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DOSSIER : Innovation : comment identifier le plus tôt possible les meilleures idées ? (volet 2)

Sélectionner… ou (co)développer ?

Richard Bordenave

Directeur Marketing
et Innovation

 

Est-ce qu’il y a des évidences selon vous sur cette question de savoir comment détecter les meilleures idées le plus tôt possible dans les processus d’innovation ?

La question du comment sous-entend que cela est possible, et qu’il existerait ainsi très tôt ce qui seraient de bonnes ou de mauvaises idées. Je ne veux pas être catégorique, parce qu’il peut y avoir des exceptions, mais je pense que cette conception est néanmoins assez discutable. Elle peut même constituer un piège. C’est le principe de la « big idea », qui voudrait que l’on puisse déterminer dès le début du process quelle sera l’innovation gagnante. Si ce principe fonctionne sur des propositions publicitaires (qui par essence doivent être simples), en revanche pour une innovation, ce n’est le plus souvent qu’à posteriori que l’on peut réellement la qualifier de « big innovation ». Ma conviction est que, le plus souvent, une bonne idée d’innovation est d’abord le résultat d’un assemblage de bons ingrédients, d’une construction issue  d’apprentissages successifs. Et donc sauf exception, une idée ne « nait pas » comme une bonne idée, mais elle peut le devenir sous certaines conditions, en procédant par itérations. La clef étant de la confronter au plus tôt à la réalité des utilisateurs : pas pour la juger, mais pour l’améliorer.

Dans le processus d’innovation, il faut bien démarrer par quelque chose… Donc comment savoir si le point de départ en question est intéressant ?

J’utiliserais plutôt la notion de « vision » d’une innovation. Une vision est plus large et souple qu’un concept qui cherche déjà à tout préciser, mais elle combine deux composantes essentielles : celle d’une utilité potentielle pour le consommateur (car sans avantage, pas de monétisation) ; mais aussi celle d’un amorce de business modèle. Car c’est en réfléchissant en même temps aux fonctionnalités qui créent de la valeur et à la manière de les rendre viable économiquement que l’on rend possible l’innovation. 

Cette vision est plus qualitative que quantitative…

Absolument. Il y a l’intuition ou la représentation d’un « procédé », de quelque chose qui apporte de la valeur à des consommateurs potentiels dans des conditions économiques  offrant des perspectives attractives à terme. Cette vision ne correspond pas à quelque chose d’abouti, elle correspond à une direction, tel un entrepreneur qui crée sa start-up, on procède ensuite par modifications successives, par itération pour aboutir à la réalité d’un produit ou d’un service. Les idées souvent ne manquent pas dans l’entreprise, mais c’est de leur combinaison ingénieuse que nait l’innovation rentable. C’est un mode de fonctionnement bien distinct de la logique linéaire dominante, qui procède de façon séquentielle, confiant la conception théorique aux uns, et l’exécution ou développement aux autres, avec entre les deux des tests éliminatoires successifs pour prioriser les ressources. Dans nos accompagnements, nous prônons  plutôt un processus de co-conception multifonctionnel, impliquant le consommateur dès les phases amont. Adopter ce schéma de fonctionnement a de multiples implications, à la fois sur la façon de travailler pour l’entreprise, sur la nature de l’intervention de l’institut, et bien sûr sur la nature des études qui doivent être entreprises.

Déroulons donc ce mode de fonctionnement, en partant donc du départ, qui est la vision d’une utilité pour le consommateur. Est-ce que cette vision est si éloignée de la notion d’insight ?

Elle peut reposer sur un insight formulé en tant que tel, mais cela ne relève pas d’une obligation absolue. La formulation de l’insight peut tout à fait intervenir dans la partie amont du processus ; c’est elle qui va alors servir de socle pour élaborer cette vision que nous venons d’évoquer. Mais en réalité, beaucoup de très belles innovations naissent sans découler d’un insight clair au départ, et c’est particulièrement vrai s’agissant des innovations de rupture ou issues de la technologie. L’insight est formulé dans un second temps seulement ; il est une reconstruction qui révèle l’apport de l’innovation. Et c’est une reconstruction bien utile dans une perspective de communication et d’argumentation. En tout état de cause, le point de départ est bien une observation fondamentale des consommateurs. C’est la combinaison entre cette observation et la connaissance des savoir-faire de l’entreprise qui permet de poser une vision, avec cette capacité à la fois à émettre une proposition de valeur à des clients, et à créer un système viable pour la mettre en œuvre, sur le plan technique et économique.

Peut-on tester l’intérêt de cette vision auprès des clients, à partir de quel moment et sous quelle forme ?

Avant même de présenter quoi que ce soit à des clients potentiels, il faut s’assurer que la vision tienne un minimum la route : est-ce qu’elle rentre dans le cadre stratégique de l’entreprise ? et est-ce qu’elle ne pose pas d’obstacle majeur en termes de réalités économiques ou techniques, quel impact sur les parties-prenantes, dont la distribution ?. Ces  exemples de questions (que nous systématisons) éliminent déjà un très grand nombre de pistes. Lorsqu’il s’agit d’aller identifier les perceptions du public quant à une vision donnée, je crois que le piège le plus classique est de se contenter de raconter de façon artificielle l’innovation, ce qui en terme d’études revient à tester des idées désincarnée, des phrases, des concepts. Mon expérience est qu’il est hautement recommandé d’intégrer des premiers éléments d’exécution, de sorte à ce que le consommateur puisse s’exprimer selon un principe de réalité raisonnable. Si le produit est un service bancaire par exemple, il est bien sûr imaginable d’utiliser un board, avec un texte : mais sous la forme d’un prospectus réaliste, comme une page de publicité. Mais dès lors que l’on est sur du tangible, il est vraiment préférable de disposer d’un prototype, même imparfait : quelque-chose qui se manipule. Cela permet au moins de saisir ce qui est générateur de valeur pour le client, et d’identifier ce qu’il faut corriger. Si l’avantage présumé se situe à l’usage : alors attention aux mots, comme tout utilisateur, ce n’est qu’en essayant que vous mesurez fiablement la valeur percue !.Tout cela suppose de la part de l’entreprise un certain état d’esprit, où la souplesse est extrêmement importante puisqu’il va falloir ajuster la proposition en fonction de ce qui est observé ou de ce que disent les clients, qui n’ont bien sûr que peu ou pas d’idées sur ce qui est faisable : ce n’est pas leur métier ! Les études doivent donc aider à la convergence de vue, avec l’intérêt du consommateur comme ligne d’horizon, plutôt que de devenir juge de paix entre différents métiers. L’idée étant bien d’aider nos correspondants études à ne pas être perçus comme des « idea killers » mais bien plutôt comme des « idea builders ».

Beaucoup de tests d’innovation se font à partir de matériaux très théoriques, avec des concepts résumés sur des boards…

Je crois que c’est réellement un piège, car on sur-estime la rationalité du consommateur dans sa capacité à projeter son comportement: il saura peut-être juger le discours marketing, mais souvent pas l’innovation en tant que telle. Mais si je nuancerais mes propos en fonction des secteurs d’activité. Cela fait naturellement sens sur des aspects de communication, et cela permet notamment de savoir s’il y a matière à avoir un argumentaire performant. Mais on ne peut pas contourner la réalité du produit, et l’expérience que le consommateur peut avoir de cette réalité. Plus on recule le moment de cette confrontation, plus on prend le risque d’une vision complètement théorique, et donc de devoir faire machine arrière. Encore une fois, il est largement préférable à mon sens d’utiliser des prototypes peu coûteux, fussent-ils imparfaits. La réaction du consommateur est alors beaucoup plus solide et plus riche d’enseignements : car c’est en comprenant ses arbitrages parfois inconscients que l’on trouve le chemin viable entre faisabilité et attractivité.

Est-ce si évident de savoir quels sont les éléments d’exécution à intégrer au fur et à mesure des itérations ?

Cela suppose en effet une certaine expérience, celle de ce passage du flou au net, et de la gestion des stimuli comme objets d’étude critiques. Mais il y a bien une règle essentielle, qui consiste à commencer par les aspects les plus structurants du point de vue  des choix technologiques, ceux qui vont impacter le modèle économique  de façon majeure, avant de discuter des aspects plus facilement modifiables.  Cela constitue un aspect extrêmement important de cette démarche : il s’agit bien de saisir le plus vite possible là où sont les choix critiques essentiels, ceux qui sont susceptibles de faire basculer le projet dans des directions radicalement différentes en terme économique ou d’expérience client. Et avant d’affiner le discours, il faut d’abord « débugguer » son utilité présumée, éliminer les points d’écueil majeurs dans la vraie vie. Ne pas faire cela induit le risque de devoir tout reprendre depuis le début, ce qui est quand même très coûteux à la fois en investissement et en « time to market ». Conduire l’étude sur des exécutions alternatives d’une même vision permet de ne pas figer trop tôt les fonctionnalités qui plomberaient le coût de revient sans pour autant apporter le supplément de valeur attendu.

Auprès de quelles cibles faut-il effectuer ces tests ?

Vous utilisez le terme de test, qui n’est pas celui que j’emploierais en phase amont d’un process innovation. Qui dit test dit sanction, go / no-go : le test convient bien pour prioriser les projets d’innovation mineure (incrémentale), ou bien pour valider un mix en fin de développement. Mais le test trop tôt dans un processus n’est pas adapté à l’innovation de rupture. Pour capturer les plus grandes opportunités, nous fonctionnons dans une logique de co-développement qui suppose en réalité d’utiliser des processus d’animation spécifiques. Il faut mobiliser des consommateurs (je n’aime pas le mot cible) qui acceptent cette règle du jeu de devoir se prononcer sur des produits non aboutis, et sont partants pour des approches participatives. Les consommateurs « lead-users » apprécient de fonctionner dans ce cadre où ils vont contribuer à définir le produit. Plus largement en termes d’études, cela correspond réellement à une autre façon de travailler. Mais c’est bien sûr aussi une toute autre façon de travailler pour l’entreprise elle-même.

Qu’est ce que cela change fondamentalement dans les modes de fonctionnement ?

Du côté de l’entreprise, fonctionner selon un mode de co-développement oblige à dépasser les frontières habituelles de l’organisation ; Il faut que chacun des acteurs d’une équipe projet sorte des intérêts spécifiques à son métier - marketing, R&D, commercial,… - et se mette au service de l’intérêt global du projet. Le mode collaboratif est réellement indispensable pour que l’entreprise puisse sortir d’une logique séquentielle, aller vite, et innover de façon radicale.

Mais il y a aussi une conséquence pour l’institut, qui doit sortir de son rôle classique de rapporteur d’insights entre les consommateurs et l’entreprise. L’enjeu pour l’institut est de faire en sorte que l’entreprise, avec les différents « acteurs - métiers » impliqués dans le projet, puisse voir et entendre le plus directement possible les consommateurs, dans les meilleures conditions. Il est un agent de la rencontre, interprète de l’interaction entre l’entreprise et les consommateurs pour faire émerger ensemble de nouveaux insights combinant vision conso et vision métier. A partir du moment où l’on soumet une piste aux consommateurs, et que leurs réactions laissent entendre qu’il y a une réelle limite, c’est cette écoute directe qui va permettre à l’entreprise de rebondir, et faciliter l’identification de solutions ou d’alternatives. Elles sont parfois là, décodables observant en magasin ou à l’usage du prototype, et la réaction des consommateurs permet tout d’un coup de voir la façon dont on peut les utiliser. Une personne de la R&D ou des équipes commerciales peut alors proposer une option tout à fait inattendue, qui va débloquer la situation et faire décoller le projet. Chose amusante : tout ce que je viens de vous raconter s’applique aussi à nos projets de co-innovation méthodologique avec nos clients études : car nous nous appliquons chez BVA ce que nous recommandons à nos clients !


 POUR ACTION 

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