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DOSSIER : Innovation : comment identifier le plus tôt possible les meilleures idées ? (volet 2)

Les bons maillons, le bon chainage

Amaury de Beaumont

DGA
Ipsos InnoQuest


 

 

Quelles notions vous paraissent les plus pertinentes pour évoquer cet enjeu de la détection au plus tôt des meilleures pistes d’innovation : le terme « d’idées » fait-il sens pour vous ? Ou bien faut-il plutôt parler d’insights ou bien encore de concepts ?

Il y a en effet souvent une forte confusion entre ces trois notions et sur la façon dont elles s’articulent. A notre sens, elles désignent pourtant des stades bien spécifiques dans le processus de développement de l’innovation. Ces stades en question sont parfois traités de façon simultanée, alors qu’il y a un réel intérêt à les appréhender l’un après l’autre, selon la bonne chronologie. La première notion est bien celle de l’insight, avec une définition que nous allons naturellement préciser. Cet insight est susceptible de faire naitre différentes idées, qui correspondent à ce que l’entreprise est susceptible de faire pour répondre à l’insight en question. C’est donc la deuxième étape.  Et ces idées sont en quelque sorte des amorces dans la formulation des concepts, ce terme désignant bien la 3ème notion importante.

Qu’est donc qu’un insight ? Et qu’est ce qu’un concept ?

Tout le monde s’accorde à peu près sur ce point : l’insight correspond à une aspiration non satisfaite du consommateur, sur la base de ce qu’il perçoit comme étant disponible sur le marché. Notre définition intègre cette composante ; l’insight est bien un écart entre ce que les consommateurs recherchent et ce qu’ils pensent pouvoir trouver. Mais il faut aussi qu’il y ait un effet de révélation, pour bien être dans une logique d’innovation. Enfin, et nous insistons fortement sur ce point, il faut que cette révélation renvoie à une réelle opportunité commerciale. Un concept valide est précisément celui qui articule un bon insight et une bonne idée, soutenue par ce que l’on appelle des ‘Reasons to Believe’ (les preuves), et par la bonne marque. Gardons cependant à l’esprit qu’il s’agit la d’une démarche idéale dans laquelle le mot « articulation » est fondamental, sans une bonne articulation, un très bon Insight peut tout à fait aboutir à un mauvais concept, de la même manière que de bons concepts peuvent exister avec des insights « pauvres ». l’idéal étant de laisser le moins de place possible à la chance…

Pouvons-nous prendre des exemples d’insight et d’idées ?

Bien sûr. On peut prendre cet insight : « je sais que je devrais boire plus d’eau, mais je ne le fais pas parce que je n’en aime pas le goût ». Ou bien encore celui-là, qui est peut-être encore plus parlant : « J’ai souvent envie de manger de la salade, mais je déteste la laver ». C’est l’insight qui a inspiré une idée bien connue, celle de la salade en sachet. Bien sûr, avec le recul, l’idée paraît parfaitement évidente. Et pourtant !

Cette terminologie posée, comment une entreprise peut-elle se donner les chances de détecter les meilleures pistes d’innovation ? Et à partir de quel stade ?

Certaines évidences sont parfois bonnes à dire : avant même que l’on parle d’insight, il faut bien sûr que l’entreprise ait une stratégie, une certaine vision de là où elle veut aller. Dit autrement, on ne cherche pas des insights à vide ; il y a bien un préalable qui est la définition d’un cadre stratégique. Pour ce qui relève du processus d’étude à proprement parler, deux points nous semblent réellement fondamentaux. La première idée est qu’il y a un réel intérêt à démarrer de sélection le plus tôt possible dans le processus : nous recommandons donc de valider la qualité de l’insight, ce qui n’est en réalité que très rarement fait sur un mode quantitatif. Mais un bon insight ne suffit pas ! Nos travaux de R&D nous ont fait identifier un risque majeur, qui est celui d’un « décrochage » entre la qualité de l’insight et celle du concept final. Des insights prometteurs peuvent très bien « se perdre » dans des concepts mal élaborés. D’où cette deuxième idée qui nous semble essentielle, qui consiste à bien s’assurer de la qualité de l’ensemble de la chaine.

Pas de bon concept possible sans insight fort ?

Tout peut arriver, mais sélectionner un bon insight permet de sécuriser la démarche, de limiter la part d’aléas.  A mon sens, le test d’insight n’a pas une valeur de go  / no go. Il permet de faire une sélection pour que l’entreprise ne travaille pas sur trop de pistes, avec tout ce que cela implique en termes de temps et aussi d’argent, sachant qu’à partir d’un même insight, on peut facilement obtenir 15 à 20 idées ou concepts différents. Cela correspond à un besoin important des annonceurs, qui se retrouvent à devoir tester un trop grand nombre de concepts : il faut que le fameux « funnel » d’innovation se resserre plus tôt, ce qui ne veut pas dire se restreindre, mais plutôt rester ouvert en évitant de se disperser dans la recherche. Par ailleurs, il y a enjeu de cohérence, de fluidité du travail pour les annonceurs. Il est nettement plus confortable de définir un concept quand on sait que l’insight est solide, et quand on a identifié à la fois la force et les points d’optimisations possibles de l’idée.

Prenons-donc les différents maillons de la chaine : comment peut-on s’assurer de la qualité d’un insight ?

Dit de façon imagée, cela revient à s’interroger sur le fait que l’on a bien les pieds sur terre. On va fondamentalement se poser des questions autour de la pertinence de l’insight : la notion d’intention d’achat n’a aucun sens à ce stade, mais il s’agit bien de savoir si le besoin est important, effectivement ressenti par un nombre suffisant d’individus, et à une fréquence suffisamment élevée. A cela s’ajoute la notion de révélation, l’insight doit faire s’interroger le consommateur et potentiellement l’amener à penser différemment, agir différemment, et lui faire ressentir une véritable nouveauté dans la manière de «se poser la question ».  A quoi il faurdra ajouter des notions de crédibilité et d’émotion (excitation) suscités par l’insight.

Est-ce que ce ne sont pas les mêmes paramètres qui permettent d’évaluer la valeur des idées ?

On va bien retrouver cette notion fondamentale de pertinence, et l’on va également mesurer le degré d’originalité perçue. Mais on va aussi s’intéresser à la crédibilité de l’idée. Les gens parviennent-ils à se représenter les choses, pensent-ils que l’offre puisse exister. C’est un point important. Si la crédibilité est faible, il faudra travailler sur des éléments bien spécifiques, qui sont les fameuses « reasons to believe ». Si l’on reprend l’exemple de la salade en sachet, cela aurait consisté à donner des preuves, des éléments de rassurance sur la propreté de la salade, son goût et sa capacité à se conserver longtemps. La marque peut aussi renforcer la crédibilité de l’idée, parce qu’elle renvoie à un savoir faire identifié par le public.

Quand on évalue la valeur d’une idée, on combine donc ces notions de pertinence, d’originalité et de crédibilité…

Absolument. Toute notre expérience nous prouve que ces 3 éléments ont une très bonne valeur prédictive sur le succès de l’idée. La combinaison de ces indicateurs prédictifs va permettre de construire un score d’opportunité de l’idée. Cela se prête à un screening très rapide, avec des matériaux peu élaborés. On ne va pas avoir de gamme, ni de prix. Ni même de marque le plus souvent. Le test se fait en monadique séquentiel. Le plus souvent, on va comparer les scores obtenus à ceux disponibles dans nos bases de données, mais on va aussi les comparer entre elles, y compris par paires. On peut très bien se retrouver avec des idées qui obtiennent des scores très proches, mais après comparaison la hiérarchie est nettement plus claire. Les choix basculent parfois sur des éléments assez subtils et pourtant très prédictifs.

Ce sont les mêmes indicateurs qui sont utilisés lorsqu’on teste le concept en tant que tel ?

On retrouve bien en effet toujours ces mêmes indicateurs fondamentaux de pertinence et d’originalité, mais on va aussi s’intéresser à des notions de cherté perçue. Et on retrouvera  bien sûr  des notions d’intentions d’achat, même si nous les jugeons et les utilisons plus à titre de diagnostic que comme une mesure réellement prédictive.

Auprès de quelles cibles faut-il tester les insights, les idées, les concepts ?

Il faut bien sûr tenir compte des spécificités de la catégorie étudiée, mais il y a des règles de prudence. Quand on teste un insight par exemple, il faut être sur une cible pertinente, mais en veillant à ne pas être restrictif trop tôt. Il est toujours instructif, en amont même du test de l’insight ou de l’idée, de se poser la question de qui peut être concerné par un insight ou une idée, quitte à dresser une sorte de « caricature » de la cible. Et le test permet précisément de valider ou d’invalider cette vision. Cette définition ou cette redéfinition va être précieuse au moment de travailler sur le concept : est-ce qu’il est bien cohérent avec cette vision de la cible ?

Faut-il spécifiquement s’intéresser à ce que l’on appelle les « early adopters » ?

Il y a eu un peu un phénomène de mode autour de cela. Nous sommes assez circonspects sur l’intérêt de cette démarche, en particulier sur l’univers de la grande consommation. Nous partons d’un autre postulat, qui est de s’intéresser à ce que l’on appelle les « influencers » : ce sont des gens qui sont intéressés par les nouveautés, mais ont aussi une grande facilité à en parler autour d’eux. Cette cible va permettre d’apprécier le potentiel de diffusion de l’idée. Je précise qu’il s’agit bien d’une notion relative à une catégorie donnée : si vous êtes « influenceur » dans le domaine de la photo, rien ne dit que vous aurez ce statut dans l’automobile. Examiner l’attitude de cette cible donne un regard complémentaire, qui permet parfois d’éviter de tuer des idées intéressantes, ou de départager des idées.

J’imagine que le fait de regarder les choses ainsi, sous l’angle d’une chaine comme vous l’avez évoquée, change la façon de travailler entre l’institut et l’annonceur ?

Oui parce que cela nous met naturellement dans une logique d’accompagnement, où l’on va partager avec  l’annonceur une analyse critique sur les éventuels points à corriger en amont même du test. C’est  cette expertise en innovation qui est de plus en plus attendue de la part de nos clients, qui ont besoin d’avoir un avis clair. Ils n’ont pas envie de lancer toute une batterie de tests pour s’entendre dire à l’arrivée qu’aucune piste n’est réellement intéressante. C’est pourquoi nous nous devons d’avoir une connaissance et une maitrise globale de la manière dont sont générées les innovations ainsi que des vertues associées à chacune des étapes pour nous poser en réel partenaires capables de maximiser la capacité à bien innover de nos clients. C’est effectivement cette vision holistique qui permet d’avoir ce mode de fonctionnement.

 


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