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DOSSIER : Les sciences peuvent-elles encore (volet 2)

La biologie et la pensée du complexe au secours de la marque

Yves KriefLa biologie et la pensée du complexe au secours de la marque

 Président

 


Vous vous intéressez depuis longtemps aux problématiques de marques. Mais vous proposez aujourd’hui de nouveaux angles qui s’inspirent de la biologie ?

En effet. Le grand point conceptuel qui m’intéresse, c’est la notion d’organisme. Je pense qu’il y a un intérêt considérable à appréhender les marques en tant qu’organismes. Puiser dans la biologie pour parler des marques n’est pas nouveau : la métaphore de l’ADN est utilisé depuis bien longtemps, avec cette vision que l’ADN est constitué par un certain nombre de valeurs profondes, intangibles, et – dans le meilleur des cas – bien articulées dans un système. Mais on sait aujourd’hui que l’ADN n’est pas déterministe.

Il y a un réel intérêt à mon sens à approfondir cela, et à intégrer des notions qui sont à la jonction de la biologie et de la philosophie. Je pense en particulier à ce que nous apprennent des gens comme Henri Atlan, qui dit des choses fort intéressantes sur le concept d’auto-organisation. Ou bien encore comme Edgar Morin, qui s’est beaucoup penché sur les notions d’organismes complexes, et en particulier sur les phénomènes sociaux en tant qu'organismes.

 

Comment intègre-t-on ces perspectives sur les problématiques liées à la marque ?

Je crois que le point de départ consiste à considérer la marque comme un ordre. Une marque, c’est un ordre contrôlé dans l'imaginaire collectif. Qu’est ce que cela veut dire ? Un ordre, par définition, c’est le contraire du désordre, du n’importe quoi, en d’autres termes, de l’entropie.  Le propre d’une marque, c’est de mettre ensemble un certain nombre de valeurs, de les associer ; et si j’interroge un échantillon d’individus, et que je mesure auprès d’eux le fait qu’ils associent clairement un ensemble de valeurs à une marque, c’est bien que celle-ci a construit un ordre ; au contraire du chaos total, de l'entropie maximale où tout le monde dit n’importe quoi, au hasard. D’une certaine façon, on peut dire que la marque lutte contre l’entropie des valeurs.


Comment en arrive-t-on, de là, à considérer la marque comme un organisme ?

Tirons le fil de cette définition de la marque comme « ordre contrôlé dans les imaginaires ». Au fond, en répondant à cette définition, une marque intègre trois éléments distincts. Il y a la volonté d’une entreprise, que l’on appelle soit la stratégie, soit le positionnement, ou bien encore la vision, qui est le terme que je préfère. Par ailleurs, la marque étant un objet imaginaire, elle doit respecter les lois, les logiques qui s’appliquent à ce type d’objet, comme par exemple la dissonance cognitive. Et enfin, la troisième chose c’est le hasard. C’est tout ce qui est indéterminé à priori dans l’histoire d’une marque : une action déstabilisatrice de la concurrence, une modification brutale des contraintes légales ou économiques, des évolutions socio-culturelles imprévisibles,…

On a donc affaire à ce triptyque : volonté, nécessité, hasard. S’il n’y avait pas la volonté, on serait purement dans l’auto-organisation. Or, il y a bien cette volonté de l’entreprise qui crée un certain contrôle ; mais ce contrôle n’est que partiel : la marque est donc bien un imaginaire partiellement contrôlé. C’est en ce sens que la marque est un organisme.

 

Mais n’est-ce pas la volonté de l’entreprise qui permet cette bonne adaptation au contexte et à son évolution ?

Bien évidemment, elle y contribue, mais je pense que c’est plus complexe que cela. 

Il y a quatre notions qui définissent fondamentalement un organisme, ce que formalise clairement Francisco Varela, et qui s’appliquent très bien aux marques. La première notion est que l’organisme agit comme un être vivant qui construit son autonomie, s’auto-génère continuellement en se nourrissant d ‘énergies extérieures. C’est « l’auto-production », qui s’applique aux marques, j’y reviendrai. La deuxième notion importante est celle des « propriétés émergentes ». C’est l’exemple des neurones : un neurone n’a rien de bien malin, et pourtant un cerveau est intelligent alors qu’il n’est qu’un assemblage de neurones. Et la marque fonctionne bien comme cela : elle est l’ensemble de ce qu’elle produit, mais en même temps elle est plus que cela. Le troisième point qui définit un organisme, c’est le fait qu’elle est armée d’un dispositif immunologique. Une marque dispose d'un système de valeurs qui tend à refuser toute nouvelle valeur qui contredirait celles-ci. Ou des produits d'extension qui ne correspondraient pas. Et le quatrième point, c’est la sélection naturelle, une pression de la concurrence qui fait que certaines marques s’adaptent et d’autres sont éliminées.

 

Une entreprise ne fait donc pas ce qu’elle veut d’une marque ?

Exactement. La part de hasard est considérable, ce qui fait que le futur de la marque est « imprédictible ». Honnêtement, qui aurait pu imaginer une seconde ce qu’allait devenir Apple au moment où la marque est crée par Jobs et Wosnyak dans les années 70 ? Qui aurait pu penser ce qu’allait devenir Facebook ?! Comment pouvait-on imaginer ce qu’allait devenir la marque Coca Cola ? Il y a quelque chose d’extrêmement important dans la vie des marques, qui repose sur la capacité qu’elles ont à s’adapter à des contextes. Certaines parvenant d’ailleurs à s’adapter, et d’autres pas, ce qui fait que l’on peut parler d’un « darwinisme » des marques.

 

Mais ce que j’entends, c’est qu’il y aurait une forme d’autonomie de la marque ?

D’une certaine façon, oui. C’est à dire que le point très important à considérer, c’est qu’une marque est bien un ensemble de valeurs ; mais de façon plus profonde, ces valeurs elles-mêmes sont le fruit d'un programme de sélection. C’est ce qui lui permet de s’approprier des valeurs qui passent dans l’air du temps; et aussi de se défendre contre des "bruits" qui l’assaillent, et contre lesquels elle va se défendre en se structurant. Pour prendre un exemple sur cette mécanique d’appropriation et d’adaptation, on voit aujourd’hui une valeur qui progresse de façon assez manifeste, que l’on pourrait résumer sous le terme de « frugalité ». Il se trouve que certaines marques n’avaient pas nécessairement cette valeur dans leur capital, dans leur ADN de départ, mais leurs programmes leur permettent de s’approprier cette valeur, ce que d’autres marques ne pourront absolument pas faire, quels que soient les efforts de ses dirigeants.


Est-il possible de connaitre ce programme, de le mettre à plat ?

On peut y tendre, mais je pense que c’est très difficile. La production du programme est décodable à certains moments, mais inaccessible sur le long terme. Parce que c’est un programme qui se programme lui-même ! Une figure représente très bien cela, c’est la figure des mains d’Escher (où l’on voit que la main gauche dessine la main droite qui elle-même dessine la main gauche). Ce programme c'est ce Varela appelle le « méta-niveau inviolé » !

 

Qu’est ce que tout cela implique sur la gestion et le pilotage des marques ? 

Fondamentalement, nous disons que les marques conduisent les marketeurs autant que les marketeurs conduisent les marques, ce qui n’est pas tout à fait anodin. Bien entendu, on peut orienter une marque, on peut la faire dévier. Mais on ne peut pas la conduire n’importe où comme si l’on frappait sur une boule de billard. La marque se pilote ; elle se dirige, elle ne se « dresse » pas, elle s’éduque, comme un enfant qui ne ferait pas toujours ce que ses parents veulent ! Ceux qui tirent des plans à long terme sur la comète, ils peuvent le faire parce qu’il faut bien faire des business plans, mais au fond il n’y a pas de possibilité de diriger une marque à long terme et de dire quel sera son devenir !

Et cela amène effectivement à une certaine forme de pilotage qui est plutôt celui du vol à voile. C’est à dire que l’on utilise les vents, les tendances. Plutôt que d’avoir des conceptions « mécanistes », on utilise les éléments pour se laisser porter.


Comment gère-t-on efficacement, intelligemment ce pilotage ?

Sans doute faut-il s’inspirer de la leçon de Clausewitz, qui a cherché à théoriser la guerre, et admis l’impasse de cette tentative : les incertitudes sont colossales, trop importantes pour que l’on puisse théoriser la guerre. Il n’y a pas de stratégie possible. Il n’y a que des cas, qui sont tous singuliers, et donc non généralisables. Mais le génie est possible, comme celui de Napoléon qui utilise un imprévu, le brouillard pendant la bataille d’Austerlitz. Tout le génie est dans l’adaptation aux circonstances, et donc au hasard.

A défaut de ce génie, il faut sans doute être un peu chinois… François Jullien montre très bien cela dans son "traité de l’efficacité", si antinomique avec notre façon de penser. Il montre que les chinois n’ont pas de stratégie, du moins dans l'acception occidentale. La philosophie chinoise est celle de l’adaptation aux circonstances. Si l’on veut faire grandir une plante, on peut essayer de tirer dessus, d’avoir une action mécanique sur elle, mais cela ne sera guère efficace ! On sait bien que pour faire grandir une plante, il faut sarcler la terre dans laquelle elle vit ; il faut aider ce qui vient tout seul.


En d’autres termes, il faut comprendre la nature des choses…

Exactement. François Jullien appelle ça l’analyse du potentiel de situation.  C'est cela le bon outil. On ne fait pas de grands plans à long terme, on a moins un objectif qu'une vision. Cette vision stratégique, c’est quelque chose de flou, elle est rarement écrite et sans doute rarement consensuelle. Mais il est très important de la faire émerger des directions générales et de l'écrire.


Est-ce qu’il y a des exemples ou des contre-exemples significatifs de cette façon de gérer les marques ?

Sans doute. L’histoire de Petit bateau est très intéressante de ce point de vue là. C’est une marque qui a évolué dans un sens imprévisible, avec la rencontre d’une occasion. L’histoire, c’est que Petit Bateau s’est implantée au Japon, où la marque a été détournée par les consommateurs puisque les japonaises aiment s’habiller comme des lycéennes ; elles utilisent les vêtements comme des petites filles, et cela crée quelque chose qui s’est imposé dans les autres pays, y compris la France. C’est une marque d’adultes qui s’est appropriée cette dimension « petite fille ». C’est un bel exemple du hasard organisateur.

Evidemment, il fallait que les marketeurs saisissent cette occasion, cette tendance porteuse. Il en fallait l’intelligence.


Il y a des exemples assez frappants de marques pour lesquels les consommateurs se sont opposés aux décisions des marketeurs. Je pense bien sûr à l’exemple de Coca Cola, avec l’échec retentissant du New Coke . Ou plus récemment au changement avorté de logo pour la marque Gap…

Tout à fait. Ce sont bien des manifestations on ne peut plus visibles de ce que la marque a été sortie de son programme par les marketeurs : les consommateurs le leur disent haut et fort. Mais il y a plein de manières d’exprimer son désaccord vis à vis d’une marque, la première étant quand même de ne pas l’acheter ! Cela signifie qu’il est très important de savoir définir l’enveloppe, les frontières de la marque : dans quels cas on est à l’intérieur, et dans quels cas on se situe en dehors, avec le risque de se confronter au système immunitaire. Parce qu’il s’agit bien de cela au fond, lorsque les consommateurs contestent : c’est la manifestation du système immunitaire de la marque. Avec ces différentes façons de refuser : ne pas acheter. Ou bien encore ne pas intégrer les communications (publicitaires) d’une marque : les gens attribuent le message à une autre marque. Quand tu n’es pas dans l’axe, ça résiste.

Il y a d’autres formes de résistances. Par exemple lorsqu’on effectue une extension de marque qui ne correspond pas à la marque en question. Cela se traduit par un échec. le cas célèbre, c’est Bic, avec son échec dans le domaine du parfum. Tout ce qu’émet la marque peut être sujet à un rejet. Changement de logo, changement de gamme, changement de style de communication. Et en même temps, il faut bien changer.

 

Tout cela est aussi une invitation à une grande modestie pour les dirigeants de marque… Ils ne font pas ce qu’ils veulent. Ils sont un peu des serviteurs ?

Oui. C’est à dire qu’il y a une dialectique complexe entre une volonté,  des contraintes et du hasard ; et ce sont parfois les deux derniers termesqui l’emportent. On n’est pas dans le dressage, mais plutôt dans l’éducation, et cela suppose des aptitudes, des compétences différentes.

C’est aussi une incitation à une immense souplesse, parce qu’il faut effectivement être prêt à faire du vol à voile, à se laisser porter.

 

Et à quoi cela amène-t-il en termes d’études ?

La clé est vraiment dans la qualité de la mise en place de cet outil "potentiel de situation", qui commence par une parfaite analyse interne et externe de la décision. Pour cela, il faut aussi une connaissance qui doit être quasi permanente, parce que les incertitudes et les occasions peuvent arriver n‘importe quand. Cela plaide effectivement en faveur de beaucoup d’études, menées de façon très approfondie. Les signaux faibles peuvent provenir de différentes sources : le marché, l’analyse des positions concurrentielles, l'interculturel. Et il faut bien sûr une connaissance très précise de la marque, de son histoire, et si possible de son programme (il faut l’approcher autant que possible). Et il faut enfin bien connaitre les conditions de marché : comment l’offre se structure, comment les consommateurs le structure avec leurs perceptions, avec les différences que cela génère et les créneaux que cela met en évidence.

 

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