Le baromètre 2017
Etudes et Intelligence Marketing

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Mais comment naissent les "vraies" innovations ? (volet 2)

Le sujet de l’innovation passionne et c’est bien normal.

« Ne pas bouger, c’est commencer à perdre » avait coutume de dire un grand politique. Mais sur l’art et la manière de faciliter la naissance des innovations, et sur la définition même des « vraies » innovations, les avis divergent.

Compte tenu de l’intérêt qui a été le vôtre le mois précédent, il nous est apparu nécessaire de compléter ce kaléidoscope des sensibilités, pour vous permettre de confronter vos propres visions à une palette un peu plus large, et d’identifier ainsi les approches les plus pertinentes.

Qu’est ce donc qu’une « vraie » innovation ? Et quelle est la meilleure façon de les faire naître ? Avec quelles études, et plus largement avec quel regard ?

Voici donc les réponses de nos interviewés du mois.



Dominique Suire

Directrice générale
Ces évidences que l'on oublie parfois...

Ces évidences que l'on oublie parfois...

Pour Dominique Suire, il n'y a naturellement pas de méthode unique pour générer les innovations. Mais certaines conditions optimisent grandement les chances de succès : une veille souple et permanente sur les marchés, des études exploratoires sources d’insights, et une créativité animée sur des bases claires, avec des techniques éprouvées. Sans oublier une certaine culture d’entreprise, qui accepte le risque et considère chacun comme contributeur potentiel à l’innovation…

Ces évidences que l'on oublie parfois...

Dominique Suire

Directrice générale

 

Qu’évoque pour vous la notion de « vraie » innovation ?

Spontanément, le terme de « vraie » innovation me fait penser à des changements importants, à l’échelle d’une société. Si l’on prend la définition au pied de la lettre, les « vraies » grandes innovations sont très peu nombreuses. Depuis les années 50, Internet et le Téléphone Mobile sont peut-être les deux très grandes innovations qui ont modifié la vie des gens ; ce sont les deux qui s’imposent avec le plus d’évidence. il y a aussi beaucoup d’autres innovations, souvent des déclinaisons d’idées plus que de réelles innovations.

Si l’on revient à une définition plus élastique, et pour reprendre des exemples que l’on cite régulièrement, Nespresso est une vraie innovation. C’est là une innovation  liée au mode de « confection » du café et corrélativement au rituel de consommation. Souvent ce sont les produits qui changent les choses, la façon dont les gens vivent, consomment. Dans le cas de Nespresso, cela change surtout les rituels de consommation et la sociabilité mais aussi le statut du produit dans la maison puisque l’objet, très design, et la haute qualité du produit, le valorise fortement.

Cela répond à un « besoin » ?

Dans la mesure où les individus sont sensibles à une plus grande sophistication du « moment » café autant que du produit lui-même, on peut considérer qu’il s’agissait d’un « besoin ». La notion de besoin est vaste, elle englobe à la fois le besoin primaire (qu’un produit vient combler) ou un besoin plus secondaire (la rencontre d’un produit et d’un plaisir de consommation).
Le cas du téléphone mobile est édifiant : il n’y avait pas de besoin déclaré à l’égard de ce produit, mais les gens se le sont approprié et lui ont trouvé une vraie fonction, une vraie utilité au quotidien.

Une vraie innovation, c’est bien l’appropriation d’un changement.
Mais elle ne nait pas forcément d’une démarche où l’on cherche absolument à créer de l’innovation. Il me semble d’ailleurs qu’il y deux démarches assez différentes.

Il y a la démarche qui est celle des ingénieurs, des artistes, qui sont naturellement dans un processus de création permanent. Ils essaient différentes choses, ils tâtonnent. Et puis à un moment donné ils assemblent différents éléments qui conduisent à l’invention d’un objet, et l’environnement fait que cet objet est adopté ou non. Mais ils ne partent pas forcément d’un besoin pré-identifié.

Et puis  il y a la démarche marketing, organisée et structurée : à la recherche systématisée d’innovations.


Cette démarche qui est celle des artistes est par définition peu facile à reproduire…

Elle suppose une forme de génie préexistant. Dans l’univers de la mode, c’est le génie de créateurs comme Alexander Mc Queen ou Vivienne Westwood, qui sont hyper-innovants parce qu’ils apportent des idées auxquelles le public est perméable. Ils parviennent à cela généralement parce qu’ ils sont le produit de leur époque. Mais ils ne vivent pas nécessairement dans l’obsession de l’innovation ; ils ne font qu’exprimer leur sensibilité, leur vision.

Dans cette démarche, il y a un style, une sorte de marque de fabrique qui se reconnaît instantanément.


Est-ce que l’iPad d’Apple est une vraie innovation par exemple ?

Je ne crois pas que ce soit si révolutionnaire que cela. Il y a une forme de « ni-ni » avec ce produit. C’est ni petit, ni grand ; ni super pratique, ni mal-pratique,… C’est bien sûr séduisant, c’est un objet de plaisir. Mais cela ne change pas fondamentalement les choses : c’est surtout une déclinaison intelligente de quelque chose qui existait déjà, l’iPhone, mais en plus grand ! Ce qui est un grand classique de l’innovation : on joue sur les formats, sur les tailles ; c’est une ramification.

Il y a d’autres exemples d’innovation qui vous sembleraient intéressant d’évoquer ?

Oui, je pense aux séries TV. Il y a une dizaine d’années, quand on a pointé la qualité renouvelée des séries américaines, nombreux sont ceux qui pensaient que cela ne concernerait pas le grand public, que cela ne pouvait qu’intéresser des niches très étroites. Les études avaient identifié un fort potentiel, de vraies qualités, scénaristiques et narratives. Cela introduisait des normes qualitatives complètement nouvelles. On voyait qu’elles suscitaient un très fort enthousiasme chez une partie du public. On voit aujourd’hui que ces séries sont devenues des référents dans toute écriture de série.


Quel est le rôle des études ? Quelles sont les études qui soutiennent le mieux ces démarches d’innovation ?

Ce sont les études dites « fondamentales » de type exploratoire qui apportent le plus.

Un exemple parmi tant d’autres : celui de l’univers du sucre, et plus précisément du sucre en poudre. Il y a bien eu, à un moment donné, une étude de type exploratoire qui a mis en évidence, des petits problèmes pratiques que vivaient les consommateurs. En l’occurrence, le fait que les emballages n’étaient pas assez résistants, et qu’il y avait donc des fuites (« ça coule »). Il y avait également un souci de conservation, la résistance à l’humidité n’était pas excellente (il se forme des masses). La réponse à ces problèmes a été donnée par le Tetrapack, qui résolvait ces problèmes, et permettait en outre de revaloriser l’emballage et la marque.

Il y avait bien des insights, ce qui permettait de facilement trouver des solutions innovantes. Lorsqu’un « problème » ou un « besoin » est identifié, la recherche de solutions est facilitée !!


Un insight, c’est nécessairement un problème à résoudre ?

Non, l’insight est quelque chose d’ assez « élastique » à mon sens. On peut avoir un insight qui relève du plaisir, de l’hédonisme. Rechercher du plaisir n’est pas un « problème », mais c’est bien un besoin !

L’insight se retrouve dans l’un ou l’autre de ces versants : soit j’ai un problème à résoudre, un inconvénient qui me gêne ; soit je suis sensible à tout ce qui relève du plaisir, de l’esthétique. Quelque chose qui m’apporte une forme ou un surplus de plaisir…Je n’avais pas une réelle attente avant que le produit n’existe, mais une fois que j’ai fait l’expérience du plaisir apporté par ce produit, je l’adopte…


Pour obtenir ces insights, quelle est la source la plus riche ?

Ce sont bien les études « exploratoires » que nous évoquions précédemment. Ces études portent sur des « univers de consommation », sur des « familles de produits » (le fond de teint, le sucre en poudre…), sur un moment de vie ou de consommation (le petit déjeuner par exemple), mais aussi sur une cible (les jeunes, les seniors, les Mamy Boomers etc.). Elles peuvent porter aussi sur un ensemble d’expériences : l’usage des différents écrans par exemple (TV, ordinateur, téléphone,…).

Ces études sont moins mises en œuvre que par le passé. Et pourtant elles sont extrêmement riches en informations et elles permettent, bien exploitées, de détecter des insights forts.


Pour ce qui est de la méthodologie de ces études, quelles sont celles qui sont les plus opérantes ? Cela passe forcément par des entretiens individuels en profondeur ?

Les études qualitatives sont une source d’information très riche lorsqu’elles explorent de manière peu directive, sans idées préconçues et avec un esprit curieux.
En pratique, on procède souvent en mixant des entretiens individuels et des techniques de groupe. On peut même obtenir d’excellents résultats en n’utilisant que des réunions de groupe, conduites sous la forme d’entretiens collectifs. C’est une pratique qui nécessite une expérience d’animation et d’analyse éprouvée. L’entretien individuel est bien sûr un excellent outil, qui est indispensable lorsqu’on travaille sur des cibles peu homogènes.


Et pour ce qui est de la recherche des idées d’innovation ?

Là on utilise des outils spécifiques, des méthodologies créatives structurées.

Il y a un travail préalable de veille, à la fois de synthèse des connaissances et de recueil de signaux qui peuvent être relativement faibles. On intègre les connaissances transversales acquises lors d’études exploratoires. On analyse également les chiffres disponibles sur le sujet, qui permettent de « calibrer » le sujet.

Ensuite, on formalise les axes de recherche, en tenant compte à la fois de ce que l’on sait des marchés, et de ce qui est pertinent ou souhaitable pour la marque.

Il est essentiel que ces axes de recherche soient très précis, spécifiques (il est fécond en créativité de se donner des champs à explorer, cela n’est pas restrictif mais au contraire enrichissant).


C’est à dire ?

Si par exemple on cherche des idées pour un produit alimentaire, dans le registre écologique, il est important de définir les axes de la recherche.
Ce n’est qu’un exemple bien sûr, mais « écologique et pratique » sera une piste. Et ce ne sera pas la même chose que chercher dans une direction telle que « techno + écologique » ou « écologique + équitable ».


Et après c’est la phase de créativité à proprement parler, avec des brainstormings ?

Le brainstorming est une étape de la créativité, elle sert à « purger » les idées. Nous mettons en place des séances de créativité basées une grande variété d’exercices . C’est une gymnastique mentale : on propose aux participants de diverger, rêver, puis croiser avec le sujet de la recherche. C’est un va-et-vient entre des exercices d’inspiration et de transposition, dont l’objectif est produire une quantité très importante d’idées.

A l’issue de quoi vient la sélection des idées les plus intéressantes par les équipes de recherche, phase lors de laquelle nous jouons un rôle de garde-fou, pour que ne soient pas jetées trop vite des idées qui pourraient être vraiment originales.


Pour faire naitre de vraies innovations, est-ce qu’il y a d’autres conditions de succès que n’aurions pas évoquées ?

Côté annonceurs, il y a des cultures d’entreprise plus ou moins propices, avec pour certaines trop d’egos et peu de partage des idées. A contrario d’autres entreprises où tout le monde est accepté comme contributeur à la créativité, où il y a une générosité dans les échanges, ce  qui est très favorable pour la circulation et pour l’éclosion des idées.
Il faut aussi accepter la casse, les échecs, tout en réfléchissant à leurs causes, ce peut être des moyens de bien rebondir.

Mais quel que soit le sujet, il y a une constante dans les chances de succès d’une idée : la simplicité.
Il y a des innovations qui simplifient certaines choses dans la vie des consommateurs, alors que d’autres ne font qu’apporter de la complexité, des prises de tête…

Dans la famille des innovations simples (pour l’utilisateur en tous cas !) on peut citer le « replay » (TV à la demande), un immense succès à venir dans l’univers télévisuel, qui s’inscrit parfaitement dans le principe de simplicité.

Ne l’oublions pas : une vraie innovation simplifie la vie !

 

Contact

   dsuire@wsa.fr

 @     WSA

 


 

Yves Krief

Président
Sorgem
Connectons l'innovation et la marque !

Connectons l'innovation et la marque !

Connecter innovation et marque est à la fois une évidence et une nécessité pour Yves Krief. La marque est ce qui donne sens à l’innovation, et contribue ainsi très directement à son succès auprès des consommateurs. Le président de Sorgem nous invite donc à mettre la qualité de cette connexion au cœur du système de recherche, avec la rigueur et la profondeur nécessaires pour dépasser la complexité liée à l’internationalisation de nos marchés.

Connectons l'innovation et la marque !

Yves Krief

Président
Sorgem

 

Quel est votre prisme de lecture et d’analyse, sur cette problématique de l’innovation ?

Lorsqu’on évoque cette problématique de l’innovation, je suis vraiment surpris lorsqu’on ne parle qu’incidemment voire pas du tout de la marque, ce qui assez souvent le cas. Mon sentiment est qu’il est nécessaire, incontournable, de poser la question de la marque, qui est un filtre majeur pour l’innovation.

Une marque peut faire beaucoup de choses, mais elle ne peut pas faire n’importe quoi. J’ai tendance à dire, pour parodier Jankelevitch, qu’une marque se situe entre le « presque rien et le n’importe quoi ». Le « presque rien » c’est à dire que la marque est tellement positionnée qu’elle ne peut rien faire de nouveau. Et le tout qui peut être un n’importe quoi, c’est à dire que la marque se dépositionne complètement. L’innovation doit naturellement se situer entre ces deux bornes.


Qu’est ce que cela nous dit sur des exemples de marque et d’innovation ?

On peut évoquer deux cas précis d’innovations réussies, qui sont ceux d’Actimel, et celui d’Apple.

Si on prend le cas d’Actimel, on peut bien sûr se dire qu’il s’agit d’une innovation qui aurait pu être proposée par Nestlé. Mais cela n’aurait vraisemblablement pas produit le même succès que celui obtenu par Danone. Pourquoi ? Simplement parce qu’Actimel est un produit de santé. Danone était donc très bien placé pour le faire puisqu’elle est la marque qui s’est emparée de la façon la plus magistrale qui soit de la valeur de la santé, ou plus précisément de la santé par la nutrition.

C’est là qu’on mesure la force de la marque. Danone, c’est le savoir sur la santé par la nutrition. Cela peut donc se décliner sur plein de circonstances de consommation, sur plein de cibles.

Soit dit au passage, Actimel n’est pas une innovation aussi radicale qu’on le dit parfois. Elle est venue bien après un produit comme Yakult (NDLR : Yakult est un produit japonais qui existe depuis au moins 1955…)

Ce qui est clair, c’est que la plupart des innovations ne partent pas de rien. Le vrai « nouveau » est rare, voire exceptionnel. Il est le plus souvent le fait de la technologie.
Donc on crée rarement ex-nihilo ; et c’est bien le filtre de la marque qui crée très souvent les conditions d’une innovation réussie.


Il y a d’autres exemples emblématiques de cela ?

Il me semble que le cas de Renault, et de l’Espace est aussi un très bon exemple. L’Espace n’était pas un nouveau produit, puisqu’il était déjà conçu par Matra. Mais Renault, la marque Renault avait défini un territoire, qui était celui des « voitures à vivre ». C’est ce qui rend « l’innovation » possible. Personne n’en voulait. Sauf Renault parce que cela correspondait à la marque.

On voit bien en tout cas au travers de ces exemples que la marque est clé dans la démarche et dans la réussite.


Parce qu’elle agit en tant que filtre ?

En réalité, il me semble que la marque peut intervenir de deux façons différentes mais non exclusives.
Soit, elle est un filtre.  Alors la logique est  « je prends / je ne prends pas » en fonction de la marque, de son identité profonde.

Ou bien on utilise une autre démarche : celle qui consiste à définir une charte d’innovation qui contient l’identité de marque, et à confier cette charte à des équipes en charge de l’innovation qui vont donc chercher soit par similarité, soit par contiguïté.


La marque n’intervient alors pas comme filtre, mais comme source d’inspiration ?

Exactement. Il me semble que dans le cas d’Apple, nous sommes plutôt dans ce principe-là, de la marque comme source d’inspiration.


Parlons-donc d’Apple !

Ce qui semble très clair dans le cas d’Apple, en tout cas depuis qu’elle connaît un immense succès, c’est qu’il y a des effets de contamination (positive) d’un produit sur l’autre, entre les ordinateurs, l’iPod, l’iPhone,… C’est donc qu’il y a un effet de marque, et non l’addition de succès de chaque produit.

J’étais frappé, en lisant un article de presse consacré à Steve Jobs, de deux éléments qui avaient été relevés par le journaliste. Il relatait d’une part les propos de Steve Jobs concernant les touches des claviers : « elles complexifient l’utilisation des appareils électroniques, et gâchent leur esthétique ». Et de façon un peu anecdotique, ce même journaliste relevait que l’ascenseur du magasin, à Tokyo, n’avait pas de touche. Cela peut avoir l’air un peu secondaire, mais est-ce que cela ne donne pas un indice fort quant au rêve, à la vision de Jobs : des appareils les plus épurés possibles, sans touche. Ce que l’on retrouve sur l’Ipad. Avec cet objet, on est dans l’effleurement, dans une quasi abolition du geste. Les appareils deviennent de plus en plus fins. La limite de cela étant l’annulation totale de la matérialité de l’appareil. Je fais le pari qu’Apple sera le premier à proposer des écrans dématérialisés.

Tout cela signifie que Steve Jobs a une ligne directrice pour sa politique d’innovation. L’a-t-il objectivée, formalisée ? Cela on n’en sait rien, mais il est évident qu’il porte en lui les valeurs de la marque. Et donc la charte d’innovation, qui est l’outil qui donne la direction dans laquelle la marque se situe lorsqu’elle développe de nouveaux produits, ou lorsqu’elle les sélectionne.

Autrement dit, l’innovation sans la marque, cela ne veut rien dire ou pas grand chose !


Venons-en aux études ! Quelles sont donc les démarches qui sont les plus pertinentes pour accoucher d’une innovation réussie, de votre point de vue ?

Il me semble qu’il y trois instruments importants.

Le premier, c’est une bonne méthode d’exploration des imaginaires de marque. Et ceci de façon profonde. Pour revenir sur l’exemple d’Apple, cela me semble trop peu pertinent de dire que la clé est la facilité d'utilisation et la qualité du design. La question, c’est quel design ? Mon hypothèse, c’est qu’il s’agit d’un design qui va dans le sens d’une dématérialisation des objets, d’un usage qui est quasiment "à l’œil". L’effleurement avec le doigt, dans l'Ipad par exemple tend vers cela. Le doigt, c’est le « digit ». On a vraisemblablement avec cela la direction d’Apple dans la conception des produits.


Cette méthode, chez Sorgem, c’est le Fond(s) de marque ?

Tout à fait. C’est le fond(s) de marque, qui permet d’accéder à des valeurs très profondes que ces valeurs s’expriment ou pas. On utilise souvent la métaphore de l’ADN, qui est juste, mais doit être poussée jusqu'au bout : il y a effectivement des gènes qui s’expriment, qui sont actifs. Et d’autres qui ne s’expriment pas, ou plus exactement qui ne s’expriment que lorsque l’environnement vient à changer. Pour la marque, il y ainsi des valeurs qui dorment, et qui sont susceptibles d’être activées. Et c’est vraiment essentiel de les repérer, même si elles ne sont pas encore exprimées, ni par les produits, ni au travers des actes de communication.


Et les autres instruments ?

Le deuxième instrument qui me paraît essentiel (que nous appelons Fond de marché chez Sorgem), c’est celui qui permet d’identifier et de comprendre des décalages entre d’une part une offre, qu’elle soit technologique ou pas, et des attentes. L’offre, c’est souvent une catégorie de produits ou de services. Et ces décalages rendent visibles des créneaux, des opportunités. Ces créneaux peuvent être très larges, ils peuvent porter sur les produits, la communication, les valeurs, les situations de consommation.


On a ainsi la vision de la marque, et la vision « produits »…

Voilà. Et il reste à construire la charte d’innovation.

La charte d’innovation intègre cela : les décalages, les créneaux possibles. Mais elle intègre aussi les valeurs de la marque : dans quel sens il faut chercher. C’est donc un document hyper stratégique, puisqu’il indique les axes de recherche d’innovation, et les valeurs qui s’inscrivent dans la volonté de l’entreprise.


Le récit de la marque, avec la formalisation du récit telle que posée par des gens comme Propp, c’est utile ?

Cela participe de la bonne trousse à outil, ni plus ni moins. Cela fonctionne particulièrement bien pour la marque de luxe, qui se déploie sur ces 4 éléments importants : un fondateur (plus ou moins mythique), un mythe (le storytelling !), une communauté, et enfin l’innovation (les produits). Dans les trois premiers éléments, on retrouve une structure religieuse. Dans le quatrième on en sort avec l’innovation.

Cela s’applique bien à Apple, qui a une stratégie de luxe. A Nespresso également.
Dans le cas de Nespresso, l’innovation est portée par un récit sur les « crus » de café, avec ces personnes qui vont chercher les meilleurs cafés dans le monde, et qui en trouvent encore !


Il y a des exemples d’innovations de marques qui vous sembleraient intéressantes, mêmes si elles sont moins connues ?

L’exemple de la marque Terraillon est intéressant, il me semble. Il y a des effets de design dans cette marque, mais le creuset, c’est la mesure de ce qui est en rapport avec le corps et en faisant une transposition entre l’univers du professionnel vers celui du grand public. Cela donne le pèse personne, mais cela peut aller bien au-delà, et constituer une sorte de programme, et permet ainsi d’envisager tout un ensemble de nouveaux produits.

C’est un cas intéressant pour saisir l’intérêt de cette démarche qui consiste à croiser l ‘imaginaire qui est associé à un produit (parce que tout produit, toute catégorie secrètent naturellement un imaginaire propre) avec l’imaginaire, les valeurs qui sont associées à la marque. Et l’intersection définit le champ d’innovation intéressant.


Avez-vous le sentiment que ces dernières années ont changé les règles du jeu, et donc la bonne façon de travailler l’innovation ?

La mondialisation, l’internationalisation des marchés posent une difficulté particulière. Il y a des cultures différentes ; et les valeurs ont, elles aussi, des dimensions culturelles. C’est évident que la santé n’est pas appréhendée de la même façon aux Etats-Unis, en Europe ou au Japon. Prenons l’exemple du vieillissement : il est clair que les personnes âgées n’ont pas le même statut d’une culture à une autre ; de même que le regard sur la peau. Donc si vous voulez avoir un positionnement universel, qui fonctionne dans les différentes cultures, cela suppose d’identifier des valeurs extrêmement profondes. Et cela induit donc la nécessité de travailler les identités de marque, leurs valeurs, mais également les valeurs des produits de façon beaucoup plus approfondie que par le passé.

Il y a au global beaucoup plus de complexité du fait de la mondialisation des marchés et de l’exacerbation de la concurrence qui l’accompagne. Les entreprises ont affaire avec des clients, des marchés qui sont plus éloignés culturellement : il est donc difficile voire impossible de les "intuiter". Il y a aussi la complexité des modes de fonctionnement des entreprises. Et il y a enfin la complexité croissante des marques, avec leur histoire parfois très ancienne.
 Ce sont donc des couches de complexité qui s’ajoutent et s’imbriquent. Et cela donne ainsi un espace très intéressant pour les cabinets d’études, pour décrire factuellement ce dont on ne peut plus avoir intuition, et surtout peut-être pour les qualitativistes pour comprendre et gérer cette complexité, qui est quand même notre quotidien.

Laurent Capion
et Geneviève Reynaud

LH2 Create
Une continuité réinventée

Une continuité réinventée

Ne pas s’obliger à proposer de l’innovation pour de l’innovation, mais identifier des propositions qui amènent aux clients et consommateurs une forme d’immédiateté de sens et de valeur. Tout en amenant de l’incrémentalité par rapport au business existant… Ce sont les termes retenus par l’équipe LH2 Create, qui invite à explorer ce paradoxe : comment proposer quelque chose de nouveau au consommateur, tout en permettant à celui-ci de trouver une logique, le plus immédiatement appropriable.

Une continuité réinventée

Laurent Capion
et Geneviève Reynaud

LH2 Create

 

Comment pourrait-on définir ce qu’est une « vraie » innovation ?

Ce n’est pas une question si facile.  Il y a un terme que nous préférons en tout cas ne pas utiliser, c’est celui d’innovation de « rupture », qui nous semble quelque peu galvaudé, et même « dangereux » pour nos clients. Pour le dire de façon assez directe, on observe même que les innovations qui réussissent sont précisément les innovations qui ne proposent pas de « rupture » pour les consommateurs visés.

Au contraire, ce sont des innovations qui amènent une certaine forme d’immédiateté aux consommateurs, de simplicité, de rapidité dans leur compréhension et appropriation. Elles rentrent facilement dans la vie des gens. Cela suppose paradoxalement une certaine forme de continuité.

Cela n’exclut pas de la pédagogie, de l’apprentissage pour ce qui est de l’usage, de la gestuelle par exemple. Mais il doit y avoir côté client une forme d’immédiateté dans la compréhension de la valeur ajoutée que l’innovation va proposer.

C’est ce qu’exprime Jean-Louis Gassée (un ex dirigeant d’Apple), lorsqu’il parle d’Apple : « Apple n’est pas une entreprise d’innovation de rupture. Elle est même plutôt « suiveur » sur le plan de la technologie. En revanche, elle est vraiment innovante et visionnaire sur les usages ». Cela rejoint complètement notre expérience : les innovations qui réussissent sont celles où la technologie n’est qu’un support à cette immédiateté et à cette appropriation directe et intuitive de l’usage par les consommateurs.


En d’autres termes, ce n’est pas la technologie qui lead l’innovation. Le mouvement réussi est celui qui met la technologie au service du consommateur ?

Oui. Mais en intégrant les paramètres nécessaires à ce que Maffessoli appelle la « consumation d’émotions » : pour nous, c’est la convergence entre le design, l’esthétique, la simplicité, l’ergonomie, la transparence… Donc il faut intégrer ce qui parle à nos sens, ce qui crée de l’émotion, en toute simplicité.

Ce qui ne veut pas dire qu’il faut laisser de côté la technologie et le travail de R&D. Simplement, notre point est que ce terme d’innovation de rupture peut déclencher une posture où on cherche l’innovation pour l’innovation. Ce qui est bien sûr dangereux : l’innovation n’est pas une fin en soi. D’ailleurs, quand l’innovation repose sur la technologie, il est décisif qu’elle apparaisse au bon moment sur le marché pour fonctionner.


Comment le définir ce bon moment ?

Il y a un cas qui semble intéressant, c’est celui de la lessive en format tablette, lancée en premier par Unilever.  Pendant des années, la R&D a travaillé et développé de son côté la nouvelle technologie des tablettes, et ça ne marchait pas auprès des consommateurs.
Et puis, il y a eu toute une dynamique autour du « unit dosing » qui a commencé à apparaître dans d’autres domaines, sur d’autres catégories de produits. Unilever a retesté sur le marché ces dosettes, et le déclic s’est fait, le succès était là, à un point tel que c’est aujourd’hui le format dominant.
Cela veut dire qu’il y a un moment clé où le changement (« la rupture » même si nous n’aimons pas ce terme…) est accepté. Et ça veut dire aussi pour les clients qu’il ne faut pas jeter toutes les idées et les concepts qui n’ont pas marché dans le passé, mais les revisiter régulièrement.


Il faut donc que l’innovation soit en adéquation avec le bon moment ?

Oui et cela montre tout l’intérêt qu’il y a à travailler en intégrant les tendances, qui permettent d’identifier ce qui se passe dans plein de secteurs différents, et de bien repérer ainsi ce qui va pouvoir générer un sentiment d’immédiateté pour le consommateur. Cela permet d’identifier les graines intéressantes en germination. Si le consommateur s’est approprié un usage ou un format sur une catégorie de produits donnée, il va avoir un sentiment d’immédiateté lorsqu’il va retrouver cela dans une autre catégorie, même si les transpositions sont parfois assez subtiles.


Vous avez évoqué cette notion d’innovation de rupture. Il y a d’autres idées « dangereuses » à votre sens, sur cette question de l’innovation ?

Un autre « piège » de raisonnement qu’il nous paraît aussi intéressant d’évoquer, c’est cette idée que innovation rime la plupart du temps avec nouveau produit.
Il arrive que l’enjeu d’une entreprise soit davantage dans le core business que dans des produits additionnels.
Oasis est un bon exemple : la marque a renoué avec le succès grâce à un fabuleux et innovant travail de rénovation de l’existant (à travers l’amélioration de la recette, des packs et une communication innovante autour des fruits).
L’obsession du nouveau produit est dangereuse (surtout compte tenu de la saturation des linéaires…), parfois l’enjeu n’est pas là.


En résumé, quelle définition vous semble la plus juste pour définir une « vraie » innovation ?

Il nous semble finalement qu’elle a 3 dimensions, une  « vraie » innovation étant d’abord à notre sens une innovation qui performe, qui fait vendre !

- c’est une vraie réponse à une vraie attente latente des clients (et non auto centrée sur l’entreprise)
- elle crée un business incrémental à un marché existant / à une marque
- elle procède de cette immédiateté d’appropriation, de compréhension de la valeur qu’elle apporte.

Cette immédiateté peut d’ailleurs aussi reposer sur la marque elle-même et son histoire. La cohérence avec la marque facilite cette appropriation par le consommateur : la marque est un repère, elle donne du sens aux signes qui sont émis.


Venons-en aux études ! Quelles sont donc les démarches qui sont les plus pertinentes pour accoucher d’une innovation réussie, de votre point de vue ? Est-ce qu’il faut nécessairement des études d’ailleurs ? Dans la mythologie d’Apple par exemple, on dit qu’ils ne font pas ou peu d’études…

En réalité, ils ont beaucoup recours à de l’observation, sur la façon dont les gens utilisent les objets, sur les gestuelles… On appelle ça de l’étude ou pas, mais au fond, cela revient un peu au même…

Dans notre vision, la première étape fondamentale consiste à définir avec le client annonceur les axes stratégiques sur lesquels il va falloir créer, générer des idées. Lancer des workshops sans ce travail préalable de définition des axes ne sert pas à grand chose.


Cela ressemble à quoi, des axes stratégiques ? Au travers de quelles démarches les définit-on ?

Au global, la démarche se structure en 3 grandes phases :
- une première phase qui consiste en une revue à 360° des connaissances, tous médias confondus, en utilisant en particulier les ressources études, et des tendances, en repartant aussi de l’histoire de la marque,
- une phase de définition des axes possibles
- et enfin une sélection des axes les plus pertinents

Dans cette première phase, on va faire la synthèse de la connaissance du marché et des clients ; et aussi de la marque. Parfois cette connaissance est insuffisante, et il faut donc réaliser des recherches assez conséquentes. Chez les plus gros annonceurs, on trouve le plus souvent les mêmes grandes études fondamentales (de type Usage et Attitudes). Mais ce qui est intéressant à faire, c’est de compléter cela par des éléments plus pointus, spécifiques : on va chercher des petites pépites, même si elles peuvent paraître parfois un peu anecdotiques à première vue. L’idée est de repérer des petits éléments qui peuvent être des sources d’inspiration importantes dans le travail créatif. Des démarches de type « ethno », d’observation sont dans ce cadre particulièrement intéressantes.

A ce stade, nous utilisons aussi de plus en plus nos carnets de tendances LH2Create, qui vont permettre d’apporter des éléments de prospective, que l’on va croiser avec ce qui a été observé au travers d’études ethno par exemple. Ce qui donne au global des matériaux extrêmement riches. On a aussi recours à un large réseau d’experts, spécialistes les domaines qui nous intéressent.

Tout cela permet de générer des plateformes d’insights ou des axes stratégiques au travers de sessions de workshops.


Comment sélectionne-t-on ces axes ?

Dans la plupart des cas, si on a bien travaillé en amont, on arrive assez bien à hiérarchiser les axes les plus intéressants, en s’appuyant sur le bon sens, et sur l’intelligence collective du groupe de travail et sa connaissance des enjeux stratégiques pour la marque. Il peut se poser la question d’une validation quantitative, mais celle-ci est en pratique difficile parce que l’on a parfois à faire à des éléments assez prospectifs, difficiles à appréhender par les consommateurs.

On arrive ainsi à 3 ou 4 grandes plateformes, ce qui est largement suffisant, avec un angle d’attaque aussi spécifique que possible (le moins générique possible !). Parfois avec un Key Insight, qui résume la problématique à traiter, des insights complémentaires et quelques faits précis, qui aident à clarifier l’idée.


Et après ?

A partir de là, on peut aller très loin dans une phase de divergence créative, avec les annonceurs puisqu’il s’agit bien d’une création collaborative. On va mettre en place des ressources pour aider le client à aller le plus loin possible dans l’exploration créative de ces axes. A nouveau en ayant recours à nos experts. Ou en mobilisant la créativité de personnes extérieures au groupe et à l’entreprise, qui ne sont pas des free-lance parachutés pendant les séances de workshop, mais des gens que l’on a briefés en amont, en leur demandant de venir avec des matériaux formalisés (des vidéos, des histoires, des sculptures,…), qui doivent être inspirants et au service de la recherche sur laquelle on est engagé. Parfois on travaille avec des créatifs, mais on peut aussi être amené à travailler avec des artistes.

On va utiliser des techniques qui permettent d’aller assez loin dans la recherche créative : du projectif, du visuel, de l’analogie, du métaphorique, des techniques de pensée latérale, d’identification,… que l’on va faire vivre à l’ensemble du groupe pour générer des idées dans le cadre de l’axe stratégique défini.


Et une fois que l’on a toutes ces idées ?

Il y a naturellement une phase de recentrage ; il va falloir sélectionner quelques idées, celles qui vont apparaître comme les plus intéressantes pour les phases de développement à l’aune des enjeux stratégiques, et que l’on formalise sous forme de concepts.

Cette phase est bien évidemment tout à fait clé. En effet, la phase précédente est non pas facile, mais ludique, voire jouissive. Alors se pose la question de savoir ce qu’on en fait ! Il faut donc formaliser ces idées, généralement avec un bon temps de pause et de recul après qu’elles aient été générées. Cette formalisation est naturellement indispensable, faute de quoi les gens peuvent partir avec des compréhensions divergentes.  Pour finir cette étape, prendre aussi le temps de l’intégration en interne avec les clients et les consommateurs en gardant bien à l’esprit de ne pas tuer trop tôt ou définitivement de bonnes idées.

Et après, on se retrouve sur des phases relativement classiques de tests de concepts.


Dans la constitution du groupe de projet, il y a des exigences particulières à respecter ?

Oui, c’est un point important : il faut les bonnes personnes, des personnes complémentaires mais qui vont aussi, du fait de leur place dans l’organisation, aider à la réalisation du projet au sein de l’entreprise. Et on voit bien en particulier que l’implication des équipes de R&D très tôt dans le process est tout à fait facilitateur et vertueux. D’autant plus que la façon dont on anime le groupe projet génère une intégration très forte, ce qui est un gage de succès important.

7 conseils pratiques pour ne surtout pas innover…

S’il est des sujets « inépuisables » ou presque, celui de l’innovation en est assurément un. Elle est une des problématiques majeures des entreprises et, au-delà, elle est tout simplement au cœur de la notion d’entreprendre. Ces trois interviews, qui complètent les trois précédentes et que vous avez la possibilité de découvrir sur ce site ne donnent bien évidemment qu’un petit aperçu de la mosaïque des sensibilités sur cette question de l’innovation. Et encore n’avons nous interrogé que des praticiens des études marketing. D’autres visions, provenant d’autres cultures, d’autres horizons seraient naturellement intéressantes à intégrer dans le paysage ; pour une autre fois sans doute.

Les différences ici peuvent parfois paraître subtiles. Elles sont en réalité plus importantes qu’il n’y paraît. Les idées se recoupent certes, mais les lignes de force diffèrent ; et en pratique, ce sont elles qui sont les plus révélatrices des différentes manières de procéder (...)

Le point de vue de la rédaction 

marketresearchnews.fr

 

7 conseils pratiques pour ne surtout pas innover…

S’il est des sujets « inépuisables » ou presque, celui de l’innovation en est assurément un. Elle est une des problématiques majeures des entreprises et, au-delà, elle est tout simplement au cœur de la notion d’entreprendre. Ces trois interviews, qui complètent les trois précédentes et que vous avez la possibilité de découvrir sur ce site ne donnent bien évidemment qu’un petit aperçu de la mosaïque des sensibilités sur cette question de l’innovation. Et encore n’avons nous interrogé que des praticiens des études marketing. D’autres visions, provenant d’autres cultures, d’autres horizons seraient naturellement intéressantes à intégrer dans le paysage ; pour une autre fois sans doute.

Les différences ici peuvent parfois paraître subtiles. Elles sont en réalité plus importantes qu’il n’y paraît. Les idées se recoupent certes, mais les lignes de force diffèrent
; et en pratique, ce sont elles qui sont les plus révélatrices des différentes manières de procéder. Il revient à chacun bien sûr d’identifier celles dont il se sent le plus proche, celles qui lui paraissent offrir les meilleurs gages d’efficacité ; notre vocation à nous n’est pas de juger mais de vous offrir un panorama des visions avec suffisamment de détail et de relief pour que vous puissiez choisir, identifier les voix les plus susceptibles de rencontrer vos besoins.

Il y a quelques années de cela, un grand homme de l’art des études, Jean Philippe Faivre pour ne pas le nommer, avait publié un petit fascicule intitulé « 12 conseils pratiques pour rater vos études ».  Lors du dernier Semo, le Syntec avait pris l’initiative de distribuer ce document, ce qui a permis à pas mal d’entre nous de découvrir ou de redécouvrir quelques conseils bien précieux. C’est bien la vertu que de mettre parfois les choses à l’envers, elles n’en apparaissent que plus claires encore. Ce que l’on voyait un instant comme une évidence sans intérêt peut ainsi s’imposer avec un peu plus de force.

Sans prétendre aucunement à l’humour et au talent de JP Faivre, essayons nous donc à l’exercice. Comment donc se donner les meilleures conditions pour s’éviter de débusquer les « vraies » innovations, en ne faisant finalement que la synthèse de ce que nous ont dit nos différents contributeurs ? Et sans viser l'exhaustivité bien sûr...


1. Ne faire que des études « opérationnelles »


Le culte de l’opérationnalité est tellement répandue qu’à la fin, on en perd le sens même du mot. Reformulons-le : ne faire que des études susceptibles de répondre à une question précise à un instant T. Ne rien budgéter qui sorte de ce cadran-là. Ce qui est quand même une pratique plutôt répandue, et qui s’intègre dans l’obsession du Retour sur Investissement.
 

Obsession bien compréhensible bien sûr : pour une entreprise, la finalité de la connaissance du marché est bien d’en tirer quelques bénéfices économiques, à un moment ou à un autre. Toute la question est là. Si l’on veut être certain du moment où l’on saura utiliser cette connaissance, mieux vaut oublier l’idée d’innover vraiment. Les études les plus riches, on le sait, sont les exploratoires, les revues de tendances, les observations, etcétéra. Autant d’études dont on ne sait pas très bien à l’avance ce qui va en sortir, qui sont tout sauf opérationnelles…mais qui sont pourtant bien précieuses.


2. Ne jurer que par les études quantitatives (ou que par les études qualitatives)

Bien sûr, les études qualitatives ne sont qu’un ensemble de « matériaux subjectifs opposables à d’autres subjectivités, à commencer par celle d’un comité de direction » (sic)


Mais quand même, quand il s’agit d’explorer, de détecter et de comprendre, le qualitatif est quand même bien pratique, pour ne pas dire franchement indispensables, y compris les études d’observation qui rendent lisibles ce que le consommateur ne dit pas. Sans tomber de l’autre côté du cheval, ce qui consisterait en l’occurrence à ne jurer que par les études qualitatives.


3. Placardiser les études de marché

Voilà une méthode dont l’efficacité a fait ses preuves. Avec deux variantes : placardiser les résultats des études marketing. Ou bien plus efficace encore placardiser les équipes en charge des études marketing et de la connaissance du marché, en faisant en sorte qu’elles ne soient surtout pas trop impliquées sur les enjeux d’innovation, qui sont bien trop importants et confidentiels pour être livrés à n’importe qui.


Bien sûr, il y a un vrai souci derrière cela, qui est tout à fait légitime. Celui de la confidentialité, et/ou du bon usage de l’information. Mais si l’innovation réussie est précisément cela, la jonction entre une idée et le besoin d’un consommateur, comment y parvenir autrement qu’en mettant la connaissance du consommateur au cœur de la démarche d’innovation, et au delà : au cœur du fonctionnement de l’entreprise ?


4. Ne pas perdre de temps à regarder ce qui se passe sur d’autres secteurs d’activités

Quelle perte de temps extraordinaire que cela, que de s’intéresser à des idées ou à des pratiques qui sont parfaitement intransposables dans son secteur d’activité ! Et arrêtons donc de fantasmer sur ces exemples dont on nous rebat les oreilles, les Apple, Nespresso et autres Nintendo-Wii ! Ce sont des exceptions, avec des moyens qui sont sans commune mesure avec ceux de l’écrasante majorité des entreprises.


Et pourtant… Cela semble bien constituer une source majeure d’idées intéressantes, comme cela a été évoqué par nos différents contributeurs. Le consommateur n’est pas monomaniaque, son expérience ne se limite pas à un seul rayon. Et en plus il n’est pas qu’un consommateur ! Son système de réception va donc être façonné par plein d’expériences diverses, et il y a manifestement un réel intérêt à cartographier, analyser ces expériences, à en dégager des tendances. Ce qui pose un réelle difficulté : ne pas s’y perdre. Mais il n’est pas interdit de se faire aider pour cela…


5. Se méfier comme de la peste des gourous de l’innovation

Toujours les mêmes personnes, qui répètent le plus souvent les mêmes grandes généralités, et qui sont de toute façon inapplicables pour mon secteur d’activité !


Peut-être. Sauf qu’il n’est pas exclu que le « gourou » en question soit inspirant, qu’il apporte tout simplement une autre façon de voir les choses ; des idées nouvelles en d’autres termes.  Parfois un angle nouveau permettant de mieux utiliser / mobiliser ce que l’on sait déjà. Ce qui peut être sacrément économique !


6. N’écouter que les gourous de l’innovation

C’est évident, il y a bien plus à apprendre de ce que dit Peter Drucker, ou Jean-Marie Dru, ou des auteurs de Blue Ocean Strategy que de la dernière étude de satisfaction, le dernier test de concept ou du dernier brainstorming.
 

Sauf que la spécificité du marché et de ses consommateurs est souvent bien là, dans ces études qui peuvent paraître un peu « ras les pâquerettes » ; on n’est jamais à l’abri d’y repérer une information intéressante. Surtout précisément si l’on parvient à la connecter à ce que disent ces gourous en question.


7. Ne surtout pas se fier aux études de marché

Dans la version Séguéla trivial, cela donnerait « moins de tests, plus de testicules ». Et dans une version plus policée : « l’étude de marché tue les idées en rupture. »


Il y a sans doute au moins une part de vrai là-dedans. D’une part parce que tout le monde s’accorde pour dire que l’innovation suppose une part de risque incompressible. Et d’autre part parce que les protocoles d’études, les tests de concept en particulier, n’excellent pas toujours pour quantifier le potentiel des idées en rupture. C’est un vrai sujet sur lequel nous reviendrons sans doute. Mais cette difficulté renvoie d’une certaine façon à la complexité du consommateur. Faut-il ne pas ou ne plus écouter le consommateur au prétexte que celui-ci est complexe, et qu’il ne fait pas nécessairement ce qu’il dit ? Sans doute pas, et au fond la question est bien de savoir comment améliorer ces études, cette connaissance, et parvenir à dépasser cette complexité. D’où l’intérêt aussi, en particulier dans les phases amont, d’utiliser les méthodes qui permettent de rencontrer le consommateur avec le bon angle, la bonne distance et/ou la bonne profondeur : revue de tendances, exploration fine des valeurs et des représentations, observation des comportements,… De ces études ne se dégagent pas toujours des réponses à toutes les questions, mais du moins donnent-elles des règles du jeu, des clés, des pistes qui sont quand même sacrément précieuses, et permettent d’éviter de belles catastrophes.

Et pour conclure ? Allez, juste un petit moment de « divertissement » , avec deux vidéos et deux visions de l’innovation. Celle de Philippe Starck, qui parle de design bien sûr, mais d’une certaine manière,  ne parle que d’innovation avec un regard et une expression juste un peu…décalés. Et celle de Charles Leadbeater, qui dit des choses fort intéressantes sur l’innovation de rupture. Les deux sont en anglais (sous titrées au besoin) mais écouter Starck parler anglais est décomplexant au possible.

Du pur plaisir, je l’espère en tout cas !

http://www.ted.com/talks/philippe_starck_thinks_deep_on_design.html
http://www.ted.com/talks/lang/eng/charles_leadbeater_on_innovation.html

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Pour consulter nos précédents dossiers :
- Que penser des études marketing online ?
- Ce que les décideurs attendent des études marketing
- Mais comment naissent les "vraies" innovations ? (volets 1 et 2)
- Satisfaction Client : des études pour quoi faire ?
- Ce que les annonceurs attendent des instituts d'études
- Comment écoutera-t-on le consommateur dans dix ans ?
- Et si les études marketing étaient une arme anti-crise ?
- Les sciences peuvent elles encore faire progresser le marketing ? (volets 1 et 2)
- Ces "petites" études marketing si éclairantes (volets 1 et 2)