Le baromètre 2019
MRNews-Callson
< Retour au dossier

DOSSIER : Satisfaction Client : de l'étude à l'action (volet 1)

La tendance de fond du feedback management

Bertrand Christophe

Directeur du Développement
Associé de Satisfactory

 

 

 

Dès lors qu’il s’agit de concilier plus étroitement satisfaction et action, un terme clé revient très souvent aujourd’hui : celui du Feedback Management. Une bonne raison donc d’interroger Bertrand Christophe, co-fondateur d’une jeune entreprise spécialisée dans ce domaine (Satisfactory) pour mieux comprendre ce que recouvre ce champ en plein développement, et évoquer les facteurs clés de succès et les pièges à éviter dans l’implémentation de ce type de démarche.

Market Research News : Il semble qu’il y ait un foisonnement important de nouvelles approches sur ces enjeux de satisfaction-client, avec l’apparition de nouvelles sociétés comme la vôtre. Quel est le mouvement de fond qui sous-tend cela ?

Bertrand Christophe (Satisfactory) : Cela me semble très clairement être le besoin d'une plus grande opérationnalité de la part des entreprises. Si l’on prend le cas de notre entreprise (ndlr : créée en 2008), il est évident que sa naissance coïncide avec un cycle et à un moment où les entreprises éprouvaient les limites des approches traditionnelles autour de la satisfaction. Cela reste vrai aujourd’hui. Nous sommes régulièrement contactés par des entreprises qui réalisent une enquête « à froid » tous les ans ou même moins souvent, et prennent conscience des limites de ce schéma, à la fois par rapport aux besoins internes, mais aussi en comparaison avec ce qui se pratique sur le marché. La tendance des entreprises est de sortir de ce modèle-là, pour aller vers le management d’un feedback client, à chaud et en continu pour chaque interaction potentiellement sensible avec les clients. Bien sûr, le contexte économique et la volatilité croissante des consommateurs ont pesé sur ces évolutions. Cela incite les entreprises à se recentrer sur ces enjeux de fidélité avec un vrai souci d’efficacité.

Ce sont ces éléments de contexte qui vous ont donc amené à créer votre entreprise ?

Tout à fait. Nous étions également assez frappé par le fait qu’en France, la quasi totalité des outils d’enquête en ligne était orientée « grand public », alors que l’on assistait aux USA à la naissance d’une nouvelle génération de solutions à destination des entreprises. Je rajouterais bien sûr la lecture du livre « la question décisive » de Fred Reichfeld (le fondateur du NPS*) qui a achevé de nous convaincre que l’approche en continu était l’approche de demain.

Les approches et les outils que vous proposez s’inscrivent dans une tendance, qui est donc celle du « feedback management » ?

On voit circuler un certain nombre de termes différents : Customer expérience management, feedback management,… Ce dernier terme semble s’imposer en effet, et correspond bien à ce que nous proposons, le feedback management désignant un large ensemble de pratiques qui intègre aussi bien le feed-back des clients que celui des collaborateurs de l’entreprise. Pour illustrer ce qu’est le feedback management, nous pouvons prendre l’exemple de ce que nous faisons avec un de nos clients, Lapeyre, que nous avons accompagné dans la mise en place d’un reporting spécifique sur la qualité des emballages. Toutes les semaines, les usines ont systématiquement le retour des clients ayant eu des problèmes tels qu’un défaut d’emballage, l’absence éventuelle d’une notice ou d’une partie des produits, avec une liste nominative. C’est un cas assez représentatif de cette démarche : on ne réalise pas une enquête de satisfaction en tant que telle, mais on fait remonter la voix du client auprès des personnes concernées dans l’entreprise. C’est le feedback qui les intéresse, qui va les impliquer dans la satisfaction du client et va les amener à travailler dans une logique d’amélioration continue.

En somme, on choisit les bonnes informations relatives à l’expérience-client, on les à disposition des bonnes personnes dans l’entreprise, à la bonne fréquence et le plus rapidement possible ?

C’est exactement cela. Il est clair que le développement du on-line joue un rôle essentiel dans le déploiement de ces dispositifs, en amont pour le recueil de l’information, mais aussi en aval dans la mise à disposition de celle-ci dans l’entreprise. Le on-line est un facilitateur considérable, à la fois sur le plan technique, mais aussi sous l’angle économique.

Quelles sont selon vous les étapes clés pour déployer ce type de démarche ?

La toute première étape consiste à identifier les interactions qui sont réellement clés pour les clients. C’est ce que l’on appelle souvent les « Moments de Vérité », qui sont les points d’expérience où l’entreprise se doit de donner le meilleur d’elle-même, et qui justifient que l’on mette en place un feedback à chaud. Vient ensuite naturellement la deuxième étape, qui consiste à définir l’indicateur le plus approprié pour l’interaction en question, que l’on couple parfois avec un indicateur plus macro comme la satisfaction globale ou les intentions de recommandation du client. C’est une étape qui n’est pas si évidente que cela à mettre en œuvre, parce qu’il faut définir des indicateurs qui soient réellement corrélés (sur le long terme) avec la performance économique de l’entreprise.

Ces indicateurs correspondent-ils forcément à des questions adressées aux clients ?

C’est un grand débat. Jusqu’ici, nôtre périmètre se définit bien ainsi, par le fait d’intégrer une interrogation du consommateur. Mais il est tout à fait imaginable de sortir du cadre des enquêtes, en intégrant les flux extérieurs issus du web social, des sites d’avis par exemple, ou des canaux entrants de l’entreprise. On peut aussi intégrer des données comportementales. Pour revenir aux étapes clés, il faut naturellement définir la démarche qui soit la plus pertinente possible sur les aspects de communication des informations aux équipes. Qui reçoit quoi, sous quelle forme et à quelle fréquence.

Ces étapes que vous venez d’énoncer correspondent à autant de facteurs clés de succès dans la mise en place d’une démarche efficace de feedback management. Voyez-vous d’autres facteurs clés de succès importants à ajouter ?

Il est évident qu’il y a des enjeux importants sur les aspects d’analyse et d’animation des actions autour de ces dispositifs, au-delà même des aspects de communication. S’il existe des groupes de travail transverses pour analyser et agir en fonction des remontées-clients, cela ne peut qu’aller dans le bon sens. Toujours sur ces mêmes dimensions de management, l’existence dans l’entreprise d’un poste dédié à ces enjeux peut également apporter un gros plus, quels que soient les termes qui y sont accolés. Je pense à un directeur de la voix du client ou de l’expérience-client, qui doit dans l’idéal disposer de réels moyens, avoir de réels objectifs, et reporter au comité de direction.

Point de salut si l’initiative de mettre en place ce type de dispositif n’est pas sponsorisée par la direction générale de l’entreprise ?

Le risque est de voir en effet le dispositif avoir des retombées limitées. Mais je pense en réalité qu’il y a deux approches possibles. L’approche à laquelle on pense spontanément consiste à « vendre » l’idée à la direction générale pour que celle-ci déclenche l’initiative. Ce n’est pas si facile. D’où l’intérêt d’une autre option, qui consiste à démarrer par des initiatives relativement modestes, des pilotes par exemple, qui pourront avoir valeur d’exemple et faciliteront ce travail de vente auprès de la direction générale.

Est-ce que la tentation pour les entreprises n’est pas de se rêver plus réactives qu’elles ne peuvent l’être en réalité ?

Vous mettez le doigt sur un aspect important. Un bon dispositif se doit d’être cohérent par rapport à la maturité de l’entreprise, et aussi à son niveau d’exigence. Il est évident que l’entreprise ne peut pas agir sur tout, partout et en même temps. Et même à supposer qu’elle puisse le faire, c’est sans doute un non-sens économique pour elle. Elle doit donc absolument pré-penser les modalités d’action, et définir les critères et les paramètres structurants. On utilise des notions de seuil d’alerte, pour définir le moment où il faut agir. L’entreprise se doit également de calibrer et de moduler son effort et ses dépenses en fonction de la valeur des clients. Pour certains, on va faire l’effort de les appeler dans les 24 heures, là ou pour d’autres, une solution de type mail ou sms sera plus adaptée. Tout cela doit bien sûr être évolutif.

Cela nous mène à la question des limites ou des pièges à éviter dans la mise en place de ces dispositifs. Lesquels citeriez-vous en priorité ?

Les entreprises ont parfois tendance à sous estimer le fait qu’en donnant aux clients des signes explicites d’écoute, cela peut les rendre plus exigeants. Si l’entreprise n’est pas assez réactive en fonction des feedbacks, cela peut avoir une double conséquence. Cela peut dégrader la satisfaction des clients. Mais cela peut aussi inciter ces derniers à moins donner leur feed-back, puisque celui-ci n’est pas perçu comme étant suivi d’effets… Il est donc très important de bien penser à la communication, de rappeler régulièrement aux clients ce qui a été mis en œuvre pour mieux les satisfaire en tenant compte de qu’ils ont dit.

Ne pas agir. Ou bien ne pas communiquer sur les actions entreprises auprès des clients. Ce sont les deux pièges les plus importants ?

Oui, sans doute. L’inadaptation des reportings fait également partie des pièges importants à éviter. Il n’est pas si rare de voir des documents de 80 pages envoyés chaque semaine. Mais ce sont des points qui se corrigent assez facilement, cela ne remet jamais en question la démarche générale. Le fait est que je n’ai jamais vu aucune entreprise tout arrêter et revenir en arrière après avoir mis en place ce type de dispositif

Si l’on doit évoquer les best practices, quelles sont les sociétés qui vous semblent avoir mis en place des dispositifs particulièrement efficaces ?

Parmi les cas que je connais, je citerais l’exemple de Cofinoga, qui me semble très efficace sur la circulation de l’information, avec un suivi y compris au niveau du comité de direction et une vraie organisation transverse pour définir et piloter les actions à mettre en place. Le cas de Speedy est également très intéressant, avec le principe d’un challenge mensuel qui récompense les équipes les plus performantes sur leur réseau de 450 sites, avec un geste fort de la direction qui appelle systématiquement le responsable du site vainqueur pour les féliciter. Et il y a bien sûr Pierre&Vacances Center Parcs. Ils ont une très grande maturité sur les enjeux d’implication des équipes, avec par exemple une newsletter spécifique pour sensibiliser les collaborateurs aux enjeux de la satisfaction et encourager la diffusion des best-practices.

Une des grandes questions est celle de la complémentarité entre ces dispositifs de feedback, avec ces mesures à chaud, et les dispositifs plus traditionnels. Quelle est votre vision des choses ? Faut-il délaisser les études traditionnelles ?

Non, je ne crois pas que cela soit la meilleure option, même si c’est une tentation parfois pour les entreprises. Le feedback management doit intégrer les mesures à froid, ne serait-ce que parce que tous les clients ne sont pas en interaction fréquente avec l’entreprise. Ces clients, que l’on qualifie de « dormant » font partie de l’actif de l’entreprise, et méritent donc d’être interrogés à une fréquence raisonnable. L’approche étude classique reste également indispensable pour disposer du bon recul et procéder à une interrogation assez large du client. Cela est nécessaire pour balayer l’ensemble des composantes importantes de la relation, et cela ne peut pas se faire dans le cadre du feedback à chaud, qui doit porter sur quelques points bien définis concernant une interaction majeure, quitte à intégrer une mesure globale de type NPS. Une interrogation trop longue ferait prendre le risque de voir chuter le taux de retour, et doit donc être évitée. Mais je pense aussi qu’il faut éviter de voir ces deux types de dispositifs comme étant complètement étanches. Les équipes études peuvent parfois avoir le réflexe de considérer que le feedback ne relève pas de l’étude. En réalité, compte tenu à la fois de la volumétrie des mesures, mais aussi du nombre de données clients qui peuvent y être associées - via les CRM - cela peut constituer une vraie mine d’information à exploiter, en complément des études traditionnelles.


 POUR ACTION 

Commenter 

• Echanger avec l'interviewé(e) : @ Bertrand Christophe

• Partager sur LinkedIn

• Retrouver les points de vue des autres intervenants du dossier

• Vous tenir régulièrement informé(e) de l'actualité sur MRnews