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DOSSIER : Satisfaction Client : de l'étude à l'action (volet 1)

Trouver le juste l’équilibre entre le vrai et l’utile...

Christian Barbaray

PDG d'INIT

 

 

 

 

Et si le juste équilibre entre la vérité (et la rigueur associée aux études marketing) et l’utile (l’orientation « pour action ») était la pierre philosophale sur laquelle bâtir les dispositifs associés à l’enjeu de la satisfaction-client ? C’est une des invitations clés qui nous est faite ici par Christian Barbaray (INIT), avec une sensibilité toute particulière quant à la nécessité de s’intéresser aux différentes parties prenantes concernées dans les entreprises, depuis les directions générales jusqu’aux équipes opérationnelles, sans oublier le marketing !

Market Research News : Vous comptez parmi les spécialistes les plus écoutés sur les problématiques de satisfaction client. Pourquoi d’après vous cette question de l’opérationnalité des études de satisfaction continue-t-elle à être si régulièrement posée par les entreprises ?

Christian Barbaray : Au fond, cette question est celle du lien entre la connaissance et l’action, qui pourrait être un vrai sujet pour l’épreuve de philosophie ! C’est le problème de la distinction entre le vrai et l’utile. Pour mener à l’action, l’étude doit d’abord et avant tout susciter des décisions. C’est la première condition, la deuxième étant naturellement que les décisions soient appliquées et se transforment effectivement en action. Mais pour bien appréhender les conditions idéales de cette transformation de la connaissance à l’action, je pense qu’il est indispensable de s’intéresser aux différentes parties prenantes dans l’entreprise et aux trois niveaux que cela recouvre, de la direction générale jusqu’aux équipes opérationnelles.

Volontiers. Quelles sont donc les conditions à réunir au niveau de la direction générale pour faciliter ce lien entre la connaissance et l’action ?

Vous connaissez mon attachement à cette phrase que je répète souvent : « People do what the boss “inspect” not what the boss “expect” ! C’est une phrase que je crois importante, parce qu’elle résume cet enjeu déterminant qui est la capacité des décideurs à insuffler une réelle "culture client" au sein de leurs entreprises. En d’autres termes, si les dirigeants n’ont pas la volonté de transmettre cette culture, de définir des objectifs, de communiquer, de manager et de challenger les équipes autour de ces enjeux de satisfaction, alors il ne se passera rien. Cela semble relever de l’évidence, mais on trouve encore souvent des cas d’entreprises où la décision de réaliser des études de satisfaction est déconnectée de cet esprit-là. L’entreprise fait réaliser des études parce qu’elle considère que c’est une obligation, pour répondre à une exigence des actionnaires par exemple, ou bien encore pour se mettre en conformité avec une norme, pour obtenir une certification. Les dispositifs d’études sont alors taillés avec de telles exigences d’économies telle que l’on en arrive très souvent à du « n’importe quoi ».

En tout cas, cette implication de la direction générale est une condition essentielle…

Absolument. Pour ce qui est du niveau intermédiaire, je pense qu’il y a lieu de faire une distinction selon la nature des services. Pour les Ressources Humaines ou pour la Direction Qualité par exemple, il est important qu’il y ait là aussi une réelle implication, une réelle volonté de jouer le jeu, ces services étant clés dans l’application des décisions, ne serait-ce que dans la politique de recrutement ou de formation par exemple. Pour la Direction marketing, qui est bien sûr une partie prenante majeur, la question ne se pose pas tant sur le niveau d’implication, que sur la forme de celle-ci.

La Direction Marketing peut être impliquée, mais pour autant ne pas bien jouer son rôle ? Qu’entendez-vous par là ?

Je pense à un point qui concerne très directement les équipes en charge des études et  à l’obsession de certaines quant à la « qualité scientifique » des mesures.  Entendons-nous bien. Cette préoccupation de la rigueur et de la fiabilité des études est nécessaire. Mais je pense réellement qu’il importe de savoir mettre la barre au bon niveau. Au fond, c’est bien la question de trouver ce juste équilibre entre le « vrai » et « l’utile ». Si l’on s’enferme dans une rigueur trop excessive en étant complètement obsédé par les intervalles de confiance, on en arrive très vite à des situations où, paradoxalement, on n’en sait jamais assez pour pouvoir prendre des décisions. Je pense que c’est réellement un piège à éviter pour les équipes marketing, en particulier lorsqu’il y a une forte culture scientifique.

Reste ce que j’imagine être le 3ème niveau, celui des équipes opérationnels…

En effet. Là encore, si les opérationnels ne jouent pas le jeu, les études pourront être les meilleures du monde, les décisions des dirigeants les plus pertinentes qui soient, il ne se passera rien ! Pour que tout cela se mette en musique dans les meilleures conditions, encore faut-il définir les bonnes modalités en termes de management, en intégrant par exemple un intéressement des équipes sur les résultats obtenus en matière de satisfaction client, et mettre en œuvre la bonne communication, ce qui n’est jamais si évident qu’il n’y paraît.

Quelles vous semblent être les options importantes à prendre sur ces aspects de communication, ou les pièges à éviter ?

Un impératif majeur consiste à adapter la communication sur ces enjeux en fonction des publics. On doit parler différemment à une Direction générale et aux équipes terrain. Et l’on doit définir les bons indicateurs, la pire erreur à mon sens étant d’utiliser le % ou taux global de clients satisfaits pour manager les équipes. L’option peut paraître pertinente dans deux cas 1. Lorsqu’on initie la démarche, 2. En Communication externe, mais à l’arrivée, le constat est invariablement le même : il y aura une quasi parfaite inertie des indicateurs en dépit des efforts déployés, et l’étude finira au placard ! L’usage de scores me semble infiniment plus recommandé dans une perspective de management. Cela nécessite un peu de travail de pédagogie, mais c’est un très bon investissement dans la durée !

Quelles sont les recommandations que vous feriez dans la communication spécifiquement orientée vers la direction générale de l’entreprise ?

Au-delà des évidences sur la qualité formelle et la périodicité des communications, je crois qu’il est extrêmement important de rapprocher les résultats des études de satisfaction avec les enjeux économiques de l’entreprise. Il y a une frilosité assez évidente des équipes études pour aller dans ce sens (elles n’y croient pas), mais je pense pourtant qu’il s’agit d’une condition essentielle pour intéresser et impliquer les Directions générales des entreprises. Dire que le risque de perte pour l’entreprise est de X millions d’euros, parce que c’est le poids des clients insatisfaits dans le Chiffre d’Affaire, c’est infiniment plus mobilisateur que de signaler une baisse de 2 points d’un indicateur de satisfaction global !

Et pour les équipes opérationnelles ?

Il faut mobiliser les gens sur des objectifs clairs, à la fois réalistes et challenging. Et mettre les moyens qu’il faut pour marketer ce que fait l’entreprise sur les enjeux de satisfaction-client, avec pourquoi pas un petit plan de com inter, un blog, ou en tout cas des points de rendez-vous pour les collaborateurs de l’entreprises. Le fait de pouvoir afficher les résultats d’une équipe donnée, avec les évolutions et un benchmark, constitue un gage d’efficacité important. Et il faut bien évidemment utiliser toutes les nouvelles possibilités offertes avec les solutions de Web-reporting, notamment pour toutes les procédures de feed-back clients et de mesures « à chaud ».

Les aspects de management et de communication apparaissent comme essentiels. Jusqu’où les instituts peuvent-ils aller dans ce domaine ?

Nous avons de plus en plus de demandes qui vont en effet dans le sens d’un accompagnement des équipes des entreprises sur ces sujets. Nous pouvons bien sûr faciliter les choses, mais nous nous devons aussi avoir une vision claire de là ou s’arrête notre métier. Nous devons respecter les règles déontologiques de la profession, et les codes de conduite formulés par Syntec, qui stipule à juste à raison que nous ne pouvons pas être juge et partie, mesurer et intervenir en conseil sur le déploiement des plans d’action par exemple. Si la demande du client va dans cette direction, nous les orientons vers des acteurs comme l’Académie du Service par exemple, qui a une réelle expérience sur ces sujets.

Vous avez commencé à l’évoquer, en parallèle des études de satisfaction classique, on assiste à un fort développement des pratiques de type « feed-back management ». Comment voyez-vous l’articulation entre ces différents systèmes ?

En réalité, je crois qu’il y a trois métiers. L’étude, l’avis, et l’écoute. L’étude est notre activité historique, avec des enquêtes dites « à froid » et avec une forte exigence de représentativité des échantillons. Lorsqu’on est dans le domaine de l’écoute ou du feedback, on ne vise pas la représentativité, mais la réactivité ; la posture étant d’être dans une écoute permanente du client pour pouvoir agir, et lui répondre en particulier si son expérience est négative, individuellement. Et il y a bien sûr un enjeu majeur pour les entreprises à savoir organiser la captation de ces flux d’information et la façon d’innerver l’organisation à partir de ceux-ci.

Est-ce qu’il n’y a pas un risque que ces dispositifs remplacent progressivement les études traditionnels ?

C’est vrai, cela peut poser question en effet, avec une géométrie variable selon le niveau de maturité des entreprises. Les moins matures vont jusqu’à considérer qu’une étude classique ne présente aucune utilité face à des avis clients recueillis sur un site tiers, de type TripAvisor par exemple. Les plus matures ont elles bien compris que les avis ne représentaient qu’une vision très parcellaire, et ils ont bien intégré la nécessité de mettre en œuvre des études à froid pour piloter leur satisfaction-client. Mais il est clair que les imbrications sont de plus en plus fortes. Rien n’empêche, par exemple dans le cadre de la réalisation d’une importante étude de satisfaction on-line, de proposer aux clients satisfaits que leurs perceptions soient intégrées sur un site d’avis ! On fait ainsi remonter considérablement le pourcentage d’avis positifs vis à vis de l’entreprise !

J’entends qu’il y a une complémentarité entre étude et feed-back management, mais dans quels termes définiriez-vous celle-ci ?

Je crois vraiment en effet que les entreprises ont besoin de ce double dispositif. Elles ont besoin d’un système « non-scientifique » d’écoute et de feedback management, pour faire de la qualité et être engagé dans une dynamique d’amélioration permanente. Mais ces éclairages ont une limite : ils donnent une vision morcelée de l’expérience client, alors que l’entreprise a besoin d’avoir une vision d’ensemble. D’où la nécessité de mettre en œuvre, au moins de temps en temps, des dispositifs plus conséquents qui permettent de bien appréhender les interactions entre les différents « moments » de la vie du client et de son expérience, et de mesurer l’importance relative de ces grandes composantes. Cela donne à l’entreprise, en complément de cette vision opérationnelle que nous avons évoquée, une vision de la meilleure façon d’allouer ses ressources, entre la qualité des produits ou le service client par exemple. Mais vous avez raison d’insister sur la question de cette complémentarité. Dans les études de satisfaction, on ne peut pas ne pas tenir compte de la montée en puissance des systèmes d’écoute. Cela oblige à réaliser des études peut-être moins fréquemment, mais des études plus conséquentes, qui fassent le tour de l’expérience client avec peu de questions pour chaque aspect, dans une perspective qui est donc à la fois « macro » et holistique.

Quelles sont enfin les entreprises que vous citeriez en exemple, en particulier sur cet enjeu du passage des études de satisfaction à l’action.

J’en ai plusieurs à l’esprit :

- Canal + Service Client, via un suivi digital en flux tendu de l’experience client. Management au quotidien des équipes via des résultats accessibles en Web reporting. De forts enjeux managériaux, compte tenu du nombre de conseillers téléphoniques concernés (plus de 1500 personnes) et de l’intéressement des prestataires (bonus-malus) calé sur les chiffres de la satisfaction clients. Une cellule de « Customer care »  a été mise en place pour « rattraper » les clients repérés comme détracteurs ou très insatisfaits avec un réel taux de succès !  

- Française des Jeux Service client, qui a transformé sa mesure ponctuelle annuelle avec un tracking permanent et des tableaux de bords mensuels. Cette mesure est nécessaire car le service client de FDJ est pris en charge par plusieurs prestataires, comme Canal +.

- Redcats, la partie Intl de  la Redoute  qui s’est doté depuis plus de 3 ans d’un reporting satisfaction et fidélité client « full Web - flux tendu » avec un Web reporting de résultats. Les équipes de tous les  pays  pilotent la satisfaction et les attentes clients suite à une commande, au plus près possible de l’évènement et des étapes du parcours client.

Je pense également à VVF. C’est un cas qui me semble particulièrement intéressant dans le tourisme social, du fait des moyens de l’entreprise, qui n’ont rien à voir avec ceux d’un grand groupe international. Cela ne les a pas empêché de mettre en place une vraie dynamique de mesure et d’action avec des outils de type score.

Je pense enfin à un autre cas, assez atypique, celui d’une chaine de campings de luxe qui s’appelle Les Castels. Voilà une entreprise de taille relativement modeste, dans un secteur d’activité assez particulier et qui me semble exemplaire dans l’écoute et la communication qu’elle a avec ses clients, mais aussi en interne, tant auprès des patrons de sites qu’auprès des équipes. Comme quoi il y a de très belles réussites et des exemples à suivre dans des univers auxquels on ne pense pas forcément à priori !


 POUR ACTION 

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