François Abiven

CEO

Est-ce si évident que le marketing puisse beaucoup progresser via les avancées scientifiques récentes ?

Oui. Il y a eu le développement de connaissances qui devraient fortement impacter le marketing. Parmi celles-ci, les plus importantes me semblent être celles qui concernent le fonctionnement de l’humain, tout ce qui est lié aux neurosciences et à la meilleure compréhension du fonctionnement du cerveau humain. Les travaux de Damasio, dont on parle depuis déjà quelques années, ont clairement montré l’importance du système automatique, inconscient, émotionnel dans nos choix et nos prises de décision. Et cela nous amène forcément à revoir la façon de faire du marketing et des études.

Qu’est-ce qu’il y a d’extraordinairement nouveau dans ces travaux ? La découverte de l’inconscient n’est pas vraiment une nouveauté…

Ce qui est nouveau, c’est ce que ce que nous avons appris précisément sur la question de la prise de décision. Avant ces travaux, on avait l’image de l’humain comme ayant la capacité de poser et d’analyser des options de façon très réfléchie, rationnelle, et de prendre ainsi des décisions à l’issue de cette analyse. Hors, on se rend compte que dans la plupart des cas, la décision est beaucoup plus « automatique », inconsciente : le cerveau va faire appel à la mémoire antérieure pour nous aider à prendre une décision, cela va donc passer par des circuits très rapides ; et le conscient intervient après coup, pour justifier et rationnaliser la décision qui a été prise. Aujourd’hui, ces mécanismes-là sont avérés, plus personne de sérieux ne les conteste.

Qu’est ce que cela implique pour les études ?

Cela remet en question le fait de se baser exclusivement sur ce que déclare le consommateur. Quand on pense à des protocoles d’études où l’on met le consommateur face à deux options de packaging pour lui demander lequel fait le plus efficace, c’est évident que l’on obtient des réponses complètement rationnalisées et donc biaisées.

Ce sont quand même deux choses différentes, que d’une part de mettre le consommateur en situation d’expert (pour juger par exemple de l’efficacité d’un packaging), et d’autre part recueillir ses perceptions…

C’est vrai. Mais ce qui est clairement invalidé, ce sont ces questionnaires très longs où l’on demande à l’interviewé de s’exprimer sur l’ensemble des items de perception pour lui demander in fine quel produit il achèterait ; ce n’est pas cohérent avec la réalité du consommateur. Le plus souvent, celui-ci ne maitrise pas ses choix. Bien sûr, on connaît les limites du déclaratif depuis longtemps : c’est pour cela par exemple que l’on utilise les techniques projectives dans les études qualitatives. C’est un premier niveau bien intégré et qui garde toute sa pertinence. Mais il faut aller plus loin, revoir les protocoles des études quantitatives pour intégrer l’importance du spontané et de l’émotionnel.

Quelles sont les techniques qui vont vers cela ? 

Si on pousse au plus loin, il y a les techniques d’IRM, avec ces expériences où l’on observe chez les consommateurs quelles zones de leurs cerveaux sont activées selon les stimulis qu’on leurs présente. On sait par exemple que consommer Coca Cola ou Pepsi Cola n’active pas les mêmes zones du cerveau ! C’est une voie intéressante, mais on ne sait pas bien saisir les leviers ! Un peu plus simplement, il y a les électro-encéphalogrammes, dont l’usage se développe beaucoup, en particulier aux UK. Les résultats semblent là aussi intéressants, mais là encore, on obtient beaucoup de données non directement exploitables.  Et assez récemment, j’ai découvert l’existence d’un panel, aux USA, constitué de consommateurs ayant accepté d’être connecté à des systèmes de mesure de l’intensité électro-dermale (la conductance de la peau). On mesure là l’impact émotionnel. Toutes ces techniques visent bien, au-delà du déclaratif, à mesurer cet impact. Mais la question de l’interprétation subsiste là aussi…

La clé de voute est claire : c’est la limite du rationnel. On utilise donc des techniques pour mesurer ce qui ne l’est pas et ce qui relève de l’émotionnel. Mais ce que vous dites de la difficulté commune à ces techniques, c’est que l’on ne sait quand même pas très bien comment les exploiter… 

Il y a en effet deux enjeux. Le premier est celui de l’industrialisation des process pour ce type d’études, ce qui est en train de progresser fortement avec des outils et des appareillages de moins en moins couteux et intrusifs. Et l’autre enjeu est bien celui de l’interprétation, de la définition de normes, et de la connaissance. Mais on avance !

Il y a d’autres techniques encore ?

Bien sûr. Il y a en particulier les systèmes d’eye-tracking, que l’on utilise chez Repères pour la mesure de l’impact émotionnel. Plus précisément, on enregistre le niveau d’excitation, via la dilatation de la pupille, la fixité du regard, la fréquence de clignement des yeux… On est en mesure de construire ainsi un score d’activation du répondant.

Cela fonctionne bien, tout en étant facile à mettre en place. Mais la limite ici, c’est que si l’on mesure bien un certain degré d’excitation, on ne sait pas en revanche si l’on a affaire à du positif ou à du négatif… Cela signifie qu’il faut combiner ces mesures avec des questions ouvertes…. Mais la technique que nous développons aujourd’hui et qui nous paraît très intéressante est celle de la reconnaissance faciale.

Parlons-en donc !

Le principe est d’intégrer le non verbal et les émotions via l’enregistrement et l’analyse des expressions et de la gestuelle des consommateurs. Et là pour le coup, on dispose clairement de la valence : on sait si l’émotion est positive ou négative ! On sait déterminer si la personne est dans la joie, la peur, la surprise,… Les émotions de base sont bien appréhendées, codifiées, validées, et ce de façon universelle. On se sert bien sûr des travaux de Paul Ekman, ce chercheur américain qui depuis les années 70 a étudié les expressions faciales, et a mis en évidence tout un langage. Et on est bien dans l’inné : même des personnes nées aveugles utilisent les mêmes expressions faciales que celles qui n’ont pas ce handicap. Nous avons mené plusieurs expérimentations avec ces bases-là sur des tests de produits alimentaires, et plus récemment sur du « sniff test » cosmétique, ou des concepts. Et les résultats sont vraiment très intéressants : nous avons été amenés à  enrichir la classification de Paul Ekman des émotions de base en y intégrant des descripteurs non verbaux spécifiquement adaptés à nos protocoles de test ; nous avons pu ainsi vérifier le gain significatif de discrimination entre les objets testés. Nous sommes désormais dans une phase qui consiste à industrialiser la mesure et la codification de ces expressions pour les placer dans des process études.

Quels sont les principaux avantages apportés par ce type d’études ?

Un des gros enjeux marketing, c’est de diminuer le taux d’échecs des lancements de nouveaux produits, qui est aujourd’hui très élevé, proche des 90% disent certains. Bien sûr, il est toujours difficile de faire la part des choses, entre la qualité du concept, et les aspects d’exécution et de mise en œuvre. Mais le fait est que la prédictivité des approches études « classiques »  n’est pas suffisante. Ces nouvelles approches doivent donc mieux prédire les comportements des consommateurs.

Ces techniques ont aussi l’intérêt de mieux discriminer les concepts ou les produits, là où l’usage du déclaratif donne le plus souvent des résultats assez « plats ». Alors que la question de l’annonceur est bien sûr de savoir lequel de ces produits ou concepts peut susciter le plus d’enthousiasme, le plus d’impact…

Cela remet complètement en cause l’intérêt du déclaratif ? 

Ah non ! Pour moi il s’agit bien d’une combinatoire. Dans les essais que nous avons menés, le croisement entre les résultats issus du déclaratif et ceux provenant du non déclaratifs sont très cohérents. Mais le non-verbal donne un relief, un contraste qui est nettement supérieur. Conserver le déclaratif permet déjà se rassurer ! Mais surtout, l’idée est que la mesure, le score proviendra du non-verbal, mais que l’explication sera donnée par le déclaratif, et tout particulièrement par les questions ouvertes permettant d’identifier les associations qui sont spontanément faites par le consommateur.

D’autres avancées scientifiques vous semblent importantes à prendre en compte ?

Il y a des progrès importants dans le domaine de l’économie, mais aussi des statistiques.

On assiste au développement d’une nouvelle branche de la science économique, l’économie dite « comportementale », dont la dynamique est très forte, et qui bénéficie d’une forte reconnaissance avec le prix nobel attribué en 2002 à Daniel Kahneman. Cette branche invalide les théories économiques classiques, qui repose sur le principe de l’homo « oeconomicus » : cet être rationnel qui choisit l’option présentant la plus grande utilité pour lui. L’économie comportementale montre et explique qu’au contraire, les êtres humains adoptent souvent un comportement qui peut sembler paradoxal ou non-rationnel. Par exemple, le fait que chez l’être humain, l’aversion pour la perte l’emporte le plus souvent sur l’envie du gain, ce qui va générer des comportements d’inertie. Il y a aussi cet exemple bien intéressant d’un point de vue marketing, signalé par un livre très bien fait de Dan Ariely * : quand on demande aux gens de choisir entre un produit A et un produit B, le fait de rajouter un 3^ème produit qui est une version dégradée de ce produit A booste considérablement l’attrait de ce dernier.

Nous ne sommes pas encore très avancés sur la façon d’intégrer cela dans les études marketing, mais je suis persuadé que cela aura des impacts. Ce qui est clair néanmoins, c’est que cela invite à beaucoup intégrer les effets de contexte de décision (par exemple les scenarios d’offre), et à savoir gérer des plans d’expérience complexes.

Tout cela est assez lié au développement de la neuroscience…

Oui, au fond cela repose sur l’idée que l’être humain ne se réduit pas à un être rationnel. Il intègre dans ses choix des paramètres qui sont de l’ordre de l’inconscient, de l’émotionnel. C’est en tout cas la fin des visions purement utilitaristes des choses.

Vous évoquiez aussi l’importance des avancées dans le domaine statistiques...

Effectivement. Il y a eu ces découvertes sur ce que l’on appelle les lois de puissance, et les lois fractales. Benoit Mandelbrot est un de ses théoriciens les plus importants, avec des applications très intéressantes pour le monde de la finance, qui sont reprises dans un livre passionnant de Nassim Nicholas Taleb : Le Cygne noir*. La remise en cause de la loi normale est particulièrement intéressante dans ce champ théorique. C’est à dire qu’il y a un certain nombre de phénomènes pour lesquels il est tout à fait pertinent de raisonner en termes de moyennes et d’écarts types, et notamment toutes les grandeurs physiques (c’est le cas de la taille des gens par exemple, où la moyenne a un sens). Mais en revanche, il y a tout un volet de phénomènes, qui sont souvent liées aux activités humaines, dans lesquelles ces lois-là ne fonctionnent pas (la moyenne ne signifie rien de très pertinent par exemple pour ce qui est du revenu des gens). 

Ce que cela nous dit fondamentalement, c’est que le fait de raisonner avec la théorie de la loi normale conduit à sous estimer la probabilité d’apparition d’évènements extrêmes.

Les conséquences dramatiques de ces biais de raisonnement ont été flagrantes dans le domaine de la finance lors de la crise de 2008 : la plus grande partie des modèles financiers d’estimation des risques sont malheureusement construits sur une hypothèse de normalité qui sous-estime considérablement les variations envisageables.

Quelle application cela peut-il avoir dans le domaine du marketing ?

Cela reste encore très peu utilisé, mais l’utilisation des lois de puissance a sans doute un réel intérêt pour des estimations de ventes par exemple. Cela permettrait également de mieux traiter des phénomènes tels que celui dit de la « longue traine », qui s’applique très bien à l’économie numérique (le fait qu’en cumulé, la demande totale pour des objets faiblement demandés excèdent la demande pour les produits fortement demandés). Là aussi, on ne fait quasiment que démarrer dans l’intégration de ces avancées dans le marketing et les études, mais ce sont autant de chemins sur lesquels il faut progresser.

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f.abiven@reperes.net

      Repères

Les ouvrages recommandés par François Abiven :

Economie comportementale :

• C’est vraiment moi qui décide (Dan Ariely)
• Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness (Richard H Thaler et Cass R Sunstein)

Fractales et lois de puissance :

• Le cygne noir : la puissance de l’imprévisible (Nassim Nicholas Taleb)
• Finance : le nouveau paradigme (Philippe Herlin)

Yves Krief

 Président

Vous vous intéressez depuis longtemps aux problématiques de marques. Mais vous proposez aujourd’hui de nouveaux angles qui s’inspirent de la biologie ?

En effet. Le grand point conceptuel qui m’intéresse, c’est la notion d’organisme. Je pense qu’il y a un intérêt considérable à appréhender les marques en tant qu’organismes. Puiser dans la biologie pour parler des marques n’est pas nouveau : la métaphore de l’ADN est utilisé depuis bien longtemps, avec cette vision que l’ADN est constitué par un certain nombre de valeurs profondes, intangibles, et – dans le meilleur des cas – bien articulées dans un système. Mais on sait aujourd’hui que l’ADN n’est pas déterministe.

Il y a un réel intérêt à mon sens à approfondir cela, et à intégrer des notions qui sont à la jonction de la biologie et de la philosophie. Je pense en particulier à ce que nous apprennent des gens comme Henri Atlan, qui dit des choses fort intéressantes sur le concept d’auto-organisation. Ou bien encore comme Edgar Morin, qui s’est beaucoup penché sur les notions d’organismes complexes, et en particulier sur les phénomènes sociaux en tant qu'organismes.

Comment intègre-t-on ces perspectives sur les problématiques liées à la marque ?

Je crois que le point de départ consiste à considérer la marque comme un ordre. Une marque, c’est un ordre contrôlé dans l'imaginaire collectif. Qu’est ce que cela veut dire ? Un ordre, par définition, c’est le contraire du désordre, du n’importe quoi, en d’autres termes, de l’entropie.  Le propre d’une marque, c’est de mettre ensemble un certain nombre de valeurs, de les associer ; et si j’interroge un échantillon d’individus, et que je mesure auprès d’eux le fait qu’ils associent clairement un ensemble de valeurs à une marque, c’est bien que celle-ci a construit un ordre ; au contraire du chaos total, de l'entropie maximale où tout le monde dit n’importe quoi, au hasard. D’une certaine façon, on peut dire que la marque lutte contre l’entropie des valeurs.

Comment en arrive-t-on, de là, à considérer la marque comme un organisme ?

Tirons le fil de cette définition de la marque comme « ordre contrôlé dans les imaginaires ». Au fond, en répondant à cette définition, une marque intègre trois éléments distincts. Il y a la volonté d’une entreprise, que l’on appelle soit la stratégie, soit le positionnement, ou bien encore la vision, qui est le terme que je préfère. Par ailleurs, la marque étant un objet imaginaire, elle doit respecter les lois, les logiques qui s’appliquent à ce type d’objet, comme par exemple la dissonance cognitive. Et enfin, la troisième chose c’est le hasard. C’est tout ce qui est indéterminé à priori dans l’histoire d’une marque : une action déstabilisatrice de la concurrence, une modification brutale des contraintes légales ou économiques, des évolutions socio-culturelles imprévisibles,…

On a donc affaire à ce triptyque : volonté, nécessité, hasard. S’il n’y avait pas la volonté, on serait purement dans l’auto-organisation. Or, il y a bien cette volonté de l’entreprise qui crée un certain contrôle ; mais ce contrôle n’est que partiel : la marque est donc bien un imaginaire partiellement contrôlé. C’est en ce sens que la marque est un organisme.

Mais n’est-ce pas la volonté de l’entreprise qui permet cette bonne adaptation au contexte et à son évolution ?

Bien évidemment, elle y contribue, mais je pense que c’est plus complexe que cela. 

Il y a quatre notions qui définissent fondamentalement un organisme, ce que formalise clairement Francisco Varela, et qui s’appliquent très bien aux marques. La première notion est que l’organisme agit comme un être vivant qui construit son autonomie, s’auto-génère continuellement en se nourrissant d ‘énergies extérieures. C’est « l’auto-production », qui s’applique aux marques, j’y reviendrai. La deuxième notion importante est celle des « propriétés émergentes ». C’est l’exemple des neurones : un neurone n’a rien de bien malin, et pourtant un cerveau est intelligent alors qu’il n’est qu’un assemblage de neurones. Et la marque fonctionne bien comme cela : elle est l’ensemble de ce qu’elle produit, mais en même temps elle est plus que cela. Le troisième point qui définit un organisme, c’est le fait qu’elle est armée d’un dispositif immunologique. Une marque dispose d'un système de valeurs qui tend à refuser toute nouvelle valeur qui contredirait celles-ci. Ou des produits d'extension qui ne correspondraient pas. Et le quatrième point, c’est la sélection naturelle, une pression de la concurrence qui fait que certaines marques s’adaptent et d’autres sont éliminées.

Une entreprise ne fait donc pas ce qu’elle veut d’une marque ?

Exactement. La part de hasard est considérable, ce qui fait que le futur de la marque est « imprédictible ». Honnêtement, qui aurait pu imaginer une seconde ce qu’allait devenir Apple au moment où la marque est crée par Jobs et Wosnyak dans les années 70 ? Qui aurait pu penser ce qu’allait devenir Facebook ?! Comment pouvait-on imaginer ce qu’allait devenir la marque Coca Cola ? Il y a quelque chose d’extrêmement important dans la vie des marques, qui repose sur la capacité qu’elles ont à s’adapter à des contextes. Certaines parvenant d’ailleurs à s’adapter, et d’autres pas, ce qui fait que l’on peut parler d’un « darwinisme » des marques.

Mais ce que j’entends, c’est qu’il y aurait une forme d’autonomie de la marque ?

D’une certaine façon, oui. C’est à dire que le point très important à considérer, c’est qu’une marque est bien un ensemble de valeurs ; mais de façon plus profonde, ces valeurs elles-mêmes sont le fruit d'un programme de sélection. C’est ce qui lui permet de s’approprier des valeurs qui passent dans l’air du temps; et aussi de se défendre contre des "bruits" qui l’assaillent, et contre lesquels elle va se défendre en se structurant. Pour prendre un exemple sur cette mécanique d’appropriation et d’adaptation, on voit aujourd’hui une valeur qui progresse de façon assez manifeste, que l’on pourrait résumer sous le terme de « frugalité ». Il se trouve que certaines marques n’avaient pas nécessairement cette valeur dans leur capital, dans leur ADN de départ, mais leurs programmes leur permettent de s’approprier cette valeur, ce que d’autres marques ne pourront absolument pas faire, quels que soient les efforts de ses dirigeants.

Est-il possible de connaitre ce programme, de le mettre à plat ?

On peut y tendre, mais je pense que c’est très difficile. La production du programme est décodable à certains moments, mais inaccessible sur le long terme. Parce que c’est un programme qui se programme lui-même ! Une figure représente très bien cela, c’est la figure des mains d’Escher (où l’on voit que la main gauche dessine la main droite qui elle-même dessine la main gauche). Ce programme c'est ce Varela appelle le « méta-niveau inviolé » !

Qu’est ce que tout cela implique sur la gestion et le pilotage des marques ? 

Fondamentalement, nous disons que les marques conduisent les marketeurs autant que les marketeurs conduisent les marques, ce qui n’est pas tout à fait anodin. Bien entendu, on peut orienter une marque, on peut la faire dévier. Mais on ne peut pas la conduire n’importe où comme si l’on frappait sur une boule de billard. La marque se pilote ; elle se dirige, elle ne se « dresse » pas, elle s’éduque, comme un enfant qui ne ferait pas toujours ce que ses parents veulent ! Ceux qui tirent des plans à long terme sur la comète, ils peuvent le faire parce qu’il faut bien faire des business plans, mais au fond il n’y a pas de possibilité de diriger une marque à long terme et de dire quel sera son devenir !

Et cela amène effectivement à une certaine forme de pilotage qui est plutôt celui du vol à voile. C’est à dire que l’on utilise les vents, les tendances. Plutôt que d’avoir des conceptions « mécanistes », on utilise les éléments pour se laisser porter.

Comment gère-t-on efficacement, intelligemment ce pilotage ?

Sans doute faut-il s’inspirer de la leçon de Clausewitz, qui a cherché à théoriser la guerre, et admis l’impasse de cette tentative : les incertitudes sont colossales, trop importantes pour que l’on puisse théoriser la guerre. Il n’y a pas de stratégie possible. Il n’y a que des cas, qui sont tous singuliers, et donc non généralisables. Mais le génie est possible, comme celui de Napoléon qui utilise un imprévu, le brouillard pendant la bataille d’Austerlitz. Tout le génie est dans l’adaptation aux circonstances, et donc au hasard.

A défaut de ce génie, il faut sans doute être un peu chinois… François Jullien montre très bien cela dans son "traité de l’efficacité", si antinomique avec notre façon de penser. Il montre que les chinois n’ont pas de stratégie, du moins dans l'acception occidentale. La philosophie chinoise est celle de l’adaptation aux circonstances. Si l’on veut faire grandir une plante, on peut essayer de tirer dessus, d’avoir une action mécanique sur elle, mais cela ne sera guère efficace ! On sait bien que pour faire grandir une plante, il faut sarcler la terre dans laquelle elle vit ; il faut aider ce qui vient tout seul.

En d’autres termes, il faut comprendre la nature des choses…

Exactement. François Jullien appelle ça l’analyse du potentiel de situation.  C'est cela le bon outil. On ne fait pas de grands plans à long terme, on a moins un objectif qu'une vision. Cette vision stratégique, c’est quelque chose de flou, elle est rarement écrite et sans doute rarement consensuelle. Mais il est très important de la faire émerger des directions générales et de l'écrire.

Est-ce qu’il y a des exemples ou des contre-exemples significatifs de cette façon de gérer les marques ?

Sans doute. L’histoire de Petit bateau est très intéressante de ce point de vue là. C’est une marque qui a évolué dans un sens imprévisible, avec la rencontre d’une occasion. L’histoire, c’est que Petit Bateau s’est implantée au Japon, où la marque a été détournée par les consommateurs puisque les japonaises aiment s’habiller comme des lycéennes ; elles utilisent les vêtements comme des petites filles, et cela crée quelque chose qui s’est imposé dans les autres pays, y compris la France. C’est une marque d’adultes qui s’est appropriée cette dimension « petite fille ». C’est un bel exemple du hasard organisateur.

Evidemment, il fallait que les marketeurs saisissent cette occasion, cette tendance porteuse. Il en fallait l’intelligence.

Il y a des exemples assez frappants de marques pour lesquels les consommateurs se sont opposés aux décisions des marketeurs. Je pense bien sûr à l’exemple de Coca Cola, avec l’échec retentissant du New Coke . Ou plus récemment au changement avorté de logo pour la marque Gap…

Tout à fait. Ce sont bien des manifestations on ne peut plus visibles de ce que la marque a été sortie de son programme par les marketeurs : les consommateurs le leur disent haut et fort. Mais il y a plein de manières d’exprimer son désaccord vis à vis d’une marque, la première étant quand même de ne pas l’acheter ! Cela signifie qu’il est très important de savoir définir l’enveloppe, les frontières de la marque : dans quels cas on est à l’intérieur, et dans quels cas on se situe en dehors, avec le risque de se confronter au système immunitaire. Parce qu’il s’agit bien de cela au fond, lorsque les consommateurs contestent : c’est la manifestation du système immunitaire de la marque. Avec ces différentes façons de refuser : ne pas acheter. Ou bien encore ne pas intégrer les communications (publicitaires) d’une marque : les gens attribuent le message à une autre marque. Quand tu n’es pas dans l’axe, ça résiste.

Il y a d’autres formes de résistances. Par exemple lorsqu’on effectue une extension de marque qui ne correspond pas à la marque en question. Cela se traduit par un échec. le cas célèbre, c’est Bic, avec son échec dans le domaine du parfum. Tout ce qu’émet la marque peut être sujet à un rejet. Changement de logo, changement de gamme, changement de style de communication. Et en même temps, il faut bien changer.

Tout cela est aussi une invitation à une grande modestie pour les dirigeants de marque… Ils ne font pas ce qu’ils veulent. Ils sont un peu des serviteurs ?

Oui. C’est à dire qu’il y a une dialectique complexe entre une volonté,  des contraintes et du hasard ; et ce sont parfois les deux derniers termesqui l’emportent. On n’est pas dans le dressage, mais plutôt dans l’éducation, et cela suppose des aptitudes, des compétences différentes.

C’est aussi une incitation à une immense souplesse, parce qu’il faut effectivement être prêt à faire du vol à voile, à se laisser porter.

Et à quoi cela amène-t-il en termes d’études ?

La clé est vraiment dans la qualité de la mise en place de cet outil "potentiel de situation", qui commence par une parfaite analyse interne et externe de la décision. Pour cela, il faut aussi une connaissance qui doit être quasi permanente, parce que les incertitudes et les occasions peuvent arriver n‘importe quand. Cela plaide effectivement en faveur de beaucoup d’études, menées de façon très approfondie. Les signaux faibles peuvent provenir de différentes sources : le marché, l’analyse des positions concurrentielles, l'interculturel. Et il faut bien sûr une connaissance très précise de la marque, de son histoire, et si possible de son programme (il faut l’approcher autant que possible). Et il faut enfin bien connaitre les conditions de marché : comment l’offre se structure, comment les consommateurs le structure avec leurs perceptions, avec les différences que cela génère et les créneaux que cela met en évidence.

Contact

y.krief@sorgem.com

       Sorgem

Jean-Paul Frappa

Expert indépendant,
ex directeur de l'innovation
de TN Sofres

Avez-vous le sentiment que la recherche marketing a beaucoup progressé ces dernières années ?

Il me semble que, sur ces quinze dernières années, le marketing au global a beaucoup perdu de son aura et de sa valeur apparente au profit du financier et du court terme. Pour cette raison-là sans doute, la recherche marketing n’a pas progressé de façon flagrante ou spectaculaire. Et pour les études à proprement parler, les évolutions des budgets et de la manière de les gérer (en particulier la qualité des terrains d’enquête) ne me rendent pas enclin à beaucoup d’optimisme. Il me semble que, de plus en plus, les réalisations les plus intéressantes sont le fait d’une association entre des consultants et des sociétés d’études, avec de l’intelligence associée à des techniques précises.

Vous pensez à des exemples particuliers en évoquant cela ?

Prenons l’exemple des études de satisfaction. Avec des études relativement simples, on identifie sans trop de difficultés les principaux axes d’amélioration prioritaires. Mais on peut aller plus loin, en associant les compétences des études et celles du conseil pour voir comment maximiser la satisfaction des clients dans une enveloppe de coûts donnée pour les entreprises, qui ne disposent jamais de ressources infinies pour renforcer la qualité de leurs services. Dans le métro par exemple, diffuser du parfum n’a pas le même coût que de rénover une station… 

L’association avec des consultants est également très enrichissante lorsqu’on a besoin d’anticiper, d’établir des scénari d’environnements par exemple, ce que ne savent pas très bien faire des gens d’études.

Mais est-ce qu’il reste des progrès importants à faire dans le domaine de la recherche maketing ?

Oui. Je pense qu’il y a beaucoup à faire. Et pas nécessairement dans les principales directions qui sont prises aujourd’hui, comme les neurosciences ou la biologie. Si l’on prend l’exemple de la biologie dans le marketing, on peut utiliser ce qu’on appelle des heuristiques d’optimisation, basées par exemple sur le fonctionnement des fourmis. C’est fort sympathique, mais il s’agit juste d’une technique, à comparer avec beaucoup d’autres, et qui présente comme toute technique des avantages et des inconvénients. Cela peut donner des solutions correctes, mais est-ce la meilleure technique à utiliser pour des applications marketing ? Ce n’est pas certain du tout.

On parle beaucoup des réseaux de neurones par exemple. Je ne dénigre absolument pas ces techniques : je fais peut-être partie des premiers à les avoir évoquées à un congrès Esomar consacrée à l’intelligence artificielle. Mais ce sont des techniques très difficiles à utiliser du fait de leur principal inconvénient : ce sont des systèmes à apprentissage. Mais on va apprendre comment ? Où va-t-on chercher la variété de l’apprentissage ? C’est très complexe d’échantillonner des éléments d’apprentissages opérants. Les réseaux bayesiens constituent également une technique intéressante pour des problématiques de satisfaction par exemple, mais elle sera insuffisante pour bien répondre à cette problématique de bonne allocation des ressources que nous évoquions précédemment.

Ce sont des techniques sur lesquels il faut avoir l’œil ouvert, sans se laisser aller à la fascination. Dans certains cas, elles apportent quelque chose. Mais très souvent, elles font plutôt double-emploi avec des techniques existantes. Par exemple, dans certains cas, un réseau de neurones permettra de faire une analyse discriminante. Mais pourquoi alors ne pas faire directement une analyse discriminante ?

Où sont donc les grands axes de progression possibles ?

Je crois que le premier grand axe, c’est celui des bases de données, mais selon une acception différente de celles que l’on utilise aujourd’hui. Watson est un exemple intéressant. Il s’agit d’un produit qui a été développé par les laboratoires d’IBM pour faire état de leur savoir faire, comme ils l’ont fait avec Deep Blue par exemple (le programme qui joue aux échecs). Watson ne joue pas aux échecs, mais participe à des concours de connaissance générale sur des chaines TV aux USA, ce type de concours où l’on demande aux participants l’année de naissance du prince Charles et le coup d’après en quelle année Scarlett Oara a écrit Autant en emporte le vent. Avec Watson, les gens d’IBM ont développé des algoritmes extrêmement intelligents de recherche de l’information. La vraie difficulté d’aujourd’hui n’est pas celui de la quantité de l’information, mais celui d’une recherche efficace, et donc de l’organisation de l’information. Le point est là : on sait mettre en œuvre des techniques extrêmement sophistiquées d’organisation du savoir. Ce qui peut être fort utile pour des hommes ou des femmes de marketing, qui ont des informations qui proviennent de partout et qui sont formidablement hétérogènes : des usines de production, de la R&D, de la distribution, des études. Des outils pareils permettent d’alerter, de mettre en évidence le plus tôt possible l’émergence d’un phénomène important. et l’on sait très bien que le temps, c’est de l’argent : gagner du temps sur les autres, dans le décryptage du fonctionnement d’un marché peut être extrêmement précieux.

Le cas de Watson me semble très intéressant en ce sens qu’il préfigure sans doute quelque chose qui sera très important dans le futur. Et ce d’autant plus que l’on aura de plus en plus facilement accès, avec internet, à des sources de données quasiment inépuisables, la difficulté étant bien l’organisation de cette information. Le fait est que Watson semble imbattable dans ces concours de connaissance générale : à peine a-t-on formulé la question qu’il propose la bonne réponse !!

Est-ce qu’il n’y a pas d’énormes progrès à faire sur le traitement des textes, en particulier avec Internet qui génère de prodigieux volumes d’informations, mais que l’on ne sait pas vraiment bien exploiter ?

La très grande difficulté dans cet exercice, c’est de faire cet énorme travail de nettoyage, que la machine ne sait pas faire, pour ôter le bruit et s’en tenir aux informations qui font sens pour la recherche. Ce que la machine ne fait pas bien non plus, c‘est d’identifier les « intensifs ». Si vous dites « pas vraiment bon », la machine va retenir « bon ». Il y a donc un très gros travail à faire pour constituer des dictionnaires réellement utilisables.

L’exploitation des bases de données est donc un premier très grand axe. Quels seraient les autres ?

Un autre domaine, peu travaillé jusqu’ici, me semble très intéressant : celui de l’intelligence artificielle, ce qui relève par exemple des systèmes experts, et plus largement de la captation et de l’intelligence des process.

Le principe est de traduire sous forme de lois logiques le fonctionnement de l’esprit de quelqu’un, quand il doit par exemple prendre une décision, faire un choix. Ces systèmes experts sont utilisés avec une efficacité redoutable et démontrée pour des applications médicales par exemple. Mais à ma connaissance, on ne l’utilise pas ou seulement très peu au marketing.

Avec ces techniques, je pense vraiment qu’il y a matière à faire des progrès considérables sur l’analyse des panels, qui est un domaine où la France est très en retard par rapport aux pays anglo-saxons. Quand vous faites vos courses dans un supermarché, vous effectuez beaucoup de choix de façon automatique, selon des habitudes, et puis pour une certaine portion de ces achats, vous êtes amenés à hésiter, à réfléchir. Si l’on dispose d’un panel au sein duquel on a identifié les modes de fonctionnement des individus, on peut faire des prédictions très intéressantes. Prenons le cas d’un marché comme celui du shampoing, où les individus consomment en général autour de deux ou trois références. Une statistique bernoullienne permet de faire un très grand nombre de déductions intelligentes. Par exemple, on sait qu’il y a une relation linéaire entre la fidélité et la part de marché. Quand on connaît l’intercept, cela permet de connaître immédiatement quel est le niveau de fidélité à obtenir pour survivre sur le marché. On peut également formuler plein d’autres déductions intéressantes de ce genre. Cette notion du niveau de fidélité sur un marché donné est vraiment quelque chose de tout à fait fondamental, et de très mal intégré sur les modèles présents sur le marché. Par ailleurs, le développement des magasins virtuels permet de faire des choses tout à fait extraordinaires, on est quasiment au niveau d’études par protocoles.

Il y a d’autres domaines encore intéressants ?

Oui. Je pense en particulier à des techniques assez sophistiquées d’analyse, qui reposent sur la programmation par but, le « goal programming » en anglais. Elle est issue de la programmation linéaire ou de la programmation quadratique. Dans une programmation linéaire, on définit une direction idéale, par exemple celle qui augmente la marge de l’entreprise, et puis il y a un certain nombre de « contraintes » : il faut verser des salaires, tenir compte du fait que les gens ne peuvent pas travailler 40 heures par jour, investir dans des machines, … Si vous souhaitez en même temps optimiser vos gains, exploiter au mieux votre personnel, et rentabiliser au mieux les machines, cela va être difficile : on ne sait pas tout faire en même temps. Mais on va pouvoir essayer, éventuellement en pondérant chacun des succès, de maximiser le niveau d’atteinte de ces trois buts. Cela revient à de la programmation linéaire, mais on a transformé le problème : on crée des variables d’écarts par rapport à l‘objectif recherché, et l’on essaie tout simplement de minimiser ces écarts.

Quel est le champ d’application de cela ?

Cela s’applique dans tous les cas où l’on essaie d’optimiser beaucoup de choses en même temps, tout en sachant que l’on ne parviendra pas à les optimiser toutes. Cela s’applique donc parfaitement au marketing. C’est parfait pour cette problématique que nous évoquions : trouver la meilleure allocation des ressources en vue de la satisfaction des clients, en tenant compte du fait qu’il existe différents segments de clients avec des besoins et des souhaits tout à fait distincts, et qui n’ont bien sûr pas la même valeur du point de vue de l’entreprise. On ne fait pas que tenir compte des besoins et des perceptions des clients, on intègre les « economics » de l’entreprise et des solutions à mettre en œuvre pour y répondre.

Il y a donc des pistes énormes pour les entreprises pour ce qui relève des problématiques d’optimisation, qu’elles relèvent du marketing ou de tout autre champs de décision… Il existe encore d’autres axes importants ?

Le marketing est un domaine qui ne se prête que très mal à l’expérimentation. On est dans le domaine des sciences hypothético-déductives, comme l’écologie, l’astronomie, les sciences sociales en général. C’est à dire que l’on ne refait pas l’histoire, et on ne peut pas faire des erreurs uniquement pour apprendre. Et même quand on fait des erreurs, on ne dispose pas de suffisamment d’informations pour en tirer des choses parfaitement exactes ! On est donc dans la modélisation et, le marketing étant affaire d’individus, il y a beaucoup à gagner à travailler sur les modélisations individuelles. Je crois qu’il serait du plus grand intérêt de reprendre et de poursuivre les travaux de quelqu’un comme Amstutz par exemple, et d’appliquer cela aux sciences sociales et au marketing. Les macro-modèles ne fonctionnent pas et ne peuvent pas être efficaces. On est dans le non linéaire total. Il n’y a rien à faire, quand on est dans le marketing les variables sont toujours corrélées, liées les unes aux autres. On est dans les boucles récursives, les rétro-actions…

Quels conseils donneriez-vous aux annonceurs pour qu’ils puissent utiliser au mieux les avancées des techniques et des sciences ?

Je crois qu’il s’agit d’abord d’un état d’esprit. Et je ne suis pas certain que celui-ci évolue aujourd’hui dans le bon sens. Le marketing "ronronne" quand même beaucoup : le marché utilise toujours un peu les mêmes outils bien normés que proposent les grands instituts, et sans trop savoir ce qu’il y a derrière. La pression du court terme est sans doute pour beaucoup dans ces modes de fonctionnement. Mais j’ai des doutes sur la pérennité de ceux-ci. Je pense que les entreprises seront naturellement amenées à travailler plus efficacement qu’elles ne le font aujourd’hui, en capitalisant plus sur les acquis et en développant un plus grand sens de l’anticipation.

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Jean-Paul Frappa