais il me semble intéressant d’analyser le phénomène plus en amont. Un étude du PDMA (1)  montre que le ratio entre le nombre de lancements réussis, et le nombre initial de concepts de nouveaux produits détenus par l’entreprise est de 1 pour 7. Si on rapproche cette étude des observations de la société Booz Allen et Hamilton, le nombre d’idées initiales correspondant peut être multiplié par 10. En d’autres termes, il faudrait soixante dix idées pour un lancement réussi. Dans cette même lignée, les travaux de Wind au début des années 80 (Wind Y., (1982)), avec l’entreprise General Foods, montrent que sur une période de 10 ans, plus de 600 idées de produits nouveaux furent systématiquement étudiées et évaluées pour générer une trentaine de succès commerciaux. La conclusion est donc sans appel, sans idées nouvelles point de salut.

Comment peut-on s’expliquer des taux d’échecs aussi importants ? Est-ce que cela ne pointe pas du doigt la limite des études de marché et des tests d’innovation pratiqués ?

C’est effectivement le constat que je fais avec plus de 15 ans de pratique autour de la génération et de la sélection d’idées et de concepts de nouveaux produits … A mon plus grand regret, il me semble que les méthodes utilisées sont la plupart du temps peu innovantes et souvent peu en phase en particulier avec les opportunités offertes par la « connectivité » qu’offre Internet. Le plus souvent en effet, les annonceurs ont certes largement migré leur tests et screening de concepts vers du online, mais sans pourtant pleinement changer les méthodes elles mêmes. La migration est le plus souvent essentiellement d’ordre économique, en réponse à la fameuse injonction du « plus vite, moins cher » mais sans réelle innovation dans les méthodes elles mêmes. 

En quoi l’usage du web permettrait-il de renforcer l’efficacité des études associées à cet enjeu ?

Dans ma vision des choses, internet offre deux avantages majeurs dans cette phase de génération et de sélection de nouveaux concepts. Il donne d’une part la possibilité de mettre à jour des signaux faibles ; et par ailleurs, sa nature  « adaptive » lui permet tout à la fois de générer et de sélectionner très rapidement des idées ou concepts produits innovants.

Comment peut-on définir en quelques mots cette notion de « signal faible », et son apport dans le champ de l’innovation ?

A ma connaissance, le terme a été utilisé pour la première fois par Ansoff, en 1975, dans le cadre du management stratégique. L’auteur y fait référence comme étant : «A development about which only partial information is available at the moment when response must be launched, if it is to be completed before the development impacts on the firm”. Même si cette définition demeure peu précise et ne fournit pas véritablement une description opératoire du concept, il est clair qu’Ansoff attribue aux « Weak Signals » un caractère anticipatif. Cette perspective issue du management stratégique est intéressante, car elle nous permet de mettre le doigt sur l’une des limites des méthodes de génération d’idées existantes. Etant donné qu’elles reposent sur un nombre souvent trop limité de participants, elles peuvent très vite se caractériser par un manque d’intuition et donc de capacités anticipatives pour détecter et faire émerger les signaux faibles, source de nouvelles idées de nouveaux produits.

Il faut donc que les idées « frappent » l’intuition…

Selon Ansoff, il est clair que sans cette ‘sensation’ ou intuition du manager lors de la perception du signal faible, il y a fort à parier que le signal d’alerte véhiculé par le signal faible passe complètement inaperçu. Cela illustre pleinement les difficultés de mise à jour des bonnes idées ou encore des besoins latents insatisfaits des consommateurs. En effet, comment détecter les bonnes idées (pour mieux anticiper) lorsque le bruit environnant tend à couvrir et rendre celles-ci plus difficilement détectables ? En d’autres termes, une bonne idée émise parmi un grand nombre d’idées risque souvent d’être oubliée non pas parce qu’elle n’existe pas mais qu’elle a besoin d’être mise à jour, d’émerger ou qu’un système puisse « l’amplifier » pour faire en sorte qu’elle puisse être « entendue », vue, comprise, raffinée,…

Quelles méthodes sont donc susceptibles de favoriser cette émergence des bonnes idées ?

A première vue, la résolution de ce problème semble moins liée aux méthodes elles-mêmes, qu’à la nature et au nombre des individus impliqués dans le processus d’idéation. Même si il semble évident que le nombre limité de participants à une séance de créativité favorise pleinement l’expression libre et créative (pour faire émerger ainsi les bonnes idées ou les bons « signaux »), cela peut néanmoins aussi avoir pour effet de limiter tant le nombre que la qualité des idées émises. Dit autrement, il semblerait que ce qui fait la force de ces méthodes « qualitatives » de génération d’idées soit également à l’origine de leurs propres limites. L’une des alternatives immédiates pour contrer cette critique serait bien sûr d’utiliser ces méthodes auprès d’individus plus créatifs que la moyenne. Mais si elle est pertinente sur le fond, cette alternative est souvent difficile à mettre en œuvre. Il n’est pas si évident de repérer de façon rapide, simple et valide des consommateurs créatifs par catégorie de produits. Et on peut aboutir à des coûts élevés lorsqu’on mobilise des experts, comme dans la méthode Delphi par exemple. Il nous semble donc intéressant d’examiner d’autres approches possibles.

Quelle est donc la nature de ces approches ? Sont-elles quantitatives ?

Notre réflexion de praticien nous a mené vers le développement de méthodes de génération/sélection d’idées qui marient les bénéfices des méthodes qualitatives aux avantages des méthodes quantitatives. Le principe général étant bien d’impliquer un plus grand nombre de personnes comparé aux approches qualitatives, et de générer ainsi un plus grand nombre d’idées pour maximiser les chances d’émergence des bonnes idées ou signaux, tout en permettant de très vite sélectionner les meilleurs pistes. Nous préconisons donc bien une philosophie et une approche quali-quanti ». Elle est qualitative dans son mode d’expression et de participation des répondants, en reprenant les principes du brainstorming ou de la synectique. Mais elle est aussi quantitative dans sa capacité à impliquer de nombreux participants à la fois pour permettre de générer de plus nombreuses idées mais aussi pour quantifier en quelque sorte le poids et la force de chacune des idées émises et proposées.

C’est internet qui permet de faire cela ?

En effet. C’est bien l’interactivité, le caractère «adaptatif » et itératif d’Internet qui permet de développer cette approche, que nous appelons brandDelphi (2). Les stimuli et idées évaluées varient en fonction des réponses et propositions des autres participants, ils sont modifiés et évalués en temps réel. Toutes les nouvelles idées ont donc une chance d ‘émerger, y compris les fameux « signaux faibles ». Tout cela est fait en un temps record, puisque on peut simultanément générer et faire sélectionner les meilleurs idées ou concepts avec à peine quelques centaines de répondants.

En somme, l’innovation est à la fois la question et la réponse… Point de salut sans sortir des sentiers battus dans les études elles-mêmes ? 

Absolument. Ce type d’approche qui reproche sur le principe de crowdsourcing ne date pas complètement d’hier. Même si ces approches se développent fortement, elles restent encore fortement méconnues. J’ai la conviction qu’elles apportent en tout cas des alternatives extrêmement puissantes en comparaison avec  les méthodes très traditionnelles de screening de concepts (monadique ou monadique séquentiel par exemple) dont tout le monde pointe les limites sans pourtant oser vouloir en changer. Je ne peux donc qu’encourager les marketeurs à remettre en cause ce qui doit l’être, et à oser innover y compris dans leurs études !


 POUR ACTION 

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