Le baromètre 2017
Etudes et Intelligence Marketing

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Par ordre décroissant

Mais comment naissent les "vraies" innovations ?

« J’hésite entre innover et me planter, ou ne rien faire et disparaître »…

Cette phrase du dessinateur Denis Pessin résume drôlement bien le dilemme auquel se trouve confronté pas mal de décideurs marketing…

- Mais qu’est ce qu’une « vraie » innovation ?
- Quelle est la place des études et de la recherche marketing dans le processus qui les fait naître ?
- Quelle est la nature des études des démarches à entreprendre ?

Voici en substance les questions que nous avons adressées dans le cadre de cette première série d’interviews auprès de 3 professionnels de la recherche marketing, pour au tenter d’y voir un peu plus clair !



Eric Lombard
et Sylvie Cohen

Managing Partner et Partner
Pas d’étincelle sans rigueur ni travail !

Pas d’étincelle sans rigueur ni travail !

Pour Eric Lombard et Sylvie Cohen, de Numsight, l’étincelle de l’innovation passe par un préalable : un travail rigoureux, systématique et objectif d’analyse du marché, pour mettre le consommateur au cœur de la démarche. Encore faut-il privilégier les études de fond, celles qui permettent de nourrir la réflexion, faire vivre ces données et ces analyses pour qu’elles se transforment en axes de croissance, et accepter l’incompressible part de risque que suppose l’innovation.

Pas d’étincelle sans rigueur ni travail !

Eric Lombard
et Sylvie Cohen

Managing Partner et Partner

 

Comment pourrait-on mieux définir cette notion de « vraie » innovation ?

Il nous semble qu’une « grande » innovation s’établit sur une rupture. Rupture de code, ou d’usage, qui n’implique pas nécessairement une rupture technologique. C’est bien le rôle des marketeurs, que de générer ce type de rupture, qui n’est pas toujours spectaculaire ». On peut très bien y parvenir en utilisant les codes d’une catégorie adjacente. Ou encore en développant des usages qui ne sont encore que faiblement répandus, ou présents dans d’autres pays sur la même catégorie de produits ou de services.


On peut prendre des exemples d’innovations reposant sur des ruptures de codes ?

Actimel de Danone est un exemple connu. Il y avait bien une vraie innovation technologique à la base de ce produit. Mais ce qu’il y a de remarquable, de super innovant avec Actimel, c’est que cela repose également sur un changement de moment de consommation. Avec un changement de packaging, et à travers lui, la possibilité d’exprimer quelque chose de nouveau, qui est la « dose santé du matin ». Le rupture de code étant que Danone propose un produit à boire, d’un coup, au petit-déjeuner, plutôt qu’un produit à consommer avec une cuillère, dans un pot, à la fin d’un repas, comme d’habitude. Donc un nouveau moment, et un nouveau geste.

Et là, ce qui a été très inspirant, c’est le benchmark avec ce qui se passait dans d’autres pays, où on observe une consommation de yaourts ou de produits laitiers frais le matin, au petit-déjeuner. Ce qui ouvrait ainsi un « pourquoi pas ? » en France. Et permettait naturellement de générer un nouveau produit sans risque de cannibalisation.


Dans cet exemple, il y a rupture de code, mais aussi une innovation technologique…

Oui, mais il peut très bien y avoir de l’innovation sans composante technologique, purement par rupture de codes. On a l’exemple intéressant de la compote, lorsqu’elle est sortie de son emballage traditionnel (en boîte de conserve ou en brique) pour être vendue en petits pots, dans un premier temps au rayon « ambiant », puis plus tard au rayon frais (alors qu’il n’y a pas de nécessité particulière à ce qu’elle y soit). Cela a permis au produit d’adopter les codes du yaourt, et de rendre ainsi la consommation ludique, personnelle, sympathique, probablement alliée à des notions de santé (on se fait du bien) en lieu et place d’un produit qui était perçu comme assez ringard, avec un goût pas extraordinaire (parce qu’associé à la conserve), etc..
Mais il y a bien sûr pas mal d’autres exemples dans cet univers du food : l’apéricube, les biscuits Ptit Déj de Lu, les barres de céréales…


Est-ce que les grandes innovations naissent nécessairement des études ? Est-ce qu’elles ne naissent pas d’abord du génie visionnaire de certaines personnes, comme des Steve Jobs, des Akio Morita ?
(l’ex patron de Sony à qui l’on prête l’invention du walkman)


Cela fait rêver le grand public que d’associer des innovations à des génies visionnaires comme ceux que vous avez cités, d’une intelligence supérieure. Ou encore au hasard. Bien sûr, il y a toujours une part de hasard, mais il faut quand même le « forcer ». Et c’est là où peuvent intervenir les études !

C’est bien la rencontre d’une invention technologique et de quelque chose qui vient du consommateur. Ce sont des attentes, des occasions, des moments, des circonstances,… Le travail consiste à adapter l’innovation technologique, éventuellement géniale, à des attentes du consommateur telles qu’elles ont été détectées par ailleurs.

Cela fait penser au cas de la Renault Espace. C’est bien connu, elle a été purement inventée par des ingénieurs de Matra, présentée à un certain nombre de constructeurs qui l’ont refusée en n’y voyant aucun intérêt. Et quand elle a été présentée chez Renault, il se trouve qu’il y avait des gens des équipes marketing qui avaient identifié des tendances, et une attente reposant sur une notion de voiture « à vivre », une voiture qui serait une sorte de seconde maison. Et ils ont donc eu ce raisonnement : et si on adaptait ce produit à cette attente. Dans la Renault Espace, il y a quelque chose qui peut paraître relever du gadget, mais qui est très intéressant : c’est la possibilité qu’il y a de pouvoir retourner les sièges disposées à l’avant, ce qui donne à l’habitacle une configuration de salon. Même si c’est une possibilité que, dans la pratique, on utilise rarement, c’est une idée géniale du point de vue marketing : un petit plus qui fait coller une innovation technique, technologique, à une attente, et cimente ainsi le concept.


Quelle est la nature des études qui aident à faire naitre des vraies, des grandes innovations ?

Bien sûr, on analyse les tendances. Parce qu’il y a aussi des moments propices pour lancer des innovations. Une innovation fonctionne bien à un moment donné, alors que deux ans plus tôt elle serait passée à côté de son marché.

Mais, pour nous, ce qui est essentiel, et permet de commencer à avoir des idées , c’est d’observer ce qui se passe sur le marché, ou dans d’autres pays.

Pour formaliser cela, on utilise par exemple le principe des « 5W » : Who, What, Where, When, Why, How ? (Qui, quoi, où, quand, pourquoi comment ?), qui est simplement une grille d’observation et d’analyse à la fois simple et très puissante, si on l’utilise de façon quantifiée. Elle donne une observation fine des occasions de consommation, des circonstances, mais aussi des attentes liées à chaque occasion. Ce qui est très intéressant avec cette approche, c’est qu’elle permet de montrer qu’il peut y avoir des raisons, des motivations très différentes selon les circonstances, les occasions d’usage ou de consommation.


Et quelle différence cela fait selon qu’on procède à une observation empirique ou à une observation régie selon des protocoles d’études ?

La limite de l’observation empirique, c’est que l’on peut observer sans voir. L’avantage de grilles comme celle des 5W, c’est que l’on va analyser de façon systématique, par croisement,  les différentes cibles de consommateurs et les différentes occasions de consommation ou d’usage. On va pouvoir ainsi mettre en parallèle d’un côté ce que les consommateurs font, leurs comportements, et par ailleurs ce qu’ils aimeraient bien faire, leurs motivations ou leurs freins. Et cette mise en rapport des attitudes et des comportements permet d’identifier des décalages, et de déceler des opportunités d’offre.


Il y a donc une vertu au systématisme induit par l’approche des 5W ?

Oui, cela permet de créer une base de connaissance large et structurée sur laquelle on s’appuie pour l’étape suivante. En effet, quand on dispose de tout ce matériel, qui est très quantitatif,  encore faut-il l’étincelle… Cela signifie qu’après l’établissement de ces 5W, on met en œuvre des séances de créativité, pour essayer de faire émerger de nouveaux concepts. C’est à partir de cette grille que l’on essaie concrètement, sur ces différentes cibles et ces différentes occasions de consommation, de voir comment on pourrait mieux répondre aux attentes, qu’elles soient explicites ou latentes. En d’autres termes, nous croyons bien évidemment beaucoup à l’intérêt de la créativité, mais pas à une créativité débridée, dénuée de cadre. Il faut que les idées soient reliées à des attentes.

C’est un peu évident mais autant le préciser, cette créativité n’est pas le fait des consommateurs mais des équipes marketing, commerciales, de personnes qui connaissent bien les tendances, ou de personnes « spécialistes » de la créativité.


Vous n’êtes pas très partisans du principe de la co-création…

Non. A notre sens, la créativité doit être nourrie par des insights consommateurs, mais surtout pas faite par des consommateurs. Ce n’est pas à lui d’imaginer et de proposer de nouvelles idées. En revanche, le consommateur est à nouveau présent bien sûr quand il s’agit de valider les idées, les concepts qui auront été imaginés, de voir s’il s’agit de quelque chose qui l’intéresse.

En résumé on écoute le consommateur, mais on ne le fait pas travailler !


Donc là, on a obtenu les étincelles, mais on n’est toujours pas au stade de l’innovation réussie...


Effectivement. Ce qui veut dire qu’après des protocoles comme le 5W et la créativité cadrée, on en arrive à la 3ème étape, qui est celle de l’accompagnement et du suivi de ce que l’on appelle le funnel d’innovation. C’est à dire que pour sortir une idée, il en faut peut-être 50 au départ, 50 concepts. Et il faut là encore de façon systématique faire progresser toutes ces idées au sein de l’entreprise, et retenir les bonnes !


Et retenir les bonnes ! Alors comment fait-on ?

Ce n’est pas toujours facile pour les entreprises parce qu’il y a au moins deux ou trois enjeux importants. Il faut aller vite, parce que les concurrents ne sont bien sûr pas inertes. Il faut trouver la bonne idée qui va faire du business, ce qui veut dire que l’on se pose des questions de volumétrie. Mais il y a aussi un enjeu de bonne allocation de ressources : on ne peut pas mobiliser les équipes (marketing, R&D, commerciales,…) sur 50 idées, il faut les mobiliser sur la ou les meilleure(s).

Le fait de travailler avec des experts externes permet de combattre les idées reçues, les réactions du type « on a déjà essayé ça il y a dix ans et ça n’a pas marché ». Ce n’est pas parce que l’idée n’a pas fonctionné qu’elle est à éliminer. Peut-être l’exécution n’était elle pas bonne, on n’a pas mis les bonnes ressources, ou on n’a pas utilisé les bons codes, ou bien encore le moment n’était-il pas le bon,…

La difficulté étant de choisir le bon cheval, la bonne idée, il est extrêmement important que le choix ne soit pas le fait d’une personne, aussi visionnaire qu’elle puisse se considérer. Il faut donc procéder à un screening objectif et systématique de toutes ces idées.


Donc comment fait-on ce bon screening ?

Une première façon de faire ce screening, c’est d’établir un potentiel macro de marché. Par exemple pour une société de Baby Food, on a procédé à un croisement entre des moments de consommation et l’âge des bébés, dans une quinzaine de pays. Et pour chacun de ces croisements, on identifie le volume de consommation que cela représente en « baby food », versus les produits « faits maison ». Cela permet de hiérarchiser des potentiels. C’est une démarche qui s’extrapole naturellement sur beaucoup de cas : en croisant cibles et circonstances d’utilisation, on obtient des volumétries, et on hiérarchise ainsi les potentiels.

Et bien évidemment, dès lors que l’on a un nombre raisonnable de concepts, on peut retourner vers le consommateur pour tester l’intérêt qu’ils suscitent, et surtout les intentions d’achats et/ou de consommation. La fausse piste, c’est de se focaliser sur le degré d’innovation perçu par le consommateur. Si l’idée est perçue comme très originale, mais qu’elle n’induit pas plus d’un achat par an, cela ne mènera pas très loin en termes de business… L’idée peut aussi être très bien perçue, et faire l’objet d’une très forte intention d’achat, mais avec un effet de cannibalisation forte sur le reste de la gamme ! Ce qui peut être une option bien sûr, mais qui doit être réfléchie à deux fois.


Mais quand on est sûr de la rupture comme nous l’avons évoqué précédemment, ce n’est quand même pas facile pour le public de se projeter en termes d’achat ou de fréquence de consommation, non ? La rupture crée de la résistance, il est quand même très difficile d’évaluer à quelle vitesse celle-ci va être levée…

C’est vrai. Cela veut dire qu’il faut tester des idées qui ne soient pas trop conceptuelles, il faut intégrer les éléments, les codes qui lui donnent une certaine réalité concrète   et peuvent générer l’adhésion. Mais c’est vrai que cela reste parfois difficile : qui aurait prévu les volumes de vente de l’iphone par exemple ?

Cela signifie que dans l’innovation, il y a une part de risque qu’il faut assumer. Nous avons évoqué des réussites, il y a aussi des échecs retentissants. Mais il faut parier sur son produit s’il répond à des attentes, s’il apporte de vrais bénéfices, si son mix est satisfaisant (prix, emballage,…), etc. Les études permettent de réduire l’incertitude, mais c’est évident qu’il y a une part de risque incompressible.


Les études que vous avez évoquées comme étant les plus intéressantes pour donner naissance des vraies innovations, ce sont celles qui sont demandées par le marché ?

Pas toujours. La demande porte beaucoup sur des études « décisionnelles » versus des études de fond. Alors que nous sommes convaincus de l’importance de faire « moins d’études sur les petites choses, plus d’études sur les grandes choses ». Moins d’études « jetables », de tests pour savoir si le produit A est supérieur au produit B, et plus d’études permettant de comprendre le marché, les attentes des consommateurs, et de favoriser ainsi la génération de nouvelles idées. Et quand ces études sont faites, encore faut-il qu’elles vivent, qu’elles soient exploitées ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas… Pour ce type d’études, l’accompagnement est vraiment nécessaire. Il faut que tout cela soit transformé à un moment donné en axes de croissance.


Comment ce travail d’accompagnement pourrait être fait dans des meilleures conditions ?

Parfois, les grandes organisations hésitent à utiliser un accompagnement extérieur parce qu’elles disposent de ressources internes importantes. Dans de plus petites organisations, comme elles savent ne pas disposer de ces ressources, on arrive du coup à travailler dans des conditions plus faciles. C’est important que les équipes études puissent jouer un rôle de catalyseur auprès des directions marketing ou des directions générales. Les équipes Numsight, constituées d’hommes et de femmes d’études, de marketing, de R&D, peuvent jouer ce rôle d’accompagnement, avec une expérience opérationnelle associée à un souci de simplification et de clarté.

Mais pour que les grandes innovations naissent, il faut une réelle volonté des entreprises à développer l’innovation. On voit bien que beaucoup d’entreprises n’ont que des velléités à faire de l’innovation ; elles font de la rénovation, qui peut être très utile bien sûr, mais il y a une telle peur de dépenser, d’investir, de rater que cela obère toute possibilité de vraies innovations. Le droit à l’erreur est une clé importante, qui désinhibe les équipes de développement chez l’annonceur ! Il nous semble que les entreprises qui intègrent ce droit à l’erreur ont un avantage certain sur le terrain de l’innovation !

Elisabeth
Martine-Cosnefroy

Directrice générale
L'instant fragile d'une rencontre...

L'instant fragile d'une rencontre...

Une « vraie » innovation est une rencontre entre une entreprise (ou une offre) et le public. Avec, pour Elisabeth Martine-Cosnefroy, un paramètre décisif qui est le temps : ni trop tôt, ni trop tard. Il faut avoir les outils et le savoir faire pour intégrer un champ des possibles très large, intégrer les contraintes au bon moment. Sentir et saisir la réceptivité du public lorsqu'elle se présente, en sachant identifier les espaces que cela ouvre.

L'instant fragile d'une rencontre...

Elisabeth
Martine-Cosnefroy

Directrice générale

 

A quoi ressemble une « vraie » innovation, à quoi la reconnaît-on ?

Je crois qu’une « vraie » innovation, c’est une innovation qui surprend. Elle marque une rupture avec le temps d’avant.

Et en même temps, elle est durable, elle s’impose naturellement, comme un nouvel usage, une nouvelle façon de voir les choses ou même de vivre. L’exemple du téléphone mobile est saisissant. Personne ou pas grand monde en tout cas ne prétendait vraiment en avoir besoin, voire même personne n’en voulait ; c’était ridicule, y compris au sein des entreprises qui commençaient à développer ces services. Et on voit aujourd’hui où on en est.

Elle est presque innée ; une fois que c’est là, on ne peut plus s’en passer. Pour faire un parallèle avec un tout autre domaine que le marketing, l’usage de la péridurale pour l’accouchement, une fois que c’est là, on n’y revient pas. On fait un saut qui n’est pas que technique, mais un saut  intellectuel, culturel : on n’est plus obligé d’enfanter dans la douleur ! Donc une vraie innovation transforme une société. Elle conduit à revisiter les valeurs d’une société

Mais une vraie innovation suscite aussi une part de résistance !


C’est un peu le paradoxe : il faut qu’il y ait de la résistance, et il faut aussi qu’il y ait de la perméabilité ?

Il faut une dose de résistance. Si elle ne suscite pas de résistance, c’est qu’elle arrive trop tard, elle est déjà présente sous une autre forme, ou bien encore elle n’est pas une « vraie » innovation : c’est une revisite de quelque chose.

Avec une vraie innovation, on passe très vite d’une phase de résistance, qui est celle de la surprise, à une forme d’évidence.  Donc, il y a un facteur de temps, de vitesse : celle à laquelle se fait la diffusion. Si celle-ci ne se fait pas vite, si l’adoption ne se fait pas en 2 ou 3 ans, elle ne se fera sans doute jamais dans de bonnes conditions.

Je crois aussi que l’innovation doit être populaire, accessible. Il faut que le « peuple » se l’approprie. Même si ça coûte cher au démarrage, au moins les gens intègrent qu’ils pourront y accéder dans un an, dans deux ans. Si l’idée, le concept est populaire, cela signifie que le fabricant a la perspective des volumes de ventes qui lui permettra d’atteindre des niveaux de prix acceptables, et d’avoir un retour sur investissement.


Il y a vraiment cette question de temporalité, qui semble clé ?

Tout à fait. Il faut par exemple du temps du point de vue de la technologie et des fabricants, pour faire déboucher des vraies innovations. Même s’il peut y avoir des technologies d’attentes, qui ne sont pas perçues comme des immenses innovations mais qui préparent la suite : comme le Bi-Bop nous a préparé au GSM…

La grande difficulté, c’est celle de trouver la bonne adéquation entre d’une part la capacité technique, financière, marketing d’une entreprise à développer un produit qui aura une chance de rencontrer son marché, et la sensibilité du public. Cette sensibilité, elle est orientée par un pouvoir d’achat, un degré de bien être dans la société, par plein de choses de ce type. Et quand une société est en crise, qu’elle est en repli, qu’il y a des problèmes sérieux de pouvoir d’achat, elle ne peut pas s’ouvrir à l’innovation.

L’innovation, c’est forcément une certaine prise de risque, y compris pour les consommateurs, cela suppose une certaine ouverture. Cela équivaut à consacrer une partie de soi, de son budget, à une part d’aventure d’une certaine manière. Et quand on une société est très concentrée sur la question de « comment vivre », et de satisfaire des besoins très fondamentaux, elle ne peut pas avoir la liberté d’esprit de s’ouvrir à la nouveauté.


Il y a des contre exemples pourtant, non ? Je pense au formidable développement du cinéma pendant la grande crise aux USA, dans les années 30.

Cela voulait dire que les gens étaient désireux de se changer les idées, ce qui veut dire « fin de crise »… On en revient toujours à cette question de temporalité. A un moment, les gens ont besoin de retrouver du plaisir.

Nous avons développé chez CSA un indicateur, qui s’appelle le MOI ; le mood index, qui nous permet de mesurer le degré de bien être ressenti par les gens, dans leur vie de famille,  dans leur vie sociétale, dans le travail, tout cela étant relativisé par rapport à leur santé. On mesure cela tous les mois, et on voit très clairement qu’il y a parfois un décalage flagrant entre ce que renvoient les médias, avec comme en ce moment une très grande noirceur, et nos indicateurs, qui nous disent qu’il y a un ressourcement important qui se produit au sein de la société, avec un réinvestissement très fort de la famille, une forme de recentrage. Les gens vont piocher dans leurs ressources naturelles. Et c’est dans ces moments-là que les gens sont capables de faire les sauts, technologiques et culturels en même temps. Ce sont des moments de fragilité, et quand ça se décante, on voit apparaître les vrais changements, avec d’énormes fenêtres pour des « vraies » innovations. Les entreprises les plus innovantes savent utiliser ces fenêtres pour aller à la rencontre du public.


C’est vraiment une rencontre avec une sorte d’instant décisif, qui se fait ou pas, comme entre deux personnes…

Oui ; et en même temps, si la rencontre ne se fait pas, elle pourra se faire autrement. Je pense au minitel par exemple, qui a sans aucun doute préparé la société française à sa rencontre avec internet. La France est atypique vis à vis d’internet : elle est le seul pays au monde où toutes les générations sont sur internet, contrairement aux USA ou à beaucoup d’autres pays. En France, le minitel a vraisemblablement préparé le terrain.


Tel que vous le décrivez, cette rencontre fait beaucoup penser à la façon dont Alberoni décrit la rencontre amoureuse entre deux personnes, avec ce préalable indispensable qui est une forme de fragilité, de phase quasi « dépressive »

Oui, mais je crois que c’est juste. L’innovation va à la rencontre d’une forme de fragilité d’une population ou d’une cible.


Venons-en aux études ! Est-ce que les vraies, les grandes innovations naissent des études ? Ou bien comme on l’entend parfois, est-ce qu’elles naissent d’une forme de génie où les études n’ont pas grand rôle ?

Est ce le fait du génie d’une personne ? Je ne suis pas très convaincue de cela. Je crois aussi à une certaine forme de génie, qui est le génie professionnel.  Le walkman, c’est peut-être le génie d’une personne, mais d’une personne qui aurait synthétisé le génie d’autres personnes, dans son domaine, dans sa sphère. Je crois beaucoup au fait que l’intuition existe dans l’univers professionnel, cela s’appelle de l’expérience.

Même s’il y a un génie qui, à un moment donné, saisit l’intérêt d’une idée, celle-ci ne vient pas comme ça, in abstracto. Avec internet, les idées circulent, tout le monde a la parole. Une vraie idée, cela suppose un groupe. Et un groupe cela commence avec deux personnes…


Le rôle des études est important ?

Notre rôle est important et modeste à la fois. Ce n’est pas nous qui créons ! Notre rôle à nous n’est pas de créer, mais de transmettre la parole. Ou les gestes, et l’interprétation des gestes ; en quelque sorte la connaissance de « l’ethnie », de la population. Nous sommes (études) un médium, à l’écoute des populations, et qui retraduit, synthétise, transmet ce que nous observons, ce que nous entendons, ce qui est dit ou ce qui n’est pas dit. Le verbal et le non verbal, et j’insiste sur le non-verbal parce que l’on redécouvre (enfin) la richesse de ce que dit cette autre partie du cerveau.

Donc pour moi, les études sont annonciatrices ; elles peuvent aider une entreprise en amont, à accoucher d’une innovation.

Quand on écoute les tendances d’une société, d’une population, on fait émerger la fragilité, donc la disposition de la population ou de la cible que l’on vise à une innovation potentielle. On éclaire cette grande question qui est de savoir : est-ce que c’est le moment ou pas ? Est-ce qu’il y a une prédisposition ? Est-ce que la résistance, qui est inévitable, sera trop forte ou pas ? Comment elle s’opérera ? (à quoi faut-il s’attendre). Ce que les chiffres bruts ne disent pas toujours… La Carte Bleue, personne n’en voulait. Pour le pager, je me souviens de test de potentiel qui indiquait 0% de part de marché. Un an après était lancés Tatoo et Tam Tam, avec le succès que l’on sait.

Il faut que l’on soit modeste mais on a les dispositifs qui nous permettent de sentir si les résistances seront très vite levables ou pas, et si oui comment.


Comment pourrait-on résumer l’apport des études ?

Je crois qu’il se situe à deux niveaux :

- par rapport aux consommateurs, aux citoyens : sentir si la fragilité est là, au sens positif de la fragilité, c’est à dire l’esprit d’ouverture et la capacité de changement. Et sur un plan plus concret, plus opérationnel du projet, c’est à anticiper les résistances et à y apporter des réponses
- mais aussi, plus en amont, à aider les équipes marketing à mettre de l’ordre dans leurs idées. C’est le cas lorsque les gens arrivent avec un trop plein d’idées, plein de variables, sans plus trop savoir comment élaborer le mix de l’offre, parce que celle-ci est très innovante, et que l’on n’a pas trop de points de repères (on ne sait même pas comment présenter le pricing, communiquer sur l’offre ; on ne sait pas  quels sont les arguments à mettre en avant ; on ne sait pas comment l’appeler,…)

Les études, c’est simplement la « peau » du processus, si l’on considère que le client est la partie en contact avec l’épiderme, et que l’entreprise, nos clients, c’est l’andoderme. Nous sommes le point de contact. Un point extrêmement étroit, mais où se joue beaucoup de la réussite des projets. En temporalité, en argumentaire, en tout !


Il  y a souvent une double difficulté : comment à la fois ne pas tuer les bonnes pistes trop tôt, et comment ne pas arriver avec de bonnes idées sur le papier, mais qui n’intègrent pas assez les contraintes de l’entreprise (économique, commerciales,…)


Effectivement. Et c’est là que les études ont un rôle important à jouer.

Il faut avoir les bons outils, et le savoir faire pour les utiliser. On ne peut pas tester le potentiel de milliers de concepts. Donc il faut intégrer en amont des démarches qui permettent de ne pas passer à côté des bonnes idées. Je pense en particulier à des outils de trade off du type de ceux que nous utilisons (MixAdvance), qui permettent d’avoir un champ d’investigation très large.

Mais encore ne faut-il pas oublier de piste en amont même de ces trade-off. C’est pour cela qu’avant ces dispositifs de trade-off, nous mettons en œuvre des séances de brainstormings avec les parties prenantes du projet. Il faut aussi que l’entreprise soit capable de visiter ses « fantasmes », ceux de l’entreprise elle-même ou de son secteur d’activité. Dans le domaine bancaire par exemple, il y a le fantasme de la banque ouverte le dimanche. Et bien il ne faut surtout pas s’empêcher de tester cela, de valider la réalité de l’intérêt que cela peut avoir sur le marché. Quitte à s’apercevoir, c’est le cas ici, que cela tient plus du fantasme que d’une réalité consommateur forte.

Mais une fois qu’un bonne idée a été révélée par les études, elle ne peut se mettre en œuvre et être convertie en une vraie innovation que si, dès le départ, sont impliqués le commercial, le juridique, le financier, la relation client, le réseau, mais aussi au moins une partie de la direction, du board. Les contraintes économiques, financières, commerciales, juridiques, etcétéra doivent être intégrées en amont. Ou plus exactement, les parties prenantes porteuses de ces contraintes doivent être intégrées quasiment dès le démarrage du projet pour dire si, compte tenu de l’écho qu’auront les idées auprès du marché, ces contraintes en question pourront être levées ou contournées. Et ces parties prenantes doivent pouvoir s’exprimer avec le même niveau de parole et de liberté.


Le rôle des dirigeants est important ?

Oui, c’est évident. C’est leur capacité à être visionnaire qui est clé. Steve Jobs, lorsqu’il impose une vision à ses équipes, cela veut dire qu’il sait que c’est possible, que les contraintes qu’on lui oppose peuvent être dépassées. Il faut y mettre les moyens bien sûr. On sent aujourd’hui les entreprises où l’innovation est possible, où les gens ont cette ouverture-là, ce sont le plus souvent des entreprises qui ont des patrons visionnaires. On va en trouver dans la banque, dans l’automobile,… Je pense vraiment que le diktat des financiers, des services achats sera moins fort dans les années à venir.


Est-ce qu’il y a, dans le domaine de l’innovation, des échecs qui vous ont marquée et dont il y aurait des leçons à tirer ?

Il me semble que l’échec vient souvent quand les business models sont quasiment arrêtés, définis avant même que l’on sache comment on va commercialiser les choses, comment on va les argumenter, les marketer.

Ou bien aussi quand l’entreprise est dépassée par sa propre innovation technologique, et qu’elle n’a pas pris le temps de savoir si la sauce allait prendre et pourquoi. Elle se retrouve dans l’incapacité par exemple de faire des programmes de formation en interne, de communiquer l’idée à sa force de vente, de faire passer le bénéfice pour le client. Et du coup, tout reste bloqué. C’est l’exemple de la 3G dans la téléphonie mobile, que personne n’a su vraiment raconter.

On se retrouve souvent en situation d’échec quand on s’oblige à lancer quelque chose. On a une innovation, on ne sait pas bien ce qu’elle vaut, mais on se met la contrainte de la mettre sur le marché quand même parce qu’il faut être réactif par rapport à un concurrent par exemple. La R&D trouve quelque chose, et on « oblige » le marketing à en faire quelque chose…On n’est pas dans la bonne temporalité !

Michaël
Bendavid

Directeur général
Les vagues de l'océan bleu

Les vagues de l'océan bleu

De la créativité certes, mais une créativité contextualisée. Et surtout un schéma d’analyse stratégique clair, une démarche parfaitement structurée, avec une équipe pluridisciplinaire fonctionnant en mode projet dans un environnement adapté : voilà en quelques mots la « méthode » préconisée par Michaël Bendavid, pour qui la démarche « Blue Ocean Strategy » est d’un apport majeur quant à la question de savoir comment naissent les innovations de rupture.

Les vagues de l'océan bleu

Michaël
Bendavid

Directeur général

 

La question est de savoir comment naissent les « vraies » innovations  ? Mais au fond, est-ce la bonne question ? et si oui comment mieux définir cette notion de « vraie » innovation ?

Je crois que la question, au fond, c’est celle de l’accélération de la croissance : comment les entreprises peuvent mettre en place de vrais accélérateurs de croissance. 

Les entreprises maitrisent bien les processus relatifs aux problématiques d’extension ou de rénovation des offres existantes. Mais sur des marchés matures, ce type d’action est insuffisant pour générer les niveaux de croissance attendus.  Donc la question, il me semble, c’est bien de savoir comment, à côté de ces actions de rénovation naturellement indispensables, les entreprises se créent des espaces où elles sont capables de faire émerger des innovations qui vont redessiner les frontières de la concurrence, de la compétition et du marché. Je pense que le terme le plus approprié est celui « d’innovation de rupture »


Dans ces termes là, on en vient très vite à  « Blue Ocean Strategy » ?


NDLR : « Stratégie Océan Bleu » est un ouvrage de référence dans le domaine de la stratégie d’entreprise, écrit par W.Chan KIM et Renée Mauborgne (Insead), et reposant sur une analyse des plus belles réussites stratégiques de ces 15 dernières années, sur 30 secteurs différents.


Effectivement.  Parce que la démarche de Blue Ocean Strategy me semble fondamentalement bonne. C’est celle sur laquelle nous nous appuyons pour travailler avec nos clients lorsqu’ils sont en situation de blocage.

En gros, pour faire de l’innovation, soit on est très frontal, c’est à dire que l’on part de l’hypothèse que l’on va tuer son concurrent direct. L’Oréal par exemple a mis en œuvre une stratégie qui a consisté à démultiplier les offres, certaines innovantes d’autres moins, à un rythme soutenu,  avec pour résultat d’occuper le marché et de rendre la vie difficile à ses concurrents. Cette approche frontale est extrêmement efficace lorsque les marchés croissent, cela permet en tout cas de dissuader l’arrivée de nouveaux concurrents et de freiner l’expansion de ses concurrents directs.

L’alternative à cette stratégie frontale est de contourner les règles établies du marché pour ouvrir de nouveaux espaces. Nespresso est un exemple emblématique de ce type d’approche : la marque a créé un nouveau marché sur lequel elle a imposé ses propres règles.  


On est donc sur une perspective de croissance de marché, non pas à court terme, mais pérenne, ce qui suppose une différenciation substantielle versus la concurrence ?

Exactement, la question de la différence est au cœur de la problématique. Même si, dans Blue Ocean Strategy, on préfère utiliser le terme de divergence qui exprime mieux, je crois, l’idée que la nouvelle offre –même si elle s’ancre dans un marché de départ- doit réussir à en sortir ou en tous cas à le redéfinir.  La divergence évoque mieux l’idée d’une rupture et rend plus probable la possibilité de créer un avantage durable, difficile à annuler pour les acteurs ‘classiques’ du marché.


Plus précisément, comment se définissent les termes, les conditions de cette divergence ?

Dans Blue Ocean, un des outils de fondation, c’est l’identification des éléments clés qui définissent le marché ou l’industrie, et la position des acteurs clés sur ces éléments. Ces critères sont toujours envisagés du point de vue du client.  On obtient ainsi, dans l’espace stratégique connu, la visualisation des positions concurrentielles, ‘vues par le client’.
    
Le réflexe naturel du marketing est souvent de dire : comment peut-on être meilleur que nos concurrents sur tous les critères ? Nous les poussons alors dans une direction différente: peut-on diminuer le niveau de performance sur certains critères ? Peut-on même éliminer des éléments considérés comme incontournables ? Si on veut créer, il faut commencer par éliminer sinon on arrive rapidement à des innovations coûteuses qui ne concerneront que des niches de marché.


Une des illustrations les plus parlantes, c’est le cas de la Wii ?

Tout à fait. Prenons l’exemple de Nintendo et de la Wii : ils sont partis d’une problématique, qui était de savoir comment adresser des cibles nouvelles, jusqu’ici non utilisatrices des jeux vidéos. Pour les non clients, le jeu video est connoté négativement : les jeunes ados s’isolent, se coupent de la cellule familiale et restent assis  pendant des heures. Si on analyse l’offre Nintendo, on constate qu’elle est moins performante que ses concurrents sur des critères comme la puissance du processeur, la capacité du disque dur, le son, la connectivité. En revanche, ils ont parfaitement adressé les freins à l’entrée dans la catégorie : une grande partie du succès de la console Wii vient de l’idée simple qu’il est plus amusant de bouger et donc d’interagir avec son entourage que de rester assis. De plus l’impression de réalité est plus intense quand on se sert de son bras pour contrôler une raquette de tennis. Bref, l’expérience est plus riche. Il est intéressant de noter au passage que le contrôle par le mouvement, la seule innovation technologique de la Wii, n’a pas été développée par Nintendo mais provient  d’une PME Suisse. C’est une bonne illustration de ce qu’est une innovation de rupture : casser les codes, redéfinir les contours de la catégorie, modifier l’expérience du client, étendre les cibles.  


Mais concrètement, comment obtient-on ces critères ?
Quelle est la place des études dans cette recherche ?


On partage les études disponibles, on écoute les clients mais aussi les non clients. On écoute des acteurs internes qui sont au contact des clients : les commerciaux, les équipes retail etc…

La difficulté n’est pas tant de mettre à plat une liste des éléments clés. Ce qui est souvent le plus délicat, c’est de converger sur une liste réduite de critères qui fait consensus : Comment être sûr de développer des offres divergentes si on n’arrive pas à fixer le cadre de l’existant ?


Justement, quelles sont les grandes étapes de ce processus ?

On démarre par des phases d’exploration dans lesquelles on va ingérer l’ensemble des données importantes du marché.

On demande ensuite aux gens de l’équipe projet de faire eux-mêmes une exploration de marché : on les envoie faire des entretiens auprès de clients, de non-clients, de prescripteurs, d’experts.  On cherche à immerger l’équipe dans la problématique, pour les préparer au mieux à la phase de génération d’idées.

Contrairement aux ateliers de créativité, cette phase est très structurée : on suit des pistes pré-établies (et documentées) pour générer les idées comme par exemple la piste des tendances.

Ensuite, il y a des phases de sélection des idées, en s’appuyant sur des grilles pour évaluer le potentiel prospectif de ces idées, leur potentiel de divergence, leur pay-back prévisionnel.

Reste enfin la formalisation d’un nombre limité d’idées, celles qui ont franchi les étapes de la sélection interne.  Ces idées sont exposées à un public extérieur à l’équipe projet et au management.

Et c’est seulement à partir de là que l’on rentre dans une étape d’évaluation quantitative des idées, selon une procédure conçue pour ne pas tuer les idées rupturistes dès lors qu’elles manifestent un potentiel significatif.

Je précise que la vocation de Blue Ocean est d’élaborer des plateformes de croissance. Pas de créer des concepts ficelés. Il y a souvent, avant la validation quantitative, un travail de traduction des plateformes en concepts, réalisé par les équipes marketing.


Le processus global apparaît apparaît comme très qualitatif…

Je dirai plutôt que la démarche est analytique et qu’elle mobilise un spectre de disciplines assez large : de la gestion de projet, des méthodes d’animation, de l’analyse stratégique, du quantitatif pour la phase de validation.

Pour moi une des raisons de l’échec en innovation, c’est la croyance que l’innovation c’est de la créativité. Cette confusion amène souvent les clients à multiplier les groupes de créativité quand ils ont des problèmes d’innovation. Le résultat, c’est des tonnes d’idées dans les tiroirs, la plupart originales, la plupart impraticables, un grand nombre en dehors de la stratégie de l’entreprise.

Que ce soit un atout d’avoir des gens créatifs dans un processus d’innovation, c’est sûr. Mais c’est insuffisant.


En d’autres termes, ce n’est pas le tout d’avoir une belle idée, encore faut-il qu’elle réponde à une interrogation pertinente et claire. Il faut aussi qu’elle soit viable, économiquement. Et  qu’elle ne soit pas tuée trop tôt… Comment fait-on cela ?


Cette question met le doigt sur une nécessité qui me semble très importante. Pour générer des innovations, il faut créer un environnement.  L’innovation radicale ne peut pas se développer dans les conditions actuelles de pression  sur le court-terme et d’aversion au risque qui prévalent aujourd’hui dans la majorité des grandes entreprises.

Le processus crée un micro-environnement : Le groupe projet travaille sur une échelle de temps réduite (quelques semaines).  Ces projets sont sponsorisés par la direction générale, ce qui permet de mobiliser les ressources internes et de donner une chance aux idées radicales qui émergent du processus d’être entendues par le management plutôt que tuées prématurément par les filtres traditionnels (études qualitatives, screening quanti).

Nespresso est encore une fois un bon exemple de cela : le projet  n’aurait pas pu se développer avec la même dynamique au sein de Nestlé ; la spécificité de cette offre, l’originalité de son modèle économique, tout militait pour une start-up


Donc si l’on reprend les phases qui sont à proprement parler « études », elles sont donc présentes en amont, pour les matériaux de départ,  et en aval pour quantifier, valider. On peut évoquer la question de ces dernières étapes de validation ?

Les « études » sont également présentes au milieu, au cœur du processus, en particulier pour animer les séances de créativité.

Pour ce qui est de la validation, nous utilisons un outil propriétaire qui intègre des principes de sélection propres à la démarche Blue Ocean.  Par exemple, on teste les offres auprès des clients et les non-clients (cibles d’extension). On mesure quantitativement la divergence des idées testées avec la catégorie. On mesure la capacité des offres à susciter l’adhésion ; Le principe essentiel est de détecter les idées qui ont le potentiel à moyen terme d’ouvrir un nouvel espace de marché…un océan bleu.

« Plus on est curieux, plus on a d’idées »

Dura lex, sed lex ! Dans les conditions actuelles du marché, c’est bien connu, il est risqué d’innover. En témoigne un certain nombre de revers flagrants (que nous ne citerons pas pour ne fâcher personne) et ce taux que l’on cite souvent, celui de 90% d’échec pour les nouveaux produits de grande consommation. Le problème, c’est qu’il est aussi de plus en plus risqué de ne pas innover… A la fois parce que cela a fini par s’intégrer dans les attentes du système (les consommateurs bien sûr, mais aussi les distributeurs, voire les collaborateurs des entreprises). Et surtout parce que faire l’impasse sur l’innovation revient parfois à ouvrir de véritables boulevards à des concurrents plus audacieux, et en particulier à des nouveaux entrants.

Encore faut-il faire la part des choses lorsque l’on parle d’innovation. Utiliser le terme de « vraies » innovations, cela suppose qu’il en existe de fausses (...)

« Plus on est curieux, plus on a d’idées »

Dura lex, sed lex ! Dans les conditions actuelles du marché, c’est bien connu, il est risqué d’innover. En témoigne un certain nombre de revers flagrants (que nous ne citerons pas pour ne fâcher personne) et ce taux que l’on cite souvent, celui de 90% d’échec pour les nouveaux produits de grande consommation*. Le problème, c’est qu’il est aussi de plus en plus risqué de ne pas innover… A la fois parce que cela a fini par s’intégrer dans les attentes du système (les consommateurs bien sûr, mais aussi les distributeurs, voire les collaborateurs des entreprises). Et surtout parce que faire l’impasse sur l’innovation revient parfois à ouvrir de véritables boulevards à des concurrents plus audacieux, et en particulier à des nouveaux entrants.

Encore faut-il faire la part des choses lorsque l’on parle d’innovation. Utiliser le terme de « vraies » innovations, cela suppose qu’il en existe de fausses…
C’est d'une certaine façon un peu abusif, parce qu’il existe de fait tout un pan indispensable du travail marketing, qui consiste en des actions de rénovation ou d’extension de gammes, avec des améliorations de produits plus ou moins importantes, et/ou des repositionnements. Ce travail peut s’accompagner d’investissements importants en termes de communication, ce qui, du coup, peut générer auprès du public l’impression que certaines sociétés font beaucoup de bruit pour rien. D’où cette impression du consommateur qu’il y a un nombre important de « petites » ou de « fausses » innovations, même si elles sont pourtant bien nécessaires du point de vue de l’entreprise qui les met en œuvre…

Pour ce qui est des « vraies » innovations, que l’on pourrait donc requalifier d’innovations de rupture, comment-donc favoriser leur naissance ?

Les différences de sensibilité sont assez flagrantes entre les différents acteurs que nous avons interrogés ce mois-ci, mais il nous semble intéressant de ramasser les principaux points de convergence (quitte à pointer quelques « nuances ») :

- l’innovation se définit par le consommateur ; c’est une évidence mais autant l’énoncer. Cela signifie que le marketeur est ou devrait être au cœur du processus : une des plus grandes difficultés est en effet de faire se rencontrer dans les meilleures conditions la nouveauté technique et le consommateur avec ses attentes, que celles-ci soient explicites ou bien latentes. Mais il y a façon et façon de créer cette rencontre : ou bien on part d’une innovation, ou plus largement des forces de l’entreprise, et on se demande quelles attentes consommateur elle peut rencontrer. Ou bien on part de la feuille blanche des attentes des consommateurs (et de ses « fausses » attentes) et l’on voit où cela peut mener, et quels sont les procédés et les techniques que cela suppose d’intégrer. Ce qui ne revient quand même pas tout à fait au même (la deuxième posture étant clairement celle proposée par la démarche Blue Ocean).

- foin d’une créativité débridée, hors cadre : l’exercice de la créativité est bien sûr indispensable, mais celui-ci doit intervenir dans un cadre bien défini. Là où les divergences se font jour entre nos intervenants, c’est assez logiquement sur la nature du cadre. Sur la façon dont il va à la fois contraindre ou stimuler la recherche des pistes. Et sur sa longueur d’onde « stratégique ».

- le consommateur est présent en amont, au moment de la définition des pistes possibles ; et il est présent au moment où on doit valider ces pistes. Mais là aussi, les sensibilités et les pratiques diffèrent, avec des écoles où l’on va tester un très grand nombre de pistes, et d’autres où les tests ne porteront que sur une short-list, après analyse et vote.

- si les équipes marketing sont ou devraient être au cœur du process, l’innovation est l’affaire de tous. Non pas de tout le monde en même temps, ce qui serait naturellement ingérable, mais il s’agit bien d’un projet qui nécessite que l’ensemble des parties prenantes majeures soient intégrées, et le plus en amont possible. Là, pour le coup, tout le monde est d’accord.

- la question du temps se pose de façon assez radicale. Le temps du consommateur, qui ne va pas au même rythme que celui de l’évolution des techniques. Le temps du projet et de sa gestation : assez long pour laisser du temps au temps et se donner les chances d’échapper à la pression de l’urgence, rarement compatible avec la pensée de rupture ; assez ramassé pour favoriser la mobilisation des énergies.

- l’implication de la direction générale. Elle est tout simplement indispensable. Pour donner l’impulsion volontariste (innover est une volonté),  accorder les moyens. Et aussi : entériner, valider, assumer l’inévitable part de risque. Là aussi, les avis convergent : les études réduisent le risque, mais ne l’éliminent pas.


On voit bien au travers de ces points de convergence que la question de l’innovation implique le marketing de façon quasi existentielle : tout le monde est concerné par la rencontre avec le consommateur, mais lui est plus que concerné, il est impliqué au premier chef. Mais on voit aussi que cette problématique va bien au-delà de son périmètre. Elle questionne l’entreprise dans son ensemble. Dans son rapport au temps, et dans son rapport au risque. Comment faire naitre de vraies innovations quand l’horizon plus que dominant est celui des objectifs annuels ? Comment y parvenir quand le risque est absolument proscrit ?

Mais, quand-même, il ne viendra pas de si tôt le grand jour où toutes les entreprises seront dirigées par des patrons visionnaires avec une stratégie parfaitement claire à dix ans, et soutenues par des actionnaires prêts à endosser un maximum de risques…
Donc la question, c’est celle de ce qu’il est possible de faire chacun à notre niveau, et en particulier ceux d’entre nous qui faisons profession de marketeurs et/ou qui sommes des professionnels de la recherche marketing.

Sur cette question, deux constats me paraissent très frappants dans les propos d’Eric Lombard et Sylvie Cohen. Ces deux points sont très au cœur du métier des « études » chez l’annonceur : le premier est celui de l’équilibre que l’on donne entre d’une part les études que l’on pourrait qualifier de « consommables », et d’autre part les études de fond, celles qui apportent des réponses, des éclairages qui vont au-delà de la décision à prendre pour un instant T.  Le 2ème point est la question de comment vivent ces études de fond lorsqu’elles sont réalisées, le constat étant que, malheureusement, elles ne vivent pas forcément très bien.

Bien sûr que c’est plus facile à dire qu’à faire, mais il y a forcément des marges de manœuvre sur ces questions-là. Chaque euro réarbitré entre du consommable et du durable fait sens. Chaque espace utilisé pour partager les connaissances avec les décideurs aussi. Bien sûr que la pression dominante ira toujours dans le sens du court terme, de l’immédiateté, mais est-ce qu’il n’y a vraiment rien à faire et à changer à l’échelle de tout un chacun ?

Le dernier point est un peu contenu dans l’intitulé de ce point de vue : « Plus on est curieux, plus on a d’idées ». Elle émane de Nicolas Bordas, entre autre auteur de « L’idée qui tue ». L’angle est simple, il consiste à dire que les idées ne naissent pas ex-nihilo, mais que précisément elles se nourrissent des idées des autres. Là où je veux en venir, c’est que l’on pourrait peut-être se poser la question ainsi : avec nos études, est-ce que nous ne nous épuisons pas tous un peu dans cet échange avec le consommateur (qui n’est bien sûr pas que consommateur), est-ce que le cadre n’est pas un peu clos ?

On a forcément toujours à gagner à aller puiser un peu ailleurs. Sans aller forcément chercher très loin. Cela semble évident que des réflexions du type Blue Ocean sont inspirantes pour des professionnels des études, au moins sur cette question de l'innovation. Comme est inspirant sans doute ce que raconte des Nicolas Bordas, des Seth Godin, des Dru, et plein d’autres encore bien sûr, dont les idées s’inscrivent dans des champs un peu plus larges que ceux qui sont habituellement les nôtres.

Et si nous étions tous un peu plus curieux ? Le marketing est né de cela, de l’intégration de plein de disciplines : les sciences humaines bien sûr, le commerce, les mathématiques, la littérature… Continuons ! A défaut d’y trouver des idées, il y a peu de chances que l'on s’y ennuie chemin faisant !

Pour consulter nos précédents dossiers :
- Que penser des études marketing online ?
- Ce que les décideurs attendent des études marketing
- Mais comment naissent les "vraies" innovations ? (volets 1 et 2)
- Satisfaction Client : des études pour quoi faire ?
- Ce que les annonceurs attendent des instituts d'études
- Comment écoutera-t-on le consommateur dans dix ans ?
- Et si les études marketing étaient une arme anti-crise ?
- Les sciences peuvent elles encore faire progresser le marketing ? (volets 1 et 2)
- Ces "petites" études marketing si éclairantes (volets 1 et 2)